薪酬结构设计.ppt

1、 第六章第六章 薪资结构设计薪资结构设计 开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-14-1） 某广告公司成立于某广告公司成立于19941994年，公司现有员工近年，公司现有员工近6060人，营业额超过人，营业额超过 4 4，000000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评 为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务 范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨 询；询；C

2、ISCIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活 动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广 告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等 各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施 工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下： 开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-24-2）

3、 一、一、 薪酬体系：薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。年薪酬规划。 B. 年薪年薪=月薪月薪+节日月薪加发节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。之间。 E. 每月每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。发放。 开篇案例开篇

4、案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-34-3） 二、二、 补贴体系：补贴体系： A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支因家庭急需，员

5、工均可预支1个月薪水。个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。法定休息日的加班，可给予等时间的换休。 开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-44-4） 三、福利体系：三、福利体系： A. 服务期服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外

6、旅游。优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给 予相应的住房奖励或购车奖励。予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、

7、产假、丧假、年休假员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假 案例分析： 联想的薪酬结构 1、基本工资、基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是 “以岗付薪以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。，并充分考虑员工的能力和业绩。 2、奖金、奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据 业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金 包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则 上，员工的奖金主要由其所在部门上，

8、员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以团队的业绩以 及个人的业绩共同决定。及个人的业绩共同决定。 3、股票期权、股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权 的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等 因素决定。因素决定。 联想的薪酬结构 4 4、特色福利、特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受 员工欢迎的福利项目有：员工欢迎的福利项目有： （1 1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工

9、建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住 院的绝大部分费用均由公司院的绝大部分费用均由公司/ /社会保险机构承担。社会保险机构承担。 （2 2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得 出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自 己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工 资照发。资照发。 （3 3）带薪休假。员工工作满）带薪休假。员工工作满3 3个月后，即可享受带薪休个月后，即可享受带薪休 假。员

10、工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假 天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年 限决定。限决定。 （4 4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享 受受50%50%以上的折扣。以上的折扣。 薪酬设计的流程薪酬设计的流程 确定企业确定企业 员工的工资员工的工资 原则与策略原则与策略 岗位分析与评价岗位分析与评价 工资的市场调查工资的市场调查 确定工资制度确定工资制度 工资水平工资水平 工资结构工资结构 工资等级工资等级 企业工资企业工资 制度的贯彻

11、制度的贯彻 实施与修正实施与修正 第一节第一节 薪资结构设计薪资结构设计 薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程 强调外部竞争性强调内部一致性 职位分析职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价 职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡 职位价值体系职位价值体系 薪酬结构薪酬结构 薪酬结构的构成薪酬结构的构成 薪薪 酬酬 幅幅 度度 薪酬重叠程度薪酬重叠程度 最高值最高值 薪酬中值薪酬中值 最低值最低值 最高薪酬线最高薪酬线 中位薪酬线中位薪酬线 最低薪酬线最低薪酬线

12、薪酬水平 职位等级、技能等级或职位评价分数职位等级、技能等级或职位评价分数 一个典型的薪酬结构的基本构成部分包括：薪酬的等级数量、薪酬趋势线（最高薪一个典型的薪酬结构的基本构成部分包括：薪酬的等级数量、薪酬趋势线（最高薪 酬线、中位薪酬线、最低薪酬线）、薪酬等级内部范围（薪酬幅度、薪酬中值、最酬线、中位薪酬线、最低薪酬线）、薪酬等级内部范围（薪酬幅度、薪酬中值、最 高值、最低值），以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。高值、最低值），以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。 实付工资实付工资 职务评分职务评分 顶薪点顶薪点 起薪点起薪点 薪酬重叠薪酬重叠 薪酬幅度薪酬幅度 薪酬等级线薪酬等级线 薪酬

13、趋势线薪酬趋势线 1)同 一 薪 酬 等 级 内 部 的 薪 酬 变 动 范 围 （ 最 高 值 、 最 低 值 、 中 间值）； 2)相 邻 两 个 薪 酬 等 级 之 间 的 交 叉 和 重 叠关系； 薪酬变动范围（薪酬区间）的设计 薪资结构模型薪资结构模型 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 3885 3110 4660 4275 3420 5130 4700 3760 5640 5215 4170 6260 5790 46

14、30 6950 6485 5190 7780 7265 5810 8720 8355 6680 1003 0 最大值 中值 最小值 薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率 最低值最低值 中值中值 最最 高值高值 6680元元/月月 8355元元/月月 10030 元元/月月 约为约为20约为约为20 薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值 =20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值 =20%=20% 总体变动比率总体变动比

15、率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50% 例：某例：某公公司以及市場司以及市場比較比較 75百分比 中位數 25百分比 某公司回歸線 RMB 职位等级职位等级 公公司以及市場司以及市場比較比較 Position Class Your Company Trendline Regressed 25th PercentileRegressed Median Regressed 75th PercentileP25P50P75 4114,526 13,806 15,628 20,164 5%-7%-28% 4217,023 15,925 18,272 23,383

16、7%-7%-27% 4319,949 18,369 21,363 27,116 9%-7%-26% 4423,378 21,189 24,978 31,445 10%-6%-26% 4527,397 24,441 29,203 36,465 12%-6%-25% 4632,107 28,192 34,144 42,286 14%-6%-24% 4737,626 32,519 39,921 49,036 16%-6%-23% 4844,094 37,510 46,675 56,865 18%-6%-22% 4951,673 43,267 54,571 65,942 19%-5%-22% 5060

17、,556 49,908 63,804 76,470 21%-5%-21% 5170,965 57,568 74,599 88,677 23%-5%-20% 5283,164 66,404 87,219 102,834 25%-5%-19% 5397,460 76,596 101,975 119,250 27%-4%-18% 54114,213 88,352 119,228 138,287 29%-4%-17% 55133,846 101,913 139,399 160,364 31%-4%-17% 56156,854 117,555 162,984 185,964 33%-4%-16% 571

18、83,818 135,598 190,558 215,652 36%-4%-15% 58215,416 156,410 222,797 250,079 38%-3%-14% 59252,445 180,416 260,490 290,002 40%-3%-13% 60295,840 208,108 304,561 336,298 42%-3%-12% Deviation fromMarket Data 建建 立立 竞竞 争争 工工 资资 RMB Grade PC41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade or Positio

19、n Class 一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 CRG PCRmb 4112893 4215349 4318274 4421756 4525901 4630837 4736713 4843708 4952037 5067146 5179940 5295174 53113308 54134899 55160604 56191206 57227640 利用幅度制定工资架构利用幅度制定工资架构 abc = 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = 幅度 c1 - c2 = 问题问题: 中点增加率应该是多少？中点增加率应该是

20、多少？ 幅度多大？幅度多大？ 幅度重叠？幅度重叠？ Grade RMB 制制定定幅度幅度 l由由中值中值开始开始 ( (或标准工资或标准工资) ) l决定幅度决定幅度 l定最低工资定最低工资 l定最高工资定最高工资 定最低定最低工资工资 最低最低 中点 1 + 变动比率变动比率 2 = ( ( 1,000 1 + 50% 2 = ( ( 1,000 1.25 = 800 = Rmb 1,000 1 + 50% 2 ( ( = 1 + (25%) = 1 + = 1 + 0.25 = 1.25 25 100 定最高定最高工资工资 最最高幅高幅度度 =最低最低 x (1 + Range) =Rmb

21、 800 x (1 + 50%) =Rmb 800 x 1.5 =Rmb 1,200 幅度幅度 =800 最低最低 1,000 中点中点 1,200 最高最高 1 + 50% = 1 + = 1 + (0.5) = 1.5 50 100 ( ( 由级宽算出中点距两极的距离的练习由级宽算出中点距两极的距离的练习 薪资变动比率薪资变动比率中值到两端的薪资变动比率中值到两端的薪资变动比率 30% 40% 45% 50% 60% 70% 练习练习1： 从中点算出最高最低点的练习从中点算出最高最低点的练习 职位职位 薪资变动比薪资变动比 率率 最低值最低值中值中值最高值最高值 财务经理30%10000

22、40%10000 50%10000 60%10000 练习练习2： 不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型 20%25%生产、维修、服务等类职位 30%40%办公室文员、技术工人、专家助理 40%50%专家、中层管理人员 50%以上高层管理人员、高级专家 不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变动比率所产生的影响 职职 位位 薪酬区间变动薪酬区间变动 比率比率 最低值最低值中值中值最高值最高值 报报 销销 会会 计计 30278332003617 40266732003733 50256032003840 薪资比较比率薪资比较比率 比较

23、比率（比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示），我们通常用这一概念来表示 员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场平均薪资水平之间的关系。市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率薪资比较比率 员工实际基本薪资员工实际基本薪资/中值中值 或或 =中值中值/市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比

24、率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元） 员工员工 甲甲 员工员工 乙乙 员工员工 丙丙 平均平均 基本薪酬基本薪酬22502500275025002450 中中 值值2500250025002500 2500（市场平 均水平） 薪酬比较比率薪酬比较比率 （实际基本薪（实际基本薪 酬酬/ /区间中值）区间中值） 90 100 110 100 98 薪资区间中值与薪资区间渗透度薪资区间中值与薪资区间渗透度 薪资区间渗透度薪资区间渗透度 =实际所得基本薪资实际所得基本薪资-区间最低值区间最低值

25、区间最高值区间最高值-区间最低值区间最低值 通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 工作年限工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度 112801600192012800.00% 213121640196813576.83% 3134516812017143813.90% 4137817232068152521.19% 5141317662119161628.76% 6144818102172171336.56% 7148418562227181644.64

26、% 8152219022282192552.99% 9156019492339204061.62% 10159919982398216370.56% 111639204812458229279.80% 12168020992519243089.36% 13172221522582257699.24% 薪资中值级差薪资中值级差 n薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中 值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中 值和最低薪资等级的中值一定的情况下，值和最低薪资等级的中值一定的情况下， 各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资各薪资等级中

27、值之间的级差越大，则薪资 结构中的等级数量就越小；反过来，各薪结构中的等级数量就越小；反过来，各薪 资等级中值之间的级差越小，薪资结构中资等级中值之间的级差越小，薪资结构中 的等级数量就越多。的等级数量就越多。 级差级差= 较高级别中位值较高级别中位值 / 较低级别中位值较低级别中位值-1 确定薪酬结构中位值与级差 确定中值级差确定中值级差 中值级差越大，薪酬结构中的级别数越少中值级差越大，薪酬结构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差 越大越大 级差不能过小（级差不能过小（25%） 级差的规定（理想状态）级差的规定（理想状态） 5

28、-10职员职员/生产线生产线 8-15专业人员及经理层专业人员及经理层 15-25 主管及下属之间主管及下属之间 30-35 高级管理层高级管理层 薪资等级设计举例薪资等级设计举例 区间跨度为区间跨度为50%50% 现值未来值现值未来值 计算公式计算公式 最最 高高 41624162 37003700 32893289 29262926 25992599 23102310 20532053 18251825 薪资级差为薪资级差为12.5% 12.5% PVPV FVFV （1 1i i） n n 其中：其中： PVPV：代表最低值的区间中值；代表最低值的区间中值； FVFV：代表最高值：代表最

29、高值的区间中值的区间中值； n n：代表最高和最低等级之间的等级代表最高和最低等级之间的等级 数量；数量； I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。 等级级差 n等级级差：是指两个等级级差：是指两个 职级对应的薪酬中值职级对应的薪酬中值 之差的百分比，描述之差的百分比，描述 了一个等级向高一等了一个等级向高一等 级移动的增加率级移动的增加率 n级差级差= 较高级别中位较高级别中位 值值 / 较低级别中位值较低级别中位值 -1 增加同样比率 例如：21% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 01234567 RMB(千 千) 增加的比率 例如：21% 岗位级别岗位级别 增加同样

30、比率 例如：21% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 01234567 RMB(千 千) 增加的比率 例如：21% 岗位级别岗位级别 0 5 10 15 20 25 30 35 40 01234567 RMB(千 千) 增加的比率 例如：21% 岗位级别岗位级别 调整重叠度调整重叠度 无重叠无重叠 适度重叠适度重叠 大部分重叠大部分重叠 薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.12.1） A 区间中区间中 值级差值级差 为为15 薪酬薪酬 等级等级 区间变动比率为区间变动比率为10% 薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最

31、低值最高值最高值 112801408 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之 中） 214721619 316931862 419472142 522392463 B 区间中区间中 值级差值级差 为为5 薪酬薪酬 等级等级 区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值 5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有） 112802048 213442150 314112258 414822371 515562490 薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重

32、叠（2.22.2） C 区间中区间中 值级差值级差 为为5 薪酬薪酬 等级等级 区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值 前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2 个等级之中都有） 112801408 213441478 314111552 414821630 515561711 D 区间中区间中 值级差值级差 为为15% 薪酬薪酬 等级等级 区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值 前4个等级之间有交叉 和重叠（2000元在前4 个等级之中都有） 112802048 21472235

33、5 316932709 419473115 522393582 制定你的工资架构制定你的工资架构 决定中点决定中点 如没有市场数据，用平滑方法决定如没有市场数据，用平滑方法决定 决定级宽决定级宽 计算最低和最高点计算最低和最高点 计算中点的级差计算中点的级差 用适当的级差，级宽来最后平衡用适当的级差，级宽来最后平衡 薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数

34、确定职位等级的数量及其点数步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。薪资结构。 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1） 步 骤 一 ：步 骤 一

35、： 通 观 被 评 价通 观 被 评 价 职 位 的 点 值职 位 的 点 值 状 况 ， 根 据状 况 ， 根 据 职 位 评 价 点职 位 评 价 点 数 对 职 位 进数 对 职 位 进 行排序。行排序。 顺顺 序序职位名称职位名称点点 数数 1出纳140 2离退休事务主办210 3行政事务主办260 4工会财务主管335 5总经理秘书345 6行政事务主管355 7报销会计355 8招聘主管405 9会计主管425 10项目经理470 11总经办主任545 12财务部经理550 13市场部经理565 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2） 步骤二：步骤二： 按 照 职

36、位 点按 照 职 位 点 数 对 职 位 进数 对 职 位 进 行初步分组。行初步分组。 职位等级职位等级职位名称职位名称点点 数数 1出纳出纳140 2 离退休事务主办离退休事务主办 行政事务主办行政事务主办 210 260 3 工会财务主管工会财务主管 总经理秘书总经理秘书 行政事务主管行政事务主管 报销会计报销会计 335 345 355 355 4 招聘主管招聘主管 会计主管会计主管 项目经理项目经理 405 425 470 5 总经办主任总经办主任 财务部经理财务部经理 市场部经理市场部经理 545 550 565 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3） 步骤三：根据

37、步骤三：根据 职位的评价点职位的评价点 数确定职位等数确定职位等 级的数量及其级的数量及其 点数变动范围。点数变动范围。 职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度 11527 10488526 9449487 8410448 7371409 6332370 5293331 4254292 3215253 2176214 1137175 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4） 步骤四：将步骤四：将 职位等级划分、职位等级划分、 职位评价点数职位评价点数 与市场薪酬调与市场薪酬调 查数据结合起查数据结合起 来。来。 顺序顺序职位名称职位名称点点 数数市场薪酬水平市场薪酬水平 （元）

38、（元） 1出纳1401530 2离退休事务 主办 2101800 3无- 4行政事务主办2602030 5工会财务主管3352300 6 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 345 355 355 2300 2430 2560 7 招聘主管 4052920 8会计主管4253160 9项目经理4703600 10无- 11 总经办主任 财务部经理 市场部经理 545 550 565 4900 5300 5700 薪酬区间薪酬区间 的中值的中值 1530 1732 1962 2221 2515 2848 3224 3651 4134 4681 5300 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6

39、.56.5） 步 骤 五 ：步 骤 五 ： 考察薪酬区考察薪酬区 间中值与市间中值与市 场水平的比场水平的比 较比率，对较比率，对 问题职位的问题职位的 区间中值进区间中值进 行调整。行调整。 等级等级 所在区间所在区间 点值跨度点值跨度 职职 位位 内部内部 评价评价 点值点值 市场平均市场平均 薪酬水平薪酬水平 薪酬薪酬 区间区间 中值中值 比较比率比较比率 （区间中值（区间中值/市市 场薪酬水平）场薪酬水平） 11527市场部经理 财务部经理 总经办主任 565 550 545 5700 5300 4900 5300 93 100 108 10488526无 4681 9449487项目

40、经理47036004134115 8410448会计主管42531603651116 7371409招聘主管40529203224110 6332370报销会计 行政事务主管 总经理秘书 工会财务主管 355 355 335 345 2560 2430 2300 2300 2848 111 117 124 124 5293331无 2515 4254292行政事务主管26020302221109 3215253无 1962 2176214离退休事务主管2101800173296 1137175出纳14015301530100 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6） 步骤六：步骤

41、六： 根据确定根据确定 的各职位的各职位 等级或薪等级或薪 酬等级的酬等级的 区间中值区间中值 建立薪资建立薪资 结构。结构。 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 3885 3110 4660 4275 3420 5130 4700 3760 5640 5215 4170 6260 5790 4630 6950 6485 5190 7780 7265 5810 8720 8355 6680 1003 0 最大值 中值 最小值 员工

42、薪酬与薪酬结构的匹配（员工薪酬与薪酬结构的匹配（1） 从整体角度考察新体系与目前实际从整体角度考察新体系与目前实际 薪酬水平的匹配程度薪酬水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，是否存在明显背离该等矩阵的点， 这样的点数量有多少，薪酬差距平这样的点数量有多少，薪酬差距平 均有多少均有多少 员工薪酬与薪酬结构的匹配（员工薪酬与薪酬结构的匹配（2） 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 Level 3 Level 4

43、 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 员工个人薪酬在带宽范围内员工个人薪酬在带宽范围内 n员工薪酬在带宽中的位置反映了每一在职员工薪酬在带宽中的位置反映了每一在职 员工现有薪酬在薪酬体系相应等级中的水员工现有薪酬在薪酬体系相应等级中的水 平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等 的薪酬水平也越高的薪酬水平也越高 n薪酬结构决定了各个级别的薪酬范围，员薪酬结构决定了各个级别的薪酬范围，员 工个人在薪酬段中的位置由以下因素决定：工个人

44、在薪酬段中的位置由以下因素决定： 职位的市场价格职位的市场价格 员工个人工作表现员工个人工作表现 年资年资 员工个人薪酬在带宽范围外员工个人薪酬在带宽范围外 最最大大值值 最最小小值值 中中位位值值 “红红圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资高高于于最最大大值值 X “绿绿圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资低低于于最最小小值值 Y 最最大大值值 最最小小值值 中中位位值值 “红红圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资高高于于最最大大值值 X “绿绿圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资低低于于最最小小值值 Y 员工个人薪酬在带宽范围外员工个人薪酬在带宽范围外 红圈红圈 典型的原因典型的原因 提议提议 任职期较长

45、任职期较长 不包括在基本薪酬内的不包括在基本薪酬内的 一次性补贴一次性补贴 挖人才挖人才 递延的薪酬递延的薪酬 公司的重组公司的重组 晋升晋升 岗位的重新配置岗位的重新配置 无增长无增长 上佳的绩效上佳的绩效 更新薪酬结构更新薪酬结构 员工个人薪酬在带宽范围外员工个人薪酬在带宽范围外 绿圈绿圈 典型的原因典型的原因 提议提议 新加入员工新加入员工 提供雇佣提供雇佣/ /试用期试用期 新的新的/ /迅速的晋升迅速的晋升 提高至最低薪资点提高至最低薪资点 公司的重组公司的重组 一次性增长一次性增长 较差的绩效较差的绩效 更经常的薪酬增长更经常的薪酬增长 第二节第二节 薪资宽带薪资宽带 何谓何谓“

46、“ 薪资宽带薪资宽带”？ 2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁 平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一 种被称为种被称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding） 的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽 的薪资的薪资宽带宽带所取代。所取代。 2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概

47、念来源于广播术语：组织不再期望员薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员 工是工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多具有多 种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能能 力薪酬力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。 传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带 薪薪 资资 水水 平平 薪资等级薪资等级 一级一级 薪资

48、宽带薪资宽带 薪薪 资资 水水 平平 二级二级 三级三级 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构 高管人员 普通员工 薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000 （元/月） A B C D 薪资宽带 普通员工 主管 部门经理 宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高。力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽

49、带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人 员的角色转变。员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型 薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略 难配套易配套 与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系 市场是第二位的以市场为导向 直线经理的参与直线经理

50、的参与 几乎没有参与更多的参与 薪资调整的方向薪资调整的方向 纵向横向及纵向 组织结构的特点组织结构的特点 层级多扁平 与员工的工作表现与员工的工作表现 松散紧密 薪资等级薪资等级 多少 级差级差 小大 薪资变动范围薪资变动范围 窄宽 薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当 是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应 该有多少比较合适。该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存宽带的定价。参照市场薪资