国开中央电大专科《管理学基础》期末考试案例分析题附答案.docx

1、国开中央电大专科国开中央电大专科管理学基础管理学基础期末考试案例分析期末考试案例分析 题题附答案附答案 某公司的管理制度 某汽车制造公司有一项提案制度即“好产品、 好主意”。 该公司到处都挂着这样的标 语。实施提案制度的最初一年只征集到 183 条建议， 随后逐年递增， 建议采用率也在上 升。 2005 年， 员工提出的建议首次超过 1 万条，采用率为 57%； 2010 年提出建议达 5 万条， 采用率为 88%；2015 年提出建议高达 8. 6 万条， 采用率高达 94%。 资料表 明， 在 2010-2016 年间， 公司收集建议有 43 万条之多。提案制度取得了惊人的成效， 仅 20

2、14-2015 年， 就为公司节省了 4 千万元。 其中有不少建议每月 就可为公司节省 400 多万元。员工建议一旦被采纳， 公司将根据具体情况奖励数万元。 此外， 该公司对 于在不同阶段提出建议并被采纳的员工在月 末或年末以奖状、 奖品、 奖金等不同形式给 予鼓励。 据报导， 仅 2016 年该公司就支付了近百万元的奖金。 问题；(1) 本案例突出体现了哪项管理职能？ 答： 体现了管理的激励职能。 激励， 是指人类活动的一种内心状态。 它具有加强 和激发动机， 推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。 通常认为， 一切内心要争取的 条件： 欲望、 需要、 希望、 动力等都构成了对人的激励。 激

3、励过程就是一个由需要开 始， 到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有： 物质激励、 精 神激励、 职工参与管理和工作丰富化。 (2) 结合该公司的案例， 谈谈职工参与管理的重要性。 答：职工参与管理， 可以使职工或下级感受到上级主管的信任、 重视和赏识， 能 够满足归属感和受人赏识的需要。职工参与管理， 会使多数人受到激励。 既对个人产生激 励， 又为组织目标的实现提供了保证。该公司的职工参与制度调动了职工的积极性， 取得 了成效。 如， 2014 - 2015 年， 为公司节省了 4 千万元。 应管与不应管 某学校的李校长, 兼任市教育学会的理事长, 区政协委员。 他因常

4、参加社交活动面不 能每天都到校,但学校工作并然有序, 在校时, 他经常与教师和学生接触, 对反映的许多具 体要求他总是让分管的副校长,教务长、 总务主任解决。一次教职工大会上, 李校长念了一 张给他的条子: “你是校长, 为什么遇到问题不表态, 是权不在手,还是处理不了?” 念完条子, 李校长感谢这位老师的关心, 然后明确表示:“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做 出的, 这就是权!至于执行过程中具体问题的处理, 领导成员有分工, 因此我不能随意表态。 ” 李校长的解释, 一些教职工工仍不赞同, 他们认为, 领导班子成员多, 应是校长说了算, 否 则, 校长不是“无为而治”了吗?由于于有

5、这样一些议论, 李校长不在校时, 个别领导成员把 一些能处理的事也搁置下来, 面对这些情况, 李校长除了在领导班子内统一认识外, 又在教 职工中通过各种方式谈他的看法: 校长负责制不是按校长个人的意志办事, 特别是有关教 学改革的事情, 更不能由校长一人决定, 校长应该管他该管的。 如果学校中的所有事情都 由校长决定, 这不是有职有权, 而是个人专权。 这不但不能调动每个人的积极主动性, 还会 养成一些同志的惰性。 李校长的看法得到了领导班子成员的赞同和教师的理解, 但是仍然有 不少教职工不能理解。 问题： (1) 领导权变理论的主要内容。 答： 组织结构的领导权变理论。 这类理论都把企业组织

6、作为一个开放系统, 并试 图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。 人性的领导权变理论。 其代表人物有菲德勒。 认为人是复杂的， 要受多种内外 因素的交互影响。因而， 人在劳动中的动机特性和劳动态度， 总要随其自身的心理需要和 工作条件的变化而不同， 不可能有统一的人性定论。 领导的领导权变理论。 认为领导是领导者、 被领导者、 环境条件和工作任务结 构 4 个方面因素交互作用的动态过程， 不存在普遍适用的一般领导方式， 好的领导应根 据具体情况进行管理。 (2) 李校长的说法与做法对吗?为什么? 答： 我认为李校长的说法与做法是正确的， 因为： 李校长的说法

7、体现了分级管 理， 分工负责的组织管理原则； 李校长作为最高行政领导， 应主要抓事关学校全局的 重大决策和例外事项的管理， 日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 (3) 试用领导理论解释李校长的领导风格。 答：领导权变理论要求从领导者、 被领导者具体的环境(任务、 组织性质、 时间 的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。 从本案看， 李校 长本人能够选择民主、 放任式的领导方式， 取得了大多数领导成员和教师的认同； 从 被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自 我意识强， 所以用民主、 放任式的分权管理， 能够发扬各

8、层的主动性、 积极性。 29. 准确决策与盲目投资 大平陶瓷厂是一家中型企业， 由于种种原因， 2013 年停产近一年， 亏损 2500 万 元，濒临倒闭。 2014 年初， 郑丙坤出任厂长。面对停水、 停电、 停工资的严重局面， 老 郑认真分析了厂情， 果断决策： 治厂先从人事制度改革人手， 把科室及分厂的管理人员 减掉 3 4， 充实到生产第一线， 形成一人多用、 一专多能的治厂队伍。 老郑还在全 厂推行了“一厂多制” 的经营方式： 对生产主导产品的一、 二分厂， 采取“四统一” (统一计 划、 统一采购、 统一销售、 统一财务) 的管理方法； 对墙地砖分厂实行股份制改造；对 特种耐火材料

9、厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行， 逐渐显示了规 模跟不上市场的劣势， 从而严重束缚了企业的发展。 有人主张贪大求洋， 贷巨款上大项 目； 有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线， 显示一下新- 问题： 1. 决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么? (8 分) 2. 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6 分) 3. 科学决策需要注意哪些问题? (6 分) 本答案要点仅供参考 1. 决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?(8 分) 决策过程： 识别问题-确定决策目标-拟订可行方案分析评价方案-选择方案-实施 方案关键步骤是选择方案。 2

10、. 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6 分) 决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。 3. 科学决策需要注意哪些问题? (6 分) 科学性的决策， 要求决策者准确认识事物的发展变化规律， 并采取科学的程序和方 法， 做出符合事物发展规律的决策。 让班组做主 前进通用机器厂金属加工车间主任史涛, 不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管 理短训班学习,听到了不少专家、 学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告, 很受启 发。 给他印象最深的,是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说,根据大量 国内外研究结果及实践表明, 只要给广大职工机会, 他们就会想出高明的主意,

11、领导也会乐 于采纳。 就是说, 应当充分发扬民主,让各班组去做主, 制定有关他们工作的决策。老史觉 得这个观点很有道理。 短训班结束回到车间后,老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。 于是他把本车间第二工段的 25 名职工召集起来,对他们说,因为他们工段新近添置了高效 率的、自动化程度相当高的新设备, 几年前制定的老生产定额已不适应新情况。现在想让他 们自己讨论一下, 集体决定新的生产定额。布置完了,老史就回车间办公室去了,他觉得自己 不该参加讨论, 领导在场, 大家不易畅所欲言, 而且显得对大家不够信任, 但他坚信, 群众 准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后, 老史回到

12、那个工段。 工人们说, 他们都觉得原来的定额不够合理, 定得过高; 现在既然授权他们自己来设置定额, 经集体讨 论决定, 新定额应比原来的降低 10%。这使老史大吃一惊, 跟他本来的如意算盘截然相反, 完全出乎他的意料, 使他一时不知所措。该怎么办呢?接受大家的决定吧,又实在太低, 肯定 要赔钱, 对厂里怎么交代得过去?拒绝吧, 失信于民, 下回谁还听你的?老史实在进退两难, 只好去登门拜访孟教授, 请教他的高见。 而且心里老大不高兴: 这老书呆子, 光出傻主意坑 人, 说的那套根本不灵嘛！ 问题: (1) 孟教授讲的领导应发扬民主, 给员工决策权的说法对吗?(4 分) 为什么?(6 分) 参

13、考答案：个人决策与群体决策的关系; 领导风格与民主管理。 (2) 实行民主管理应具备哪些条件?(6 分) 该工段具备这些条件吗?(4 分) 参考答案：根据领导权变理论, 领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变 化。 实行民主管理要求员工既有工作热情, 又有必需的知识与能力该工段不具备这些条件。 准确决策与盲目投资 Y 市建筑卫生陶厂是一家国有中型企业, 由于种种原因, 2005 年停产近一年, 亏损 250 万元,题临倒闭, 2006 年初, 郑先生出任厂长, 面对停水、 停电、 停工资的严重局面, 郑丙坤认真分析了厂情,果断决策,治厂先从人事制度改革人手, 把科室及分厂的管理人员减

14、掉 3/4,充实到生产第一线, 形成一人多用, 一专多能的治厂队伍, 郑先生还在全厂推行了“一 厂多制” 的经营方式: 对生产主导产品的一、 二分厂, 采取“四统一”(统一计划、 统一采购、 统一销售、 统财务) 的管理方法, 对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租 赁承包。改制后的企业像月 是马力的列车速运行, 再显示了规横不不上市场的劣势, 从而 严重束缚了企业的发展, 有人主张贪大求洋, 贷巨款上大项目 ; 有人建议投贾上上千万元 再建一条大规模的道留生产线, 显示一下新固子的政, 先生根据积工代表大会的建议, 果断 决定将生产成本高, 劳动强度大、 产品质量差的 86 米明

15、焰煤烧随道察掉, 建成 98 米隔焰 煤绕道,并对一分厂的两条老察进行了技术改造, 结果仅花费不足 200 万元, 便使其生产的 力圆高了倍, 日前该厂已形成年产 80 万件卫生, 20 万平方米墙地砖、 5000 吨特种副火 材料三大系列 200 多个品种的生产能力, 2006 年,国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷, 厂内 外也有不少人建议赶” 潮流” , 对此, 那厂长没有盲目决策, 面是冷静地分析了行情, 经过认 真调查论证, 认为中低档瓷的国内市场潜力很大, 一味上高档卫生瓷不符合国情, 于是经过 市场考察, 该厂新上了 20 多个中低档卫生瓷产品, 这些产品一投入市场便成了震货, 目前

16、新产品产值占总产值的比例已提高到 60%以上。与 Y 市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的 是, 河南省 5D 陶覺公司, 该公司也是一家国有中型企业,20 世纪 90 年代初,它曾是全省 建材行业三面红旗之一,然固近年来在市场经挤大潮的冲击下, 由于盲口轻率,导致企业重大 决策失误, 使这家原本红红火火的国有企业债台高筑 2002 年,由国家计委,省计经委批准, 为该公司投贸 1200 万元建立大断面畜生产线,但该公司为赶市场潮流,不经论证就将其改 建为辊道客生产线, 共投资 1700 万元,由于该生产线建成时市场潮流已过,因此投产后公 司一直亏损, 在产销无望的情况下, 公司只好重新投入 100

17、0 多万元再建大断面客, 使公 司元气大伤, 债台高筑, 仅欠银行货款就达 3000 多万元, 五年来, 该公司先后做出失误的 重大经营决策 6 项,使国有资产损失数百万元, 企业不仅将以前积眾的数百万元自有资金流 失得一千二净, 而且成了一个“老大难” 企业。Y 市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省 SD 陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。 问题： (1) 决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?(8 分) 参考答案：决策过程: 识别问题、 确定决策目标、 拟订可行方案、 分析评价方案、 选择方案、 实施方案。 关键步骤是选择方案。 (2) 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?(

18、6) 参考答案：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。 (3) 科学决策需要注意哪些问题?(6 分) 参考答案：科学决策, 要求决策者准确认识事物的发展变化规律, 采取科学的程序和 方法, 做出符合事物发展规律的决策。 25. 厨房失火 张三到某人家里做客， 看见主人家厨房的灶上烟囱是直的， 旁边又有很多木材。 张 三告诉主人说：“烟囱要改曲， 木材须移去， 否则将来可能会导致厨房火灾。” 主人听了 不以为然， 没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火， 四周的邻居赶紧跑来救火， 最 后火被扑灭了， 于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳， 但是并没有请当 初建议他将木材移

19、走， 烟囱改曲的客人张三。有人对主人说：“如果当初你听了张三的话， 今天也不用准备筵席了， 而且没有火灾的损失，现在论功行赏， 原先给你建议的人没有被 感恩， 而救火的人却是座上客， 真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟， 赶紧去邀请当初给 予建议的张三来吃酒。 问题： (1) 此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ 答： 控制职能。 (2) 什么是预先控制？ 其对于有效的管理具有怎样的意义？ 答： 预先控制， 是指通过观察情况， 收集整理信息， 掌握规律， 预测趋势， 正 确预计未来可能出现的问题， 提前采取措施， 将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控 制就是“防患于未然” 它是控制的最高境界。 张

20、三给主人家的建议就体现了预先控制的思 想。 25. 厨房失火 张三到某人家里做客， 看见主人家厨房的灶上烟囱是直的， 旁边又有很多木材。 张 三告诉主人说：“烟囱要改曲， 木材须移去， 否则将来可能会导致厨房火灾。” 主人听了 不以为然， 没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火， 最后 火被扑灭了， 于是主人烹羊宰牛，宴请四邻， 以酬谢他们救火的功劳， 但是并没有请当 初建议他将木材移走， 烟囱改曲的客人张三。有人对主人说：“如果当初你听了张三的话， 今天也不用准备筵席了， 而且没有火灾的损失，现在论功行赏， 原先给你建议的人没有被 感恩， 而救火的人却是座上客， 真是

21、很奇怪的事呢！”主人顿时省悟， 赶紧去邀请当初给 予建议的张三来吃酒。 问题： (1) 此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ (2) 什么是预先控制？ 其对于有效的管理具有怎样的意义？ 参考答案： (1) 控制职能。 (2) 预先控制， 是指通过观察情况， 收集整理信息， 掌握规律， 预测趋势， 正确 预计未来可能出现的问题， 提前采取措施， 将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 预先控 制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。 （注： 管理学案例分析没有标准答案， 只要言之有理， 能够自圆其说即可） 25. 飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。 该厂现有职工 850

22、 人，其 中 500 人左右的年龄处在 40-50 岁之间， 厂长张耀明本人也已经 53 岁。 全厂 80%的 销售额和 90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车 90%是在当地销售的。然 而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。 飞跃 厂面临空前的困境。 以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决 定。 但是这两项决定遇到了多重的阻力。 迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待 岗， 同时， 企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得 不可能。减产的方案还没有具体实施， 一批又一批的车间工人已经来到厂部

23、， 表示坚决不 同意下岗。 开发新产品的困难同样不小。 飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性， 但是， 目前电动自行车的技术尚不成熟， 飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充足。 有人给张厂长举荐了一位工程师， 他具有一项电动自行车的重要专利。 张厂长很想邀请该 工程师加盟飞跃厂， 但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。 工程师的条件是飞跃厂 一次性支付他 200 万的购房款以及每年不低于 50 万的年薪，另外按销售额的 0. 1%提取 奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问 题在于， 对于平均年薪只有 2 万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

24、最近， 有家大公 司主动上门提出兼并的方案： 工厂整体迁移郊区， 80%的员工继续上岗， 原厂址另作他 用。 张厂长举棋不定， 想想企业， 想想职工， 再想想自己本人兼并以后的安排， 还有 那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？ 张厂长再一次陷入沉思 问题： (1) 减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说， 面临的制约因素分别是哪些？ (2) 对于张厂长来说， 当他做决策的时候， 要特别考虑哪些环境因素？ (3) 如果你是张厂长， 你会做出什么样的选择？ 参考答案： (1) 减产的主要制约因素是员工失业等； 转产的主要制约因素是技术和人才等； 兼 并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 (2

25、) 外部： 政策等。内部： 人才、 技术、 资金等。 (3) （不管是减产、 转产还是兼并， 张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自 己的想象， 自 圆其说即可。） 25. 把所有“鸡蛋” 放在微波炉里 著名作家马克. 吐温曾经说过： “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里， 然后看好这个篮 子。 ” 将这段话借用到企业经营上是：选择一个有前景的行业， 集中全部资源去发展， 即 实行专业化经营。 英特尔公司总裁安迪 葛洛夫对此深表赞同， 领导的英特尔一直坚守在 微处理器行业，全球市场占有率高达 90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把 所有的“鸡蛋” 都装在微波炉里， 结果创造了中国微波炉第

26、一品牌！ 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、 以战略眼光选择微波炉行业 1991 年， 格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业， 是具有战略眼光的： (1) 20 世纪 60 年代微波炉行业在美国等发达国家兴起， 至 20 世纪 90 年代进入普及期（1990 年 世界微波炉产量为 2254 万台）， 产品生产技术成熟； (2) 微波炉在中国却是曙光初现的 行业， 随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求， 微波炉市场将是一 个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3) 1990 年全国微波炉产量为 100 万台，进 口量为几万台， 虽有竞争， 但并不激烈。 二、 大胆且成功的战略转移

27、 尽管宏观状况有利， 格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆 和有魄力的。与多元化经营有很大不同， 格兰仕走的是一条战略转移之路： 1991-1993 年， 格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、 美国、 意大利引进全套具有 90 年代先进水平的微波炉生产设备和技术， 进入微波炉行 业。 1993 年， 格兰仕生产 1 万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企 业是砚华， 进口产品最大的是日本松下。 三、 集中全部资源， 夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略， 没有采取“两面作战” 的多元化方针， 而是集中全部资源， 朝认定的方向以

28、规模化为重点发展单一的微波炉行业。 对此， 格兰仕副总经理俞尧昌先生 说：“就格兰仕的实力而言，什么都干， 就什么都完了， 所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择： 在企业实力不强、 内部资源不足的情况下， 企业 应优先选择单一行业甚至单一产品为重点， 集中优势夺取市场地位， 进而成长为大企业。 1994 年格兰仕微波炉产量为 10 万台， 1995 年达到 20 万台， 市场占有率为 25. i26； 1996 年产量上升到 65 万台， 市场占有率达到 34. 85%； 1997 年产量接近 200 万台， 市场占有率为 47. 6%，高居全国市场国内外品牌榜首。

29、 四、 高处足以胜寒 1997 年 10 月 18 日， 格兰仕宣布其 13 个产品品种全面降价， 降价幅度在 29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近 50%， 占有国内市场的半壁江山， 而外国品牌 的市场占有率下降到 40%左右，国内其他品牌则不到 10%，行业元老上海的“飞跃” 、 “亚 美” 已跌至 1%以下。 格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断 点 41%的基础上， 格兰仕并没有满足， 而是继续扩大规模，1998 年设计生产能力为 450 万 台。 该目标实现后， 格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。 问题： (1) 格兰仕进行战略转移的依据是什么

30、？ (2) 格兰仕是怎样成为微波炉大王的？ (3) “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里， 然后看好这个篮子” ， 包含了怎样的管理思 想？ 参考答案： (1) 格兰仕进行战略转移的依据是什么？ A. 在当时的中国， 微波炉属于朝阳产业， 具有巨大的市场潜力。 B. 集中优势资源， 引进了先进的生产技术。 (2) 格兰仕是怎样成为微波炉大王的？ 准确的市场定位， 正确的发展战略， 以及正确的经营战略等， 促使格兰仕成为微 波炉大王。 (3) “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里， 然后看好这个篮子” ， 包含了怎样的管理思 想？ 密集型发展战略， 也就是专业化发展战略。 集中利用资源， 提高资源利用效率。

31、 25. 某公司的管理制度 某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度， 建立于 20 世纪 50 年代， 即“好 产品、好主意”，该公司到处都挂着这样的标语。实施建议制度的最初一年只征集到 183 条 建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1982 年， 员工提出的建议首次超过 1 万 条，采用率为 57%； 1988 年提出建议达 5 万条， 采用率为 88%；1990 年提出建议高 达 8. 6 万条， 采用率高达 94%。 资料表明， 在 1990-1996 年间， 公司收集建议有 43 万条之多。建议制度取得了惊人的成效， 仅 1985 -1986 年， 就为公司节省了 4 千万元

32、。 其中有不少建议每月就可为公司节省四五百万元。员工建议一旦被采纳， 公司将根据具体 情况奖励数万元。 此外， 该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月 末或年末以 奖状、 奖品、 奖金等不同形式给予奖励。 据报导， 仅 1986 年该公司就支付了近百万元 的奖金。 问题： (1) 本案例突出体现了哪项管理职能？ (2) 根据该公司的案例， 谈谈职工参与管理的重要性。 参考答案： (1) 本案例突出体现了哪项管理职能？ 体现了管理的激励职能。激励， 是指人类活动的一种内心状态。 它具有加强和激发 动机， 推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。 通常认为， 一切内心要争取的条件： 欲 望、

33、需要、 希望、 动力等都构成了对人的激励。 激励过程就是一个由需要开始， 到需 要得到满足为止的连锁反应。 现代企业通常采用的激励方法有： 物质激励、 精神激励、 职 工参与管理和工作丰富化。 (2) 根据该公司的案例， 谈谈职工参与管理的重要性。 职工参与管理， 可以使职工或下级感受到上级主管的信任、 重视和赏识， 能够满 足归属感和受人赏识的需要。职工参与管理， 会使多数人受到激励。 既对个人产生激励， 又为组织目标的实现提供了保证。该公司的职工参与制度调动了职工的积极性， 取得了成 效。 如， 1985 -1986 年， 就为公司节省了 4 千万元。 25. 文化到位找到新感觉 四川华诚

34、银华集团有限责任公司（以下简称银华公司） 坚持一手抓生产经营，一手 抓企业文化建设。 二者互为促进， 企业保持连续八年盈利， 去年又创利润 1680 万元， 居 省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、 省文明单位称号的本色。 一、 认识到位 随着经济体制改革的深化， 银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样， 企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？ 出路何在？ 公司调查分析后认为， 社会的巨大变革、 企业生存空间和职工心态的变化， 使得计划经济时代形成的理念、 制 度、 方法已成为桎梏， 必须改革， 把创建先进的企业文化引入经营管理。高度的重视带 来自觉的行动。 20 世纪 90

35、 年代至今， 银华公司把企业文化建设摆在头等位置。 公司 董事长、 党委书记、 总经理胥明东说： “在新的世纪， 拥有文化优势， 也就拥有竞争优 势。”全公司各部门高度一致， “一把手” 抓“两手”， “两手” 都要硬。 二、 机制到位 银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先， 建立考核机制。 结合 企业实际， 公司出台了 15 个实施细则， 实行量化考核。其次， 建立民主管理监督机制。 银华公司把企业的产量、 质量、 利润、 成本、 发展规划等重大情况定期公布， 并经过 摸索形成公司、 分厂、 轮班三级公开制度， 职工对应知的事情了如指掌。再次，完善分 配制度， 各个岗位的工作

36、全部量化， 职工对照公开栏公布的个人奖罚、 产质等情况就能 算出自己本月 的收入。 最后， 人才选拔机制。 银华坚持实施四个人才培养“工程” ， 仅“九 五” 期间就造就人才 560 人。在选择使用上， 坚持德才兼备的原则， 面向市场择优， 实 行公推公选制度。 三、 教育到位 银华公司认为； 企业文化的核心是培育先进的企业精神， 并在职工的工作中得到体 现， 培育的途径则是教育。职工日常行为是企业文化的具体体现。 银华公司注重引导和规 范。 首先， 要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况， 准确把握企业总体情况和 职工具体情况。 其次， 以先进典型引导群体行为。 公司建立劳模培养制度，

37、每年评选百 名劳模。 公司还常年开展“巾帼建功”、 “百千万无疵”、 “操作明星” 等竞赛。 抓住学习不放松。 公司按照学习型组织的要求改造企业。 坚持政治学习， 每月 两次。 公司年年都有职工培 训规划， 月 、 季有落实， “操作技术培训”、“成本核算培训” 等贯穿全年始终，形式多样， 特色鲜明。 四、 投入到位 银华公司总经理认为， 企业文化建设之所以叫做一把手工程， 是因为它同经济工作 一样，投入是关键， 没有投入就没有产出。投入包括人、 财、 物。 公司虽然近几年大幅 度精简非生产人员， 但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的 职能部门和人员， 分厂有专职总支、

38、 支部副书记、 分工会主席、 政工干事，各司其职、 各负其责， 党政工团齐抓共管。银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。 仅“九五” 期 间， 公司就投资 450 余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化 美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程” 等项目。 厂大门内外宽敞整清、 气势宏伟， 蓝底白字的 企业精神、 质量方针、 质量承诺牌醒目矗立， 宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着 最新的报纸供人阅读， 黑板报写着各班职工奖惩及当月 的产量和质量数据。 入夜，生活 区、 职工活动中心、 图书阅览室霓虹灯闪烁， 一片通明， 形成了独具银华特色的企业文 化氛围。 问题： (1

39、) 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ (2) 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ (3) 怎样认识企业文化的本质和作用？ 参考答案： (1) 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 随着经济体制改革的深化， 银华公司的管理和发展出现了困难。 通过调查分析， 认 为必须引入先进的管理理念， 即企业文化。 (2) 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 从机制方面， 银华公司建立和完善了考核机制、 监督机制、 分配制度、 人才选拔 机制等。 从教育方面， 银华公司注重引导和规范职工的日常行为； 定期组织员工学习等 等。 加强投入， 包括人、 财、 物的投入。 (3) 怎样认识企业文化的本

40、质和作用？ 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特 色的精神财富及其物质形态。 它包括三个部分： 精神文化、 制度文化和物质文化。优秀 的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位， 产生品牌效应， 拓展市场和增加产品 附加值； 对内则形成强大的凝聚力， 起到学习、 维系和激励的功能， 引导、 协调并约 束员工行为， 在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致， 促进企业和个人的共同 成长。 25. 李科长的烦恼 李平（女）， 大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业， 在车间任技术员。 李平工作认真负责， 一年后经厂领导同意， 又考上同专业的硕士研究

41、生， 三年后研究生 毕业， 应原厂的要求， 再回原厂工作。该厂技术科科长前一年退休， 技术科暂由王副科 长负责。 王副科长及其他技术员虽然资历较长， 但均为本科以下学历。 此时企业正急需 开发一些新产品， 而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以 前的工作有良好的印象， 于是， 企业决定任命李平为技术科科长。 正式任命之前， 厂长 在与李平谈话中指出： 要与科里的其他老同志团结。 她的工作一方面是负责技术科的全面 领导， 另一方面的重点是负责新产品的开发工作。该厂技术科目前有两个副科长，均为男 性： 王副科长现已 56 岁， 中专毕业， 建厂初期就进厂工作，已有 30 余

42、年， 对该厂 的各项技术工作都十分熟悉， 工作经验很丰富， 与现任各位厂领导关系都很好，由于其学 历较低， 不适应当前科学技术发展的要求， 没有任命为正科长。 夏副科长 40 岁，本科 学历，十年前调入该厂， 五年前曾参与当时的一系列新产品开发， 获得成功， 其中部分 产品成为目前该厂的主导产品， 但考虑到其现有技术知识结构， 与当前正在开发的新产品 不适应， 而且他与王副科长关系不很融洽，也没有任命为科长。 技术科还有其他 7 名技 术员， 除一位是去年分配来的女大学生外， 其余都是男性， 年龄均在 35-50 岁之间。 由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否， 对企业有重大的影响。

43、 所以， 该 厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长， 李平科长任副组长， 但由李平具体负 责， 小组成员还包括夏副科长、 两名技术人员， 销售科和供应科各一名副科长。李平感 到自己虽然有较多的专业知识， 但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈， 有较多的工作经验。 因此， 在分配工作任务、 确定技术措施、 进行产品设计等方面， 李 平都通过各种会议征求大家的意见， 充分民主， 共同商定。 一段时间后， 李平感到同事 们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待， 往往有时还没有深入研究， 大家 就给予否定。 王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议， 这些

44、建议 又与李平的建议相左， 厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结， 夏副科长对新产 品开发已有一套自己的方案， 但李平很清楚地知道那是不可行的， 从其责任心来讲也是不 能同意的， 可又不好意思由自己直接来推翻， 希望由新产品开发领导小组做出决议，但组 长（分管副厂长） 又不表态， 其他成员似乎是无所适从。 有时王、 夏二人对科里的一些 工作意见不一致， 李平也感到十分为难。 科里工作效率低， 士气也不高， 李平感到这个 科长真是很难当。 问题： (1) 你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？ (2) 如果李平担任厂技术科科长的工作， 怎样打开工作局面？ 参考答案： (1) 你认为谁更胜任厂技

45、术科科长的工作？三人各有优势与不足， 都具有当科长的条 件， 关键取决于该企业的人际背景。 (2) 如果李平担任厂技术科科长的工作， 怎样打开工作局面？ 李平缺少人际协调技能， 她要补充管理方面的知识。 另外， 高层管理者也应该给 予相应的支持。 25. 厨房失火 张三到某人家里做客， 看见主人家厨房的灶上烟囱是直的， 旁边又有很多木材。 张 三告诉主人说：“烟囱要改曲， 木材须移去， 否则将来可能会导致厨房火灾。” 主人听了 不以为然， 没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火， 最后 火被扑灭了， 于是主人烹羊宰牛，宴请四邻， 以酬谢他们救火的功劳， 但是并没有请当

46、初建议他将木材移走， 烟囱改曲的客人张三。有人对主人说：“如果当初你听了张三的话， 今天也不用准备筵席了， 而且没有火灾的损失，现在论功行赏， 原先给你建议的人没有被 感恩， 而救火的人却是座上客， 真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟， 赶紧去邀请当初给 予建议的张三来吃酒。 问题： (1) 此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ (2) 什么是预先控制？ 其对于有效的管理具有怎样的意义？ 参考答案： (1) 此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ 控制职能。 (2) 什么是预先控制？ 其对于有效的管理具有怎样的意义？ 预先控制， 是指通过观察情况， 收集整理信息， 掌握规律， 预测趋势， 正确预 计未来可

47、能出现的问题， 提前采取措施， 将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就 是“防患于未然” ， 它是控制的最高境界。 （注： 管理学案例分析没有标准答案， 只要言之有理， 能够自圆其说即可。） 25. 飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。 该厂现有职工 850 人，其 中 500 人左右的年龄处在 40-50 岁之间， 厂长张耀明本人也已经 53 岁。 全厂 80%的 销售额和 90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车 90%是在当地销售的。然 而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。 飞跃 厂面临空前的困境。以张

48、耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决 定。 但是这两项决定遇到了多重的阻力。 迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待 岗， 同时， 企业无法获得足够的收入， 因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变 得不可能。 减产的方案还没有具体实施， 一批又一批的车间工人已经来到厂部， 表示坚 决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。 飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可 能性， 但是， 目前电动自行车的技术尚不成熟， 飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不 够充分。 有人给张厂长举荐了一位工程师，他拥有一项电动自行车的重要专利。 张厂长很 想邀请该工程师加盟飞跃厂， 但该工程师开

49、出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件 是飞跃厂一次性支付他 200 万的购房款并每年给予不低于 50 万的年薪，另外按年销售额 的 0. 1%提取奖金。 张厂长认为， 如果工程师的专利能够用得上， 飞跃厂付出这样的代 价还是值得的。 问题在于， 对于平均年薪只有 2 万元的全厂职工能够接受这样的条件 吗？最近， 有家大公司主动上门提出兼并的方案： 工厂整体迁移郊区， 80%的员工继续 上岗， 原厂址另作他用。 张厂长举棋不定， 想想企业， 想想职工， 再想想自己兼并以 后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？ 张厂长再一次陷入沉思 问题： (1) 减产和转产以及兼并方案对

50、于飞跃厂来说， 面临的制约因素分别是哪些？ (2) 对于张厂长来说， 当他做决策的时候， 要特别考虑哪些环境因素？ (3) 如果你是张厂长， 你会做出什么样的选择？ 参考答案： (1) 减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说， 面憔的制约因素分别是哪些？ 减产的主要制约因素是员工失业等； 转产的主要制约因素是技术和人才等； 兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 (2) 对于张厂长来说， 当他做决策的时候， 要特别考虑哪些环境因素？ 外部： 政策等。 内部； 人才、 技术、 资金等。 (3) 如果你是张厂长， 你会做出什么样的选择？ （不管是减产、转产还是兼并， 张厂长可以做出任意选择。） 25