人力资源专业员工关系管理全册完整教学课件3.ppt

1、员工关系与管理沟通员工关系与管理沟通 沟通概论沟通概论 教师信息简介 姓名：马秋卓 学院：经济管理 联系： 微信：课后沟通 课程说明课程说明 上课时间：每周三8：00-9：35 地点：四教 402 课堂纪律要求 参考书目 ： 康青康青 管理沟通管理沟通，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社 李锡元 管理沟通，武汉大学出版社 南志珍 管理沟通，中国市场出版社 杰拉尔丁E海因斯 管理沟通策略与应用，北京大学出版社 课程大纲课程大纲 注：1.本课程计划根据实际情况可能会有微调； 2.请同学们根据此课程安排尽量提早预习，阅读教材相关内容。 校历时间内容 1第三周9月11日沟通概论 2第四周9月18日

2、管理沟通、组织沟通 3第五周9月25日- 4第六周10月2日- 5第七周10月9日- 6第八周10月16日群体、团队沟通 7第九周10月23日会议沟通 8第十周10月30日倾听 9第十一周11月6日面谈、口头沟通 10第十二周11月13日书面沟通 11第十三周11月20日危机沟通 12第十四周11月27日人际冲突沟通 13第十五周12月4日压力沟通 14第十六周12月11日自我沟通 15第十七周12月18日非语言沟通、跨文化沟通 16第十八周12月25日复习考试 考核方式考核方式 期末考试 60 平时成绩 40 课堂出勤情况 15 35 课堂小作业 课程讨论、活动、发言情况 25 第一章第一章

3、 沟通概论沟通概论 沟通的定义 1 沟通的基本模型 2 管理沟通的相关理论 3 课前案例课前案例 邱如萍的人格魅力 “除了必需的工作技能，我很看重品质 、个性、幽默感和责任感” 最难打交道的员工： 1.满腹牢骚； 2. 桀骜不驯； 3. 能力差 邱如萍认为，与这些人沟通最有 效的方法是深入了解他们。 你会抱着一种什么心态与这些人 沟通？ 沟通的定义沟通的定义 什么是沟通什么是沟通? 沟通是人们通过语言和非语言方式传递 并理解信息、知识的过程，是了解他人 思想、情感、见解和价值观的一种双向 互动的过程。 沟通的层次沟通的层次? 第一层：专门技术 第二层：心理活动 第三层：管理工具 有效的 交流是

4、沟通的前提 企业的管理，日常生 活中的管理 妈：今天学习怎样？ 辛苦吗？ 儿子：妈你吃饭了吗？ 这样的交流有效吗？ 存在沟通吗？ 沟通的层次沟通的层次 第一层：专门技术信息的发送与接收 第二层：心理活动解释+理解，需要知识的 参与 第三层：管理工具达到某种管理的目的， 对信息的理解和执行过程 沟通的实质沟通的实质 符号象 征过程 文字 表情 动作语气 语调 回忆：如果使用QQ 或者微信进行板面 聊天，缺少哪个或 哪些符号？ 使用媒体社交工具进 行聊天，缺乏语调、 语气与动作等。所谓 “表情”也只是图画， 一般是静态的 符号指向现实的事物， 本身没有意思。例如， 你知道多少种“约会” 的表达？

5、沟通的主体必须在同 一个“频道”上。否 则，就“没有共同语 言”。你是否有亲身 经历？ 符号的意义是变化的， 例如：请你列出现今 流行的网络用语，寻 找它与字面意思的差 别。 思考：为什么需要沟通？思考：为什么需要沟通？ 这是什么？这是什么？ 这些框框全是正方形吗？这些框框全是正方形吗？ 哪条红线更长？哪条红线更长？ 思考：为什么需要沟通？思考：为什么需要沟通？ 视角、听觉、角度的差异 沟通的目的是？ 解决问题 在工作场所中赢得好感和尊重 沟通的作用与意义沟通的作用与意义 1. 个体生存的基本条件（必要条件） 是否听过“感觉剥夺”实验？ 2. 个体成长的需要 “使用”沟通来满足不同层次的需要；

6、 苹果换苹果 VS 思想换思想 3. 组织系统健康运行的润滑剂 沟通的过程沟通的过程沟通的基本模型沟通的基本模型 信息编码传递接收译码理解 反馈 噪音 传送者接收者 渠道 具有信息并试图进 行沟通的人。 沟通人想要传递的 观念与情感。 选择某种符号来代 表信息表达者试图 表达的内容，而这 种符号是能被接收 者理解的。 信息与编码 的区别 沟通信息所传达（接 受、发送）的方式。 人的五种感官都可以， 大部分来自视听。 信息源发出的信息 的接收人。 根据自己的经验将信 息转译为自己能理解 的内容大脑皮层 或情绪脑等。 沟通的过程沟通的过程沟通的基本模型沟通的基本模型 嗓音：任何一个环节都可能出现的

7、干扰，它 可能对沟通造成影响； 信息源的信息不充分或不明确解决一厢 情愿的办法是跟对方讲清楚； 信息没有被有效地或正确地转换、误用沟通 方式没有正确地表达爱（“死缠烂打”地 追女生？）； 信息理解错误“女生都是很理想化的”； 除此之外，还有沟通时的背景、反馈等部分可能出现嗓音。 沟通的基本模型沟通的基本模型 1.信息信息 信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或实现酝信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或实现酝 酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起始点。信息是发送者和酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起始点。信息是发送者和 接受者要分享的思想和情感所组成。接受者要分享的思

8、想和情感所组成。 2.2.传送者与接受者传送者与接受者 传送者：产生、提供用于交流的信息，初始者，处于主动地位。 接收者：被告知事实，观点或被迫改变自己的立场，行为等。处于 被动地位。 沟通的基本模型沟通的基本模型 3.3.编码与译码编码与译码 编码 发送者把自己的思想、观点、情感等信息转换成可以传 送信号的过程。 译码 接收者将获得的信息信号解译为可理解信息的过程。 4.4.渠道渠道 渠道是信息经过的路线，或信息得以从传送者传递到接 收者所凭借的手段。 沟通的基本模型沟通的基本模型 5.反馈反馈 接收者对于传送者传来的信息所做出的反应。 如：观众对歌星的表演反应 学生对老师讲课的反应 6.6

9、.噪音噪音 沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切 因素。 思考：沟通中有哪些障碍？思考：沟通中有哪些障碍？ 一个故事一个故事 我的母亲是个非常好的人，自小，我就看到她努力地维持一个家。 她总是在清晨五时起床，煮一锅热腾腾的稀饭给父亲吃， 因为父亲胃不好，早餐只能吃稀饭。 然后，还要煮一锅干饭给孩子吃，因为孩子正在发育，需要吃干饭， 上学一天才不会饿。 每个星期，母亲会把榻榻米搬出去晒，晒出暖暖的太阳香。 每天下午，母亲总是弯着腰，刷着锅子，我们家的锅子每一个都可以 当镜子用，完全没有一点污垢。 晚上，她努力蹲在地上擦地板，一寸一寸仔细地擦拭， 家里的地板比别人家的床头还干净，打着赤脚也找不

10、到一丝灰尘。 我母亲是个认真辛劳的好女人。 然而，在我父亲的眼中，她却不是一个好伴侣。 我成长过程中，父亲不只一次地表示他在婚姻中的孤单，不被了解。 我的父亲是个负责的男人。 他不抽烟、不喝酒，工作认真，每天准时上下班，暑假还安排功课表， 安排孩子们的作息，他是个尽责的父亲，督促孩子在功课上有所成就。 他喜欢下棋、写书法，沉浸在古书的世界。 我的父亲是个好男人，在孩子们眼中，他就像天一样大，保护我们、 教育我们。 只是，在我母亲的眼中，他也不是一个好伴侣，我成长的过程中， 我 经常看到母亲在院子的角落中，暗暗无声地掉泪。 父亲用语言，母亲用行动，表达了他们在婚姻中所面对的痛苦。 成长的过程中，

11、我看到、也听到父亲与母亲在婚姻中的无奈，也看到、 感受到他们是如此好的男人与女人，他们值得一椿好婚姻。 可惜的是，父亲在世的岁月中，他们彼此的婚姻生活都在挫折中度过， 而我，也一直在困惑中成长，我问自己：两个好人为什么没有好的 婚姻 一个故事一个故事 我长大后，进入婚姻，渐渐了解这个问题的答案。 在婚姻的初期，我就像母亲一样，努力持家，努力地刷锅 子、擦地板，认真地为自己的婚姻而努力。 奇怪的是，我不快乐；看看我的先生，似乎他也不快乐。 我心中想，大概是地板不够干净，饭菜烧得不够好，于是， 我更努力擦地板，用心做饭。 似乎，我们两个人还是不快乐。 直到有一天，我正忙着擦地板时，先生说老婆，来陪

12、 我听一下音乐 我不悦地说没看到还有一大半的地方没有擦 这句话一说出口，我呆住了，好熟悉的一句话，在我父亲 母亲的婚姻中， 母亲也经常这样对父亲说。 我正在重演父母亲的婚姻，也重复他们在婚姻中的不快乐。 我停下手边的工作，看着先生，想到我父亲. 他一直在婚姻中得不到他要的陪伴，母亲刷锅子的时间都比陪他的时间长。 不断地做家事，是母亲维持婚姻的方法，她给父亲一个干净的家，却从未陪伴 他， 她忙着做家事，她用她的方法在爱父亲，这个方法是做家事。 而我，我也用我的方法在爱着我的先生。 我的方法也是母亲的方法，我的婚姻好像也在走向同一个故事两个好人却没 有好婚姻。 我的领悟使我做了不一样的选择。 停下

13、手边的工作，坐到先生的身边，陪他听音乐，远远地看着地上擦地板的抹 布，像是看着母亲的命运。 我问先生你需要什么 我需要妳陪我听听音乐，家里脏一点没关系呀，以后帮 妳请个佣人，妳就可以陪我了先生说。 我以为你需要家里干净，有人煮饭给你吃，有人为你洗 衣服. 我一口气说了一串应该是他需要的事。 那些都是次要的先生说。我最希望妳陪陪我。 原来我作了许多白工，这个结果实在令我大吃一惊。 我们都用自己的方式在爱对方，而不是对方的方式。 有一种冷，叫妈妈觉得你冷！ 一个故事一个故事 自此以后，我列了一张先生的需要表，把它放在书桌前， 他也列了一张我的需求表，放在他的书桌前。 洋洋洒洒十几项的需求，像是有空

14、陪对方听音乐、有机会抱抱对方、 每天早上kiss拜拜。 有些项目比较容易做到，有些项目比较难，像是听我说话，不要给 建议。 这是先生的需要。如果我给他建议，他说他会觉得自己像笨蛋。 我想，这真是男人的面子问题。 我也学着不给建议，除非他问我，否则我就只是倾听，顺服到底，连 走错路时也一样。 这对我实在是一条不容易学习的路，不过，比擦地板要轻松多了，而 我们在需求的满足中，婚姻也愈来愈有活力。 在我累的时候，我就选择一些容易的项目做，像是放一首放松音 乐，自己有力气的时候就规划一次外地旅游这样的事情。 一个故事一个故事 有趣的是，到植物园散步是我们的共同项目、共同需 求， 每次婚姻有争吵，去到植

15、物园，总能安慰彼此的心灵。 问对方：你要什么？这句话开启了婚姻另一个幸福之 路。 两个好人终于走上幸福之路。 现在，我也知道父母亲的婚姻为何无法幸福，他们都太执 着用自己的方法爱对方，而不是用对方的方式爱 另一半。 讨论：讨论：从这个故事现有的再过中推断，之前“母亲”与 “父亲”婚姻不幸福的原因是什么？从哪一方面看出？ 沟通不良，以自我为中心是其中一个原因。 再思考，你能解决婚姻中、生活中的沟通问题，是否能 解决停业中的沟通问题？ 沟通中有哪些障碍？沟通中有哪些障碍？ A 想说的 实际说的 听到的 理解的 B 反馈的 沟通的内涵沟通的内涵 距离 距离 距离 有效沟通的策略有效沟通的策略 使用恰

16、当的沟通节奏使用恰当的沟通节奏 例如：餐厅处理投诉的方法：例如：餐厅处理投诉的方法：“势如破竹，节如机势如破竹，节如机发发” 考虑接收者的观点和立场考虑接收者的观点和立场 换位思考换位思考 充分利用反馈机制充分利用反馈机制 以行动强化语言以行动强化语言 避免一味说教避免一味说教 这些就足够了吗？这些就足够了吗？ 34 案例讨论案例讨论 -如何保持服务质量如何保持服务质量 作者的处理方法之一： 一次，我们酒店一位顾客吃排骨时吃出一根头发，桌上一 位女顾客就捂住嘴巴想呕吐。见她这样，我马上把这位女 顾客请到办公室，给她泡茶、上水果，说了许多道歉的话 ，那个菜也免单了。但是最后，顾客仍旧不满意。 这

17、个过程中我一直在思考：换菜、送果盘有时候并不能挽 回影响，怎样才能做得更好？ 如果是你，你有什么方案？ 35 我感觉到，免单也好，送果盘也好，在顾客看来，都是我 们临时的补救行为，远远不够正式！ （作者的观点在于“正式”-以给人强烈的感官及心理上的刺 激，孙子有云：势如破竹、节如机发） 如何理解-势如破竹、节如机发？ 给顾客以强有力的解方案，“强有力”指让人身心上均受到 冲击甚至震撼，同时方案中活动的实施是有条不紊的，步 骤的安排是有节奏的！ 36 作者的解决方案：理赔公约作者的解决方案：理赔公约 出现问题，双方签字，进行正式赔偿。这样 的处理方式看起来更正式、让顾客感觉倍受 尊重。后来的事实

18、证明，顾客普遍接受这种 方式。 问题问题理赔方法 在饭菜里吃出头发、苍蝇、 虫子等异物 无偿为顾客换菜或退菜， 赠送果盘；精神损失费20 元。 对饭菜质量提出疑问免费为顾客换菜 顾客的衣物或所带物品因 酒店工作人员的疏忽污染 或受损 无偿为顾客清洗、亲自送 上门精神损失费20元 如果顾客与酒店工作人员 发生争吵 并一次性向顾客赔付精神 损失费20元 37 作者的解决方案：理赔公约作者的解决方案：理赔公约 理赔公约应该在哪里出现？ 附在菜单背面，或台号背面： 大体内容如下： 38 尊敬的顾客： 您好！首先向您真诚地道歉！ 我们的服务没能让您 满意，是我们工作的失误，您提出的问题对我们是一种督 促

19、也是一种鼓励，我们一定接受您的建议，保证您下次光 临时让您和其他顾客满意。 现在您在我们酒店就餐时发 生了不快，我们将无偿为您退菜或更换价值相当的菜肴， 赠送果盘，并一次性向您赔付精神损失费20元（横线上内 容根据发生的不同情况，依据理赔公约填写不同的赔 付标准）。 再次向您真诚地道歉，敬请谅解！ 希望您 下次光临，我们的发展离不开您宝贵的意见和建议。 酒店：-（酒店盖章） 顾客：-（客人签字） 年 月 日 39 结合孙子所说，若出现问题，一步一步按规章办 事。 无偿为您退菜或更换价值相当的菜肴 赔付精神损失费20元 再次向您真诚地道歉 离不开您宝贵的意见和建议 再加上一个：出门笑脸迎客，“欢

20、迎您下次光临” 用“势如破竹，节如机发”来总结上述案 例 有效沟通的策略有效沟通的策略 使用恰当的沟通节奏使用恰当的沟通节奏 例如：餐厅处理投诉的方法：例如：餐厅处理投诉的方法：“势如破竹，节如机势如破竹，节如机发发” 考虑接收者的观点和立场考虑接收者的观点和立场 换位思考换位思考 充分利用反馈机制充分利用反馈机制 以行动强化语言以行动强化语言 避免一味说教避免一味说教 这些就足够了吗？这些就足够了吗？ 沟通的要素沟通的要素 听众 “见人说人话，见 鬼说鬼话” 信息发 送者 目的信息 环境 个人、社会、自 然环境等 渠道 反馈 例如：对演讲者 的正、负反馈等 (其它) 信息发送者的情 况影响人

21、们对信 息本身的判断。 商业目的、管理 目的等，如销售 计划会议等； 应策略性地组织 信息模块记 忆曲线？ 沟通的方式沟通的方式 告知 推销 征询 参与 低 高 低 高 内容控制程度 听众参与程度 party consulting Ads 次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回应和道 歉 25日,肯德基方面就冰块事件再次做出回应， 认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的 肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半 年以来对食品安全管理升级行动的落实情况 “马桶水是自来水，本来就很干净”，企业软文 公关 软文顾名思义是相对于硬性 广告而言，由企业的市场策 划人员或广告公司的文案人 员来负责撰写的

22、“文字广 告”。与硬广告相比，软文 之所以叫做软文，精妙之处 就在于一个“软”字，它将 宣传内容和文章内容完美结 合在一起，让用户在阅读文 章时候能够了解策划人所要 宣传的东西 看一则软文案例； 软文中的广告要植入得自然； 作业：自选一个服务商品，一家店铺或是一 项服务，对其进行软文营销 期限：一周； 字数：300字（不能超过）； 危机管理者的基本素质危机管理者的基本素质 具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展 能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战 口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听 在内部拥有权威 富有同情心，善于运用非语言与人交流 在外界的压力下能够保持冷静 精力充沛，能够长时间连

23、续工作 拥有危机沟通的知识和技能 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 重新定义重新定义 危机&问题 以时间点来划分 还未发生、感觉不对、再不处理 已经发生、若不理会、由小变大 同一件事的不同发生过程 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 危机管理方法危机管理方法 PDC方法介绍：预防、侦测、矫正 P（Prevention） 事先防患未然，不使其发生 D（Detection） 持续严密侦测，保持高度警戒 C（Correction） 若状况发生则迅速遏制，尽可能减轻伤害 助记：全面质量管理工具PDCA Plan, Do, Check, Action Plan, Do, Check

24、, Action. 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 危机管理6大步骤 找出关键重点 排序出潜在的问题 找出潜在的问题的起因 避免可能起因的发生 设置侦测系统 提出应变计划 危机管理危机管理6大步骤大步骤 找出关键重点找出关键重点 我们哪里出错了？我们哪里出错了？ 莫非定律：如果有一个地方会出错，它就一定莫非定律：如果有一个地方会出错，它就一定 会出错会出错 鼓励汇报的机制鼓励汇报的机制 保证终极目标不能出错保证终极目标不能出错 危机管理危机管理6大步骤大步骤 排序出潜在的问题排序出潜在的问题 发挥想象找出问题发挥想象找出问题&无中生有？无中生有？ 严重性严重性 99：1 回想一些

25、我们曾经失败的例子回想一些我们曾经失败的例子 合理的风险管理评估，合理的风险管理评估，eg:风险管理表风险管理表 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法-风险管理表风险管理表 提案人问题/种类影响 可能性/优 先度 建议预防 行动方案 1OOOOO 2OOOOO 3OOOOO 4OOOOO 5OOOOO 6OXOXO 危机管理危机管理6大步骤大步骤 找出潜在的问题的起因找出潜在的问题的起因 Eg:海啸海啸 回溯递推，为什么的为什么的为什么回溯递推，为什么的为什么的为什么 找出可控因素找出可控因素 避免可能起因的发生避免可能起因的发生 尽量考虑到成本、时间、效率尽量考虑到成本、时间、效率

26、一次做一个预防措施一次做一个预防措施 落脚于实现落脚于实现 危机管理危机管理6大步骤大步骤 设置侦测系统设置侦测系统 多种方式并存多种方式并存 侦测机制要有人为侦测机制要有人为/自动的控制自动的控制 提出应变计划提出应变计划 多项计划，多项计划，100%的可能性？的可能性？ 提前演练提前演练 对损失进行控管对损失进行控管 止血原则止血原则 工作问题解决流程工作问题解决流程一个玩笑一个玩笑 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 问题分析方法问题分析方法 找出可能 的原因 描述问题 确定真正 的起因 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 问题分析方法问题分析方法 1.描述问题描述问

27、题 找出错误链 定义正常（不同的标准，出现偏差，超过上下限的 容忍度，进入错误模式） 什么是错误链条，根据事实来描绘错误 定义发现点和切入点 切断未来的错误链 根据事实向前来追踪错误链 精确的描述问题 5W1H 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 2.找出可能原因找出可能原因 利用差异 当事人/物与没出问题的事人/无有什么不同 出问题的时间、次数、频率、地点、症状、大小 有何特殊意义？ 利用改变 从最后一次正常记录之后，有过什么改变？ 从最后一次正常记得之前与当时，有过什么改变？ 危机管理与问题分析方法危机管理与问题分析方法 3.确定真正的起因确定真正的起因 要用各种方法去验证 不能

28、用想象，用事实来测验 大胆假设，小心求证 80%问题源于20%的起因 求证方法求证方法： 建设性求证（尝试修复） &破坏性求证（花枯，对 比） 第第8章章 人际关系沟通人际关系沟通 人际冲突的处理人际冲突的处理 第第8章章 人际关系沟通人际关系沟通 人际关系理论 1 人际冲突处理 2 情绪管理 3 人际关系沟通人际关系沟通-课前案例课前案例 马陆的困惑（P144-P145） Q1：冲突点在哪里？ Q2：这是员工问题还是纯业务问题？ A1：主要是员工之间的信任问题（员工培训及安 装计算机系统两项业务仅仅是问题的“引线”）； A2：人际关系问题（员工问题） Q3：吴豪如何卷入这个事件之中的？ A3

29、：关心员工土气（不相信马陆的领导能力？） Q4：如果你是这三个人中的任意一个，你会怎么 做？ 人际关系理论人际关系理论 什么因素决定我们是否要和别人建立人际关系？ 为什么有些关系从未进展到较深的层次或关系一 直恶化？ 人际需求理论（Interpersonal needs theory ） 社会交换理论（Exchange theory ） 人际需求理论人际需求理论 人际需求理论主张一种关系是否开始、建立或维持，全赖人际需求理论主张一种关系是否开始、建立或维持，全赖 双方所符合的人际需求程度。双方所符合的人际需求程度。 【 SchutzSchutz（19581958，19661966） 】 人际需

30、求包括情感需求(affection)、归属需求 (inclusion)和控制需求(control)。 情感的需求反映出一个人表达和接受爱的欲望； 归属的需求是希望存在别人团体中的欲望； 控制的需求是希望成功地影响周遭的人与事的欲望。人 际关系的增进和恶化部份是由于人际需求的兼容或相悖。 Schutz的人际需求理论虽然解释了很多人际行为，但并 未说明人们如何在关系中彼此互相适应 (PS：不同的时刻不同的场景，人们对上述需求的相对 程度会不一样) 人际需求理论人际需求理论-情感需求情感需求 个个人有付出情感人有付出情感与获与获得情感的期望，並且得情感的期望，並且运用语言和非语运用语言和非语 言言的

31、方式表的方式表达达情感，和他人建立情感，和他人建立关系关系並並维维持情感需求。持情感需求。 1.缺乏人际关系缺乏人际关系（underpersonal）： 避免亲密关系，态度冷漠。表面上很友好，卻与人保持一定的情绪距 離（人际关系方面“少根筋”）。 2.过度的人际关系过度的人际关系（overpersonal）： 希望与他人有密切的情绪联系並试图建立這种关系，态度积极热情地 想与每個人建立亲密关系。但情感也不易专注，不较易获得交心的情 感（例如：追求异性“死缠烂打”的行为其实也过度的处理人际关系 的方式） 。 3.适度人际关系适度人际关系（personal）：）： 关系密切与否都能恰當地看待自己。

32、依據情況与他人保持 一定距離，也可与他人建立親密的关系。 人际需求理论人际需求理论-归属需求归属需求 個人能被他人認同接納，在群体情境中產生归属的需求，個人能被他人認同接納，在群体情境中產生归属的需求， 想要与他人建立並維持一種滿意的相互关系的需要。想要与他人建立並維持一種滿意的相互关系的需要。 1.缺乏社交（缺乏社交（undersocial）的人生活較為封閉，通常選 擇独处，內傾、退縮、避免与他人建立关系。与其他人保 持一定距離。 2.過度社交（過度社交（oversocial）的人生活中常需要同伴，無法 忍受孤独，經常向外与他人進行接觸、吸引他人注意。 3.適度社交（適度社交（social）

33、的需求，隨著情境的變化而決定自 己是否參与群体，可以一人独处，也可以參与活動以滿足 归属的需求。 人际需求理论人际需求理论-控制需求控制需求 個人希望能成功地影响周遭人事的慾望，在權力問題上与個人希望能成功地影响周遭人事的慾望，在權力問題上与 他人建立並維持滿意关系的需要。他人建立並維持滿意关系的需要。 1.逃避型（逃避型（waiver）：傾向於謙遜、服從，在与他人交往 時拒絕權力和責任。 2.独裁型（独裁型（autocrat）：）：好支配、控制他人，喜歡最高的 權力地位。 3.民主型（民主型（democrat）：根據情況適當地確定自己的地位 和權力範圍，能順從上級，亦能自己掌權。 社会交换理

34、论社会交换理论 社會學家Homans(1950,1974)認為人際互動過程中，社會 行為是一種商品交換；個人所付出的行為為了获得报酬和 逃避懲罰，降低付出的代价和提高回收利益的方式去行動。 Thibuat及Kelly(1959,1978)提出代价与报酬(cost-reward) 关系理論，交換的观点在於分析雙方付出代价与获得报酬 的情形，期待低代价高报酬的互動，人們會被最能夠提供 报酬的人所吸引。 社会交换理论社会交换理论 社会交换理论认为人际关系可藉由互动所获得的报酬 (reward)和代价(cost)的互换来加以了解。 1.报酬是指在人際关系中所获得任何正面有價值的結果， 包括物質與非物質

35、。個人對报酬的認知具差異性。 Foa（1971,1974）提出六種基本报酬的類型，包括关爱、 服務、物品、金錢、資訊、地位 2.代价代价是指個人在人際关系中所得到任何負面結果，包括 時間、精力、冲突、焦虑和自我貶抑、對方的依賴感、缺 乏與其他社交和交往的自由。研究發現在性別上具差異性： 男性較關注的是金錢、時間和精力。女性則是對伴侶的依 賴和自我認同的喪失。 社会交换理论社会交换理论 人们期待高报酬低代价的互动。 最令人满意的代价与报酬率因人而异，同一个人 也因时而异。 假如人们有许多高报酬率的关系时，设定较高的满意度 水平，因此可能对低报酬的关系不满意。投资报酬率决 定了关系或互动的吸引力，

36、 替代性选择之水平(comparison level of alternatives)。 继续维持关系与否取决于一个人觉得是否有其它的选择。 假如有一个替代性的选择可保证让人达到高水平的满意 度的话，对关系感到不满意的人将会结束其关系或互动。 但是假如没有可以替代的选择，那个人可能保持现况， 虽然不满意，但这个关系是目前最好的。 人际冲突的处理人际冲突的处理 冲突的类型 1. 内心冲突 3. 小组 冲突 4. 组织 内冲突 2. 人际冲突 5. 组织 外冲突 人际冲突处理人际冲突处理-认识冲突的类型认识冲突的类型 A B A B E C D 内心冲突内心冲突 人际冲突人际冲突 组织内冲突组织内

37、冲突 小组冲突小组冲突 组织与外部的冲突组织与外部的冲突 内心冲突的两种类型内心冲突的两种类型 1、目标冲突、目标冲突积极的和消极的两种结果的相互积极的和消极的两种结果的相互 作用作用 3种表现形式 取-取冲突：积极效果的正面选择（eg对两个都具有 吸引力的工作作出选择） 舍-舍冲突：消极效果中的正面选择（eg两份工作： 一个相当于降级；另一个是不断增加的赴外地出差， 你选哪个？） 取-舍冲突：风险性选择（eg待遇不错但要牺牲个人 业余生活的工作） 或是有选 择障碍？ 作为人事管理人员，在安排工作的时候要预计到 任务安排所带来的这些影响。 尝试针对三 种情况举出 自己的例子 内心冲突的两种类型

38、内心冲突的两种类型 2、认识冲突、认识冲突想法、态度、价值观与现实存在想法、态度、价值观与现实存在 分歧分歧 由于认识不一致的情形，使人感到紧张、不适与压力；由于认识不一致的情形，使人感到紧张、不适与压力； 自我认识与内省，提高认识角度，客观分析原因，学会自我认识与内省，提高认识角度，客观分析原因，学会 情形管理；情形管理； PS：注意多角度思考问题，这点对于在座的各位非常 重要且有效； 例如赴约时对对方人物、约会地点的场景 等的认知冲突等。 如：相亲时为什么会紧张？ 人际冲突人际冲突 人际冲突指人与人之间的认识、行为、态度人际冲突指人与人之间的认识、行为、态度 及价值观等方面存在着分歧及价值

39、观等方面存在着分歧 “囚徒困境”（静态博弈） 每个人的结果取决于他人做的什么 个人行为和联合行为的差异 人际沟通的信任基础 人际冲突人际冲突 “囚徒困境”源于经济学理论 Q：理性的囚徒，他/她会如何选呢？ 囚徒1 囚徒2 抵赖坦白 抵赖-3，-3-10，-1 坦白-1，-10-6，-6 从囚徒困境如何看马陆与苏丽的案例？ 显然，两个人都不愿意采取合作的态度。 不过，合作是要用信任做前提的； 问题是，两个人凭什么信任对方？囚徒困境 小组冲突小组冲突 小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会 影响工作效率影响工作效率 冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下

40、降或在实际冲冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲 突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展 现出来现出来 多方面原因：项目内组织分工、流程管理设计、统筹规多方面原因：项目内组织分工、流程管理设计、统筹规 划能力、个体目标差异划能力、个体目标差异 PS：所谓：所谓“小组小组”，其实是指一定规模的，其实是指一定规模的“组织组织” 小组冲突小组冲突 EX：女神的新衣女神的新衣小组参赛小组参赛小组冲突与化解小组冲突与化解 设计师1 与model达成设 计上的共识 设计师2 固持己见 并不是很好 的方案 说服 Model 张馨予 以目标

41、为向导，明确结 果的重要性例如防 止比赛过程中被淘汰； 保留对方的意见，不完 全否定例如，“你 的建议下次考虑”。 组织内冲突组织内冲突/组织外冲突组织外冲突 纵向冲突纵向冲突 组织内不同级别之间的冲突，例如由于上级控 制过严导致下属不服产生，下级对上级的不满 感觉工作权被侵犯（班级体中班干部与学生的 冲突） 横向冲突横向冲突 组织内同级别部门间的冲突（寝室内部矛盾， 学生群体之间的矛盾及班干部之间的矛盾） 利益、目标的本位主义引发 组织外冲突组织外冲突 发展过程中，与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益 相关者等外部社会复杂关系中的冲突 组织外的冲突组织外的冲突 企业可能与外部的谁产生冲突？

42、企业外部冲突企业外部冲突 来源：庄贵军, 周筱莲. 权力、冲突与合作: 中国工商企业之间渠道行为的实证研 究. 管理世界, 2002( 3) : 117- 124 与直接消费者与直接消费者 与供货方与供货方 与当地社区与当地社区 与政府部门与政府部门 与买方单位与买方单位 其它来源其它来源 比如楼盘降 价时 在已有供应商的情况下，冲突往往是由 于双方间沟通不力或缺乏沟通所造成的。 （如果送货过程明显是货不对板，那么 就不是冲突问题，而是单方面诚信问 题。） 而且，这种沟通问题往往来源于企业内 部，而不是供应源。 例如销售方对产品质量、规格的要求与 采购方不一致，导致销售时的质量与缺 货等问题。

43、 企业外部冲突企业外部冲突 如果按照解决冲突时解决冲突时合作性程度从高到低进行排 序, 依次是“相互协商”、“私人调解”、“不予 理睬”、“上告政府”和“上告法院”。 上述方案按照频率在直角坐标上呈倒U型排列 相互协商=78.9% 上告法院=9.7% 来源：庄贵军, 周筱莲. 权力、冲突与合作: 中国工商企业之间渠道行为的实证研究. 管理世界, 2002( 3) : 117- 124 原因：中国管理者重视和谐并不能仅仅从字 面理解；和谐是一个目标，代表着真正考虑 “和谐”和“密切”的人际关系, 而不是机 械地去避免冲突以保持形式上的和谐。 企业外部冲突企业外部冲突 来源：井润田；李懋；孙亚辉.

44、 我国企业组织外部冲突解决策略的实 证研究. 管理评论，2007年第5期 人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因 对于相同事物的不同认知 文化价值观的差异 个体间目标的不相容 利益的争夺 沟通机制不畅带来的误解 体制天然存在的矛盾 人际冲突的过程人际冲突的过程 潜在冲突潜在冲突 感觉冲突感觉冲突 感知冲突感知冲突 公开冲突公开冲突冲突结果冲突结果 减少合作减少合作 增加合作增加合作 人际冲突的过程人际冲突的过程 潜在冲突潜在冲突 大多出现在责任与权力的分配，目标控制和追求目标时的行为等方 面 感知冲突感知冲突 当某一方或者双方意识到差异时体现，主要表现为心里上 感觉冲突感觉冲突 与感知冲突紧密相

45、连，对实际冲突发生的可能后果加以概念化，由 此产生强烈的情绪变化 公开冲突公开冲突 冲突显性化，上升为行动阶段，问题解决紧迫性的标志 冲突结果冲突结果 消极影响（不信任、封闭、解体）&积极作用（正视问题、化解 误解、疏通阻碍） 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式 处理人际冲突过程中采取何种方式，取决于冲突个体本身 需求或目标 五种冲突处理方式代表自信与合作的不同程度的组合 自信不自信 自信型 不合作合作 对抗 回避 妥协 迎合 合作 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-回避回避 不自信且不合作采取退缩或中立的倾向不自信且不合作采取退缩或中立的倾向 不能解决问题，让冲突自行发展或避免紧张与挫

46、败不能解决问题，让冲突自行发展或避免紧张与挫败 “我还没有对这一问题作深入的了解”，“我必须收集到更多的资 料”等等。 但在一些情况下采取回避的管理方式可能是有效的：但在一些情况下采取回避的管理方式可能是有效的： 冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费 时间和精力来面对这些冲突。 当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态 度可能比较明智。 例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突 时，采取回避的方式可能会好一些。 在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-对抗对抗 自信但不合作型自信但不合作型 人际

47、关系的输人际关系的输-赢处理模式赢处理模式 一般情况下，对抗的方式只能使冲突的一方满意。对抗策略常常涉 及强权和支配因素，经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致 负面的效果。 鼓励适时性的对抗 在以下情况下，这种方式具有一定的作用： 1）必须立即采取紧急的行动。 2）为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-妥协妥协 基本合作与比较自信型 对不同观点加以平衡，将损失减少到最低程度，涉及谈 判和让步，在许多群体决策中渐渐成为一种倾向 这种方式成效有限，采取妥协的管理方式可有临时性的 效果： （1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。 （2）在

48、短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-迎合迎合 合作但不自信型 以牺牲个人目标或观点为代价 当冲突问题不太重要，或需要以暂时的退让换取 长久信任时，可以考虑此策略 但凡事一味地迎合，则可能被视为软弱和顺从， 带来消极影响 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-合作合作 合作且自信型合作且自信型 合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双 方的信息，共同寻求对双方都有利的方案与有效的解决途方的信息，共同寻求对双方都有利的方案与有效的解决途 径径。 在下述情况下适于采取合作的管理方式： （1） 相关人

49、员具有共同的目标并愿意达成协议。 （2） 一致的协议对各方有利。 （3） 高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。 采取合作管理方式应遵守的原则： （1） 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。 （2） 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。 （3） 在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。 （4） 目前所做的永远比过去重要。 思考：为什么采取合作方式解决冲突明显有为什么采取合作方式解决冲突明显有 效，但却不被广泛采用呢？效，但却不被广泛采用呢？ 人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式-合作（续）合作（续） 为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不为什么采取合作方式解决冲突明显有效，

50、但却不 被广泛采用呢？被广泛采用呢？ 由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在 冲突的内在的问题和原因。 采用合作方式的过程与群体的规范不相容。 采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响 一般来讲，实施参与管理参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管集权式的管 理者易理者易于采用合作的方式。而且及时在世和合作的组织文化中， 合作的方式也只是在计划，政策制定等方面最为有效，当冲突 内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大 的冲突。 团队领导人与高高在上的 董事长。谁更愿意与其它 公司合作？ 思考：为什么采取合作方式解决冲突明显有效，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，