薪酬预算、控制与沟通.ppt

1、第八章第八章 薪酬预算、控制与沟通薪酬预算、控制与沟通 一、薪酬预算概述一、薪酬预算概述 1、内涵、内涵 第一节第一节 薪酬预算薪酬预算 预算：指特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何 种成本或代价来实现这一目标的过程。 薪酬预算：指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列 成本开支方面的权衡和取舍。 （1）降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最 大化目标能够得以实现。 （2）有效影响员工的行为。 8 员工的流动率。 8 员工的绩效表现。 2、薪酬预算的目标、薪酬预算的目标 什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什 么时候

2、出现的？ 员工的内部流动？ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？ 3、薪酬预算过程中的一些关键决策、薪酬预算过程中的一些关键决策 二、薪酬预算环境二、薪酬预算环境 （1）经济情况。 （2）劳动力市场供求情况。 （3）市场薪酬水平。 （4）生活成本。 1、外部环境、外部环境 企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于： （1）员工队伍本身发生的变化。例如员工数量的增减以及员 工的流动。 在通常情况下，员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业 的平均薪酬水平。 （2）技术的进步。当科学技术的发展带来了企业技能水平的 总体上升时,即使员工总数下降，平均薪酬水平也会有所上升 。 2、薪酬预算环境、薪酬预算环境

3、内部环境内部环境 A、上年度的加薪幅度。 B、企业的支付能力。 C、企业现有的薪酬政策：薪酬水平政策和薪酬结构政策。 （3）企业现有的薪酬状况）企业现有的薪酬状况 三、薪酬预算的方法三、薪酬预算的方法 指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定 企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定 的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进 一步分配到具体的员工身上。 1、宏观接近法（自上而下法）、宏观接近法（自上而下法） 薪酬费用比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员 工人数） 一般来说，薪酬费用总额与销售额的比例大致为14%，具体数 值因企业的规模和行业而异

4、。 （1）根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额）根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 举例 假设某一公司根据过去数年的经营业绩， 得出本企业的合理薪酬费用比率为12%； 公司现有员工100名，每人月平均薪酬为 400O元，假设公司预测目标年销售额可以 增加10%。计算目标薪酬费用总额和薪酬 费用总额增长率。 年薪酬费用总额= 4000元/人/月xl2个月x100人= 480万元 年销售额= 480万元12=4000万元 此时，假设公司预测年销售额可以增加10%，即 目标年销售额=4000万元x(1+lO%)=4400万元 目标薪酬费用总额= 4400万元x 12%= 528万元 目标薪酬费

5、用总额增长率= (528-480)/480=IO% 也就是说，企业销售额提高10%，其薪酬总额亦可增加 10%，反过来，若企业欲加薪10%，则其就必须实现销售 额增长10%的年度经营目标。 亏损 销售收入线 总成本线 可变成本 固定成本 成本与收入成本与收入 销售数量销售数量 盈利 A （2）根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率）根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 盈亏平衡点是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能 够弥补其总成本而没有额外的盈利，即企业处于不盈不亏但尚可维持的 状态。 边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本 支出，而且还可以付给股东适当的股息。

6、安全盈利点则是在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能 发生风险或危机的一定盈余。 盈亏平衡点=固定成本/（1变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本股息分配）/（1变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本股息分配企业盈利保留）/（1变动 成本比率） 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬费用的各种比率： 薪酬支付最高比率（最高薪酬费用比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬费用比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬费用比率）=薪酬成本总额/安全盈利点 现在假定某公司的固定成本为2000万元(含薪酬成本1200万 元)，变动成本比率为60%，则在实现盈亏

7、平衡经营时， 盈亏平衡点=2000万元（160）=5000万元 最高的薪酬费用比率1200万元5000万元24 薪酬支付的最高比例 薪酬支付的可能比例 在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元的微弱盈利，则： 边际盈利点 = （2000万元+600万元）/（1-60%）=6500万元 可能的薪酬费用比率1200万元6500万元18.5 假设公司除有适当盈余分配600万元之外，还欲为企业的 发展保留1000万元的盈余，则会有： 安全盈利点 =（2000万元+600万元+1000万元）/（1-60%） = 9000万元 安全的薪酬费用比率 = 1200万元/9000万元= 13.3% 从上可知，

8、比较恰当的薪酬费用比率应当是13.3%。如果 超过的话，则该企业的经营已经超越常规限度，说明企 业可能已经处于比较危险的状态。 薪酬支付的安全比例 劳动分配率指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来 作为薪酬开支的费用。 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 （3）根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率）根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率 附加价值 附加价值是指企业本身创造的价值，在性质上类似家庭 的可支配收入。它是生产价值章扣除外面购买材料或劳 动力费用之后，附加在企业上的价值。 附加价值=利润薪酬费用其他形成附加价值的各项 费用 =利润薪酬费用财务费用租金折旧税收 =销售额外购部分 通常情

9、况下，在企业的附加价值中，大型企业的劳动 分配率为41%。小型企业为55%左右。 假定某公司目标销售额为5800万元,其附加价值比率(附 加价值/销售额)为40%，目标劳动分配率为45%,则企业 可用的薪酬费用总额为: 5800万元*40%*45%=1044万元 若此企业欲使薪酬费用总额上涨到1570万元，则其必须 实现的销售额为： 1570/40%/45% = 8722万元 假定某公司上年度薪酬费用总额为1225万元，附加价 值为2988万元，本年度第一季度薪酬费用总额为423万 元，附加价值为986万元；按照惯例，企业拟从4月份 起调整薪酬，预计今后三个月的月平均附加值可达364 万元，则

10、合理的薪酬调整幅度的计算如下： 年度劳动分配率=1225/2998 =102.1(月平均)/249(月平均) = 41% 本年度第一季度劳动分配率=423/986 = 141（月平均）/329（月平均） =43% 本年度第一季度的劳动分配率与上年度相差不大。经营 者通过综合考虑各种因素之后，决定本年度第二季度的 劳动分配率与第一季度相同，仍为43%，则： 第二季度月平均目标薪酬费用总额=364万元x 43% = 156. 5万元 公司4月份平均薪酬可调升幅度=156.5万元141万元 =15.5万元 调升比率=15.5万元/141万元100% =11% 2、微观接近法（自下而上法）、微观接近法

11、（自下而上法） 微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度 里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个 企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观 接近法更为常见。 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 通过培训使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识，并 掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。培训的主要内容应 该包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、预算技术以及薪酬 等级划分的原则以及市场上的薪酬数据及其分布情况。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。 微观接近法的步骤微观接近法的步骤 一、薪酬控制

12、的内涵一、薪酬控制的内涵 1、控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关 措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面 几步： （1）确定相关标准以及若干衡量指标； （2）将实际结果和既定标准进行比较； （3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。 第二节第二节 薪酬控制薪酬控制 薪酬预算和薪酬控制的关系 二者是一个不可分割的整体：企业的薪酬预算需要通过 薪酬控制来加以实现，薪酬控制过程中对薪酬预算的修 改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。 控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现 有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员 工的自我控制。 人的

13、因素的影响。若各项工作职责的设计和履行之间彼此独立， 工作周期本身又比较短，那么控制体系的作用效果就会比较明显。 如果从事工作的是一名新员工，对于控制力量本身有着较强的需 求，控制的效果也应该不会太差。另外，如果某项工作职责在最 终结果出来以前要求在职者接受多年的培训,在很长的一段时间 里与不同的职位打交道，那么对其进行监控就不会有很明显的效 果了。在这种情况下，借助于社会控制和自我控制的力量往往能 够收到更为理想的效果。 结果衡量的困难性。 2、薪酬控制的影响因素、薪酬控制的影响因素 薪酬控制主要是对人工成本的控制。 劳动力成本雇佣量（平均薪酬水平平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业

14、里的薪酬控制： a第一，通过控制雇佣量来控制薪酬； a第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及 有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的； a第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。 二、薪酬控制的途径二、薪酬控制的途径 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 1、通过雇佣量进行薪酬控制、通过雇佣量进行薪酬控制 2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）基本薪酬：基本薪酬对于薪酬预算与控制 的最主要影响体现在加薪方面。 （2）绩效薪酬：从劳动力成本方面来看，绩效薪酬相 对于基本薪酬所占的比例越高，企业劳动力成本的变化 余地也就越大，而

15、管理者可以采取的控制预算开支的余 地也就越大。 （3）福利薪酬：调整福利薪酬水平和项目进行 薪酬控制。 （1）最高薪资水平与最低薪资水平 （2）薪资比较比率实际支付的平均工资/ 工资区间中值 （3）成本分析 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 : 沟通不畅会降低报酬制度的实际效果。 : 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、 促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变 得更为有效。 一、薪酬沟通的重要性一、薪酬沟通的重要性 第三节第三节 薪酬沟通薪酬沟通 二、薪酬沟通中应注意的问题二、薪酬沟通中应注意的问题 1、薪酬沟通的全程性 2、

16、薪酬沟通的动态性 3、薪酬沟通的战略性 4、薪酬沟通的真诚性 三、薪酬沟通的步骤三、薪酬沟通的步骤 薪酬沟通不仅能够传达有关薪酬的最新信息,同时还能影响 到员工的态度和行为方式，使他们按照组织希望的方式行 事。 G第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； G第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； G第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 1、确定沟通目标、确定沟通目标 方法：问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等来收集信息 员工们对企业现有薪酬体系的了解程度如何? 管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确信息? 员工们对企业中的薪酬沟通状况持有怎样的看法? 他们

17、认为现在的沟通足 够吗? 企业采取的管理实践与他们意欲传达的信息之间存在不符之处吗? 在薪酬沟通方面,管理者是否掌握了就薪酬和福利进行有效沟通的技能? 如果企业中已经有了有关薪酬改革的传言,员工们对此持何种态度? 他们认 为这样做是必须的吗? 他们的工作方式会因此而改变吗? 在本企业的组织文化中,对薪酬公开或保密的有关态度是怎样的? 管理者如 果想向员工传达信息,需要实施哪些特定步骤? 管理者和员工认为哪些沟通手段对于薪酬沟通来说是最有效的:书面文件、 光盘、小型集会还是大型会议? 2、搜集相关信息、搜集相关信息 “市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充 当了客户的角色；而组

18、织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方 案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以 包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬 制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点， 而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括： 组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限和下限、加薪的相关 政策，诸如此类。 3、制定沟通策略、制定沟通策略 视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、 录像带和电子远程会议。 印刷媒介 。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、 薪

19、酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介 人际媒介 。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为 有效的方式之一。 电子媒介 。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介， 包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、Email系统等。 4、选择沟通媒介、选择沟通媒介 目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。 主要包括:工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级 的确定、奖金方案的制定、绩效评价体系以及薪酬管 理方面的问题。 5、举行沟通会议、举行沟通会议 企业应及时评价各种沟通方式的效果，或在针对某一管理方式 所进行的沟通结束时，评价员工的认知态度变化程度，为改进今后 的沟通管理提供参考。 一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面 企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度； 管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意； 决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的； 员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。 6、评价沟通结果、评价沟通结果