第3章 战略人力资源规划.ppt

1、第三章 人力资源战略规划人力资源战略规划 【本章提要【本章提要】 良好的人力资源规划统领整个人力资源 管理系统，本章将从人力资源战略规划 的定义着手，通过分析人力资源战略规 划与企业经营战略的关系，逐步展开对 人力资源战略规划操作细节的论述。 课程目标 通过本章学习，你应该掌握以下问题： 1.1.什么是人力资源战略规划什么是人力资源战略规划 2.2.企业经营战略与人力资源战略规划的关企业经营战略与人力资源战略规划的关 系系 3.3.人力资源战略规划的价值与内容人力资源战略规划的价值与内容 4.4.人力资源战略规划的操作程序与方法人力资源战略规划的操作程序与方法 5.5.人力资源战略规划的实施人

2、力资源战略规划的实施 【开篇案例开篇案例】：3分钟时间进行讨论分钟时间进行讨论 手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景：背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成 为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什 么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日 益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利 润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人 数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一 般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的 有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年 初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不 知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人 力资源经理一年到

3、头的往人才市场跑。 【开篇案例开篇案例】（续） 2. 问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。

4、” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给 你？” 【开篇案例开篇案例】（续） 3. 分析：分析： 造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会 主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、 抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这 种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长 远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使 规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论：结论： 随着市场的日益规范，企业想要进一步发展壮大、 想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业 仅限于发现缺人，却不知道

5、为什么缺人，以及如何解决这 一问题。对此，本章中将会有相应解答。 主要内容 第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第三节 人力资源战略规划的执行 第一节第一节 人力资源战略规划概述人力资源战略规划概述 人力资源战略规划的定义（一） 人力资源战略规划根据其内容内容可分为广义人力资源战略广义人力资源战略 规划和狭义人力资源战略规划。规划和狭义人力资源战略规划。 广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规 划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整 规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳 动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员

6、工绩效考评与职业 生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳 动定额计划等。 狭义的人力资源战略规划狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况 作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义 的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它 主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。 人力资源战略规划的定义（二） 划分标准二：着眼点 人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的人 力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资源 安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。

7、从组织的目标、发展和 利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位 要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构 的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人 目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要 数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要实现的 组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求 使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织 与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成有深刻的影响。 企业经营战略与人力资源战略规划 行业

8、选择与行 业定位，核心 竞争力与竞争 方式，企业经 营模式 人力资源策略 ，员工的核心 专长与技能的 开发，如何通 过人力资源管 理实践获得竞 争优势 通过相应的技术 手段，结合企业 实际情况，将人 力资源战略落实 为可执行的若干 计划的过程。其 中人力资源数量 、质量、结构是 规划的核心。 将战略规 划落实到 人力资源 具体职能 活动之中 ，执行相 应的职能 计划。 环境变化经营战略 人力资源战略 执行 企业的一切活动 可以认为都是企 业外界环境的一 种响应，都是为 了适应环境变化 。环境是企业活 动的源头。 人力资源战略规划 基于外部战略观思考企业经营战略 企业企业 战略战略 一般组一般组

9、 织特征织特征 人力资源人力资源 战略规划重点战略规划重点 低成本低成本 战略战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 招聘录用：招聘录用： 因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作 说明书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能 薪酬：薪酬： 强调以工作为基础的薪资、低工资成本 绩效评估：绩效评估： 用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本 培训：培训： 强调与工作有关的培训、培训种类单一 差异化差异化 战略战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著 称

10、公司的环境可吸引高科技的 员工、科学家或具有创造力 的人 招聘录用：招聘录用： 外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊 薪酬：薪酬： 强调以个人为基础的薪资 绩效评估：绩效评估： 用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性 培训：培训： 团队为基础的训练、培训种类多样化 专一化专一化 战略战略 结合了成本领先战略和差异 化战略、具有特定的战略目 标 结合了上述两种人力资源战略规划的重点 企业计划过程与人力资源战略规划过程 战略计划战略计划（长 期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束 经营计划经营计划 （ 中期） 开发新项目 转变经营目标 利润指标 分析问题分析问题 企业需求

11、外部因素 内部供给 预测需求预测需求 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量 行动方案行动方案 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 战 略 规 划 过 程 年度预算年度预算 （短期） 目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制 人力资源战略规划的价值 战略价值战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，是帮助企业竞争战略得以支撑企业的竞争战略，是帮助企业竞争战略得以 落地的工具。落地的工具。 人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。 人力资源战略规划可以指导企业进行人才

12、队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、 激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。 现实价值现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的对企业人力资源的“多余多余”与与“短短 缺缺”的调剂。的调剂。 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。 使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。 控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益 一个案例一个案例 “张经理，你说我必须为需要一名排字工提张

13、经理，你说我必须为需要一名排字工提 供依据，是什么意思？我的供依据，是什么意思？我的1010名排字工中有一名排字工中有一 人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。 我在这我在这1313年里，这个部门一直有年里，这个部门一直有1010名排字工，名排字工， 也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要 他们，那么将来我们肯定也会需要他们。他们，那么将来我们肯定也会需要他们。”这这 是某印刷厂二车间王主任与人力资源部张经理是某印刷厂二车间王主任与人力资源部张经理 之间进行的。张经理该如何回答？之间进行的。张经理该如何回答

14、？ 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子 系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源数量规划、 人力资源质量规划、人力资源结构规划人力资源质量规划、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管 理提供了指导方针和政策 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 收入 利润 成本 人力资源的素质规划 管理能力 市场营销能 力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 . . . . . . . . . . . . . . . . 。 。

15、 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 管理人员匹配 管理服务人员 匹配 市场营销人员 匹配 作业人员匹配 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职类 经 营 执 行 . . . . . . . . 研发 . . . . . . . . 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职种 职位体系 客户 内部经营 学习与成长 人力资源的总量、 结构规划 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 人力资源数量规划 定义：定义：依据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、 商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企 业各级组织人力资源编制及各职类职种

16、人员配比关系 或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计 划和供给计划。 实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要实质：是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要 多少人。多少人。换言之，人力资源数量规划最终要落实到企 业编制上。如何进行编制设计是人力资源规划的难点， 彭剑锋教授等人在长期的咨询实践中摸索出一套适合 中国企业的编制设计模型，其基本设计思想见下图所 示。 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：

17、控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 企业编制设计模型 企业编制设计的主要步骤 结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展 的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务 流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关 键职位和重点职位。 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职 位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动 因素（即预测因子）和劳动定额。 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关主流程关 键职位和重点职位键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位 的编制则采取弹性设置。 企业编制的动态调整。 人力资源结构规划 定义：人力资源结构规划定义：人力资源结构规划是依据行业特点、企业规

18、模、未来 战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层 分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权 限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、 作用和相互关系。 目的：目的：是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的 障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管 理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业 人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系 和培训体系等）打下基础。 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时 进行的，进行的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定

19、的结 构进行的，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点人力资源结构规划是关键，也是一个难点。 人力资源结构分析的目的 确定各职种在企业价值创造中的确定各职种在企业价值创造中的 贡献系数，做为薪酬、晋升等人力资贡献系数，做为薪酬、晋升等人力资 源政策的依据；源政策的依据； 按各职种贡献大小合理配置人力按各职种贡献大小合理配置人力 资源（以贡献系数为基础）。资源（以贡献系数为基础）。 人力资源结构规划的假设 贡献系数是指某一职种与其他职种贡献系数是指某一职种与其他职种 相比，其对企业收益的贡献程度。相比，其对企业收益的贡献程度。 运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤 层次分析法（Analytic

20、 hierarchy process，简称AHP法），是美国运筹学家 T.L.Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一 方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情 况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系 统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种 评判结果来综合计算各指标的权重系数。 明确问题与目标 建立指标体系 职种贡献系数 的应用 组合计算 各职种系数 判断矩阵 一致性检验 计算各指标 权重系数 构造指标权重 判断矩阵 结构配置模型（一） 依据贡献系数确定各个

21、职种增加或减少人 数的具体推算步骤如下： 职种编号123 s 一般符 号 职种人数X1X2X3 XsXi 变化量变化量dX1dX2dX3 dXsdXi 变化幅变化幅 度度 dX1 /X1dX2/X2 dX3/ X3 dXs/ Xs dXi/Xi 贡献系贡献系 数数 K1K2K3 KsKi 结构配置模型（二） 人员减少，贡献度越小，人员减少，贡献度越小，dXidXi/Xi/Xi越小越小 假定： 为常数）（ CC X dX K i i i 则 ： i i i K CX dX 又 ： dH K X CdX s i i i s i i 11 则 ： s i i i K X dH C 1 则 ： dH

22、K X K X K X CdX s i i i i i i i i 1 其中：dH为企业员工总减少量。 假定： 为常数）（ C X dX CK i i i 则 ： C XK dX ii i 又 ： dHXK C dX s i ii s i i 11 1 则 ： dH XK C s i ii 1 则 ： dH XK XK X K C dX s i ii ii i i i 1 1 其中：dH为企业员工总增加量。 人员增加，贡献度越大，人员增加，贡献度越大，dXidXi/Xi/Xi越大越大 人力资源结构规划应注意的问题 各职种价值贡献评价的基础是达成共识， 故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为 一致

23、的看法； 基于“价值创造大小决定重要性”的原则， 贡献系数也可反映该职种重要程度； 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。 人力资源素质规划是依据企业战略、人力资源素质规划是依据企业战略、 业务模式、业务流程和组织对员工行为业务模式、业务流程和组织对员工行为 要求，要求，设计各职类职种职层人员的任职设计各职类职种职层人员的任职 资格要求，资格要求，包括素质模型、行为能力及包括素质模型、行为能力及 行为标准等等。行为标准等等。人力资源素质规划是企 业开展选人、用人、育人和留人活动的 基础与前提条件。 人力资源素质规划人力资源素质规划 人力资源素质规划的内容 人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任

24、职资格标准 和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类 职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层 需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 任职资任职资 格格 素质模素质模 型型 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准n 人力资源 素质规划 个性 特征 价值观 动机 人力资源素质规划的主要步骤 目 标 将人才作为企业制定战略的核心要素； 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求 ； 进行组织能力的分析与评估； 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与

25、行动 计划。 对外部环境进行分析 ，包括政策法规、经济 、技术、劳动力市场状 况等；分析市场竞争格 局以及行业赢利模式。 制定基于战略的和以弥补 能力差距为目标的年度素 质提升政策与具体行动计 划； 制定人力资源素质规划 ，明确各个职位的任职 资格，以及需要掌握的 核心专长技能以及相应 的能力组合；开发任职 资格和素质评价工具， 并分阶段实施与监控。 分析企业的能力差 距分析与评价企业 的竞争能力，找到 能力差距，包括管 理者（领导力）素 质和任职资格以及 各职类职种专业素 质和任职资格。 分析外部 环境 制定具体的 素质提升计划 企业内部人 力资源盘点 制定人力资源 素质规划 员工素质和任职

26、资格的提高对人力资源配置的 影响 当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表 明企业员工的职业化程度职业化程度也在提高。 当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件 不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作 相应简化。 财务目标非财务目标 业 务 运 作 模 式 业 务 运 作 流 程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 组织方式越简化组织方式越简化 人力资源规划转化为四项具体的计划 在执行人力资源战略规划时，

27、人力资源数量规划、结构规划、素 质规划将转化为具体的人力资源计划: 接替晋升计划接替晋升计划晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式， 根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。 人员补充计划人员补充计划人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使 企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空 缺。 素质提升计划素质提升计划素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需 要的职位事先准备人员。 退休解聘计划退休解聘计划退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机 制。 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是 相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明

28、显。此外， 根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资 与奖金计划、继任者计划等。 第二节第二节 人力资源战略规划的操作程序人力资源战略规划的操作程序 与方法与方法 人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。 人力资源 需求分析 管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 素质提升 计划 退休解聘 计划 人力资源 供给分析 环境 战略 人 力 资 源 总 规 划 人力资源总 量目标 信息收集与 处理阶段 总体规划与分析 阶段 制订、实施计 划阶段 现有人力 资源盘点 基于战略的人力资源规划系统 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标

29、规 划 结 果 反 馈 与 完 善 人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预 测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动 态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械 化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法： 人力人力 资源资源 需求需求 预测预测 方法方法 定性预测方法定性预测方法 定量预测方法定量预测方法 经验预测法经验预测法 微观集成法微观集成法 描述法描述法 工作研究法工作研究法 德尔菲法德尔菲法 回归分析法回归分析法 趋势外推预测法趋势外推预测法 生产函数模型生产函数模

30、型 工作量定员法工作量定员法 技能组合法技能组合法 时间序列模型时间序列模型 经验预测法 定义：定义：根据过去经验将未来活动水平转 化为人力需求的主观预测方法，即根据 每一产量增量估算劳动力的相应增量。 经验预测法建立在启发式决策的基础上， 这种决策的基本假设是：人力资源的需 求与某些因素的变化之间存在着某种关 系。由于此种方法完全依靠管理者的个 人经验和能力，所以预测结果的准确性 不能保证，通常只用于短期。 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上” 两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织 的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职 能部门，开展讨论和进行修

31、改，再将有关意见汇总 后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预 测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的 需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后 由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企 业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预 测和组织的生产比较稳定的情况。 描述法 定义：定义：人力资源部门对组织未来的目标 和相关因素进行假定性描述、分析，并 作出多种备选方案。描述法通常用于环 境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 定义：定义：工作研究法是根据具体岗位的工 作内容和职责范围，在假设岗位工作人 员完全适岗的前

32、提下，确定其工作量， 最后得出人数。工作研究法的关键是首 先制订出科学的岗位用人标准，其基础 是职位说明书。当企业结构简单、职责 清晰的时候，此法较易实施。 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以 达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意 见可以达成一致，而且专家的人数以1015人为宜。 德尔菲法为背对背方式,可以避免某一权威专家对其他专家的影响， 使每位专家独立发表看法。 预测结果 专家组 调查结果4（反馈3） 调查结果3（反馈2） 调查结果2（反馈1） 调查表1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 第四轮 结果 预测

33、组织 回归分析法 定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素 间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资 源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力 资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈 线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力 资源需求量方面应用广泛。 趋势外推预测法 定义：根据已知的时间序列时间序列，用某种数学模型 向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线 延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指 数平滑法。 例如：指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t

34、-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0a 1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小 的商品,特别是短期预测更为适用。 技能组合法 定义：定义：假设员工目前的结构或分布为理 想状态，或者以优秀企业的各类员工比 例为标杆，只需将此技能组合比例直接 用于人力资源需求预测即可。 生产函数模型 定义：定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总 额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL= （lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A是总生产率系数； a、b分别为劳动和资金产出弹性系

35、数，且 |a|+|b|1。 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产 类、管理类等。 （1）技术类人员）技术类人员 劳动资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt） *（Pt/Ct） Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳 动投入量；Ct为t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G （2）财务、生产、管理类人员）财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数；X1 Xn 为影响该类人员工作量的n种因素； d1dn为各因素的权重。 例如，影响财

36、务人员的工作量的因素主要有职工人数、固 定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同 份数。 人力资源需求预测人力资源需求预测 机构类别机构类别员工员工:管理人员管理人员 研究部门研究部门 工程（设计）部门工程（设计）部门 制造部门制造部门 质量控制部门质量控制部门 财务部门财务部门 10:1 8:1 12:1 10:1 20:1 15:1 14:1 12:1 12:1 10:1 发达国家各类机构的员工和管理人员的比例发达国家各类机构的员工和管理人员的比例 工作类别工作类别1、 现现 有有 人人 员员 2、 计计 划划 人人 员员 3、 余缺余缺 预期人员的损失预期人员的损失11、 本

37、期本期 净需净需 求求 4、 调调 职职 5、 升升 迁迁 6、 辞辞 职职 7、 退退 休休 8、 辞辞 退退 9、 其其 他他 10、 合合 计计 1、高层主管、高层主管1211110110032 2、部门经理、部门经理1518312100047 3、部门管理、部门管理 人员人员 405010041101717 合计合计 按类别的人力资源需求按类别的人力资源需求 人力资源战略规划的供给预测技术供给预测技术 定义：定义：对公司从其对公司从其内部和外部内部和外部所能得到的职工的数量和质量所能得到的职工的数量和质量 进行预测进行预测。 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容： （1）分析公司目前

38、的职工状况，如公司职工的部门分布、技 术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工 流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时 给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务 的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出 勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司 内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于 公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要 因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 人力资源盘点法

39、 定义：定义：人力资源盘点法是对现有企业内人力 资源质量、数量、结构和各职位上的分布状 态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。 在企业规模不大时，核查是相当容易的。若 企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查 应建立人力资源的信息系统。 局限：局限：这种方法是静态的，它不能反映人力 拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥 有量预测。虽然在中、长期预测中使用此法 也较普遍，但终究受企业规模的限制。 替换单法 定义：定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力 需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离 职、辞退、晋升或业务扩大产生的。 这种方法最早用于人力供给预测，而现在可 用于企业短期乃至中、长期的人力需求

40、预测。 通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示 的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋 升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取 录用或提升的方式弥补空缺。（见下两页图） 人员替换单（一） 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图， 甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再 培养，而丁连现在的职位都不能胜任。 甲甲 A 1 丙丙 B 2 己己 B 1 戊戊 B 2 乙乙 A 1 丁丁 C 3 A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差 人员替换单（二） 接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员 替换单就

41、可以推出人员替换模型， 如下图： 职务系列A 职务系列B 职务系列C A1 3 2 晋升晋升（1） A2 （1）B1 C1 5 3 平调（1）4 4 3 5 晋升 A3 （2）B2 C2 9 5 12 招聘（2） 9 6 11 人员供 给量 人员需 求量 人人员员接接替替模模型型 脱离（1） 平调（1） 平调（1） 职务系列A 职务系列B 职务系列C A1 3 2 晋升晋升（1） A2 （1）B1 C1 5 3 平调（1）4 4 3 5 晋升 A3 （2）B2 C2 9 5 12 招聘（2） 9 6 11 人员供 给量 人员需 求量 人人员员接接替替模模型型 脱离（1） 平调（1） 平调（1）

42、 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻 点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率 来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移 是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是 确定转移率。 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛体力） 操作人员 （不需充沛体力） 内部提升 提升 招工调整 制度性退出 自愿离职 表现出一定的管理能力 外来调出或退休 计算机模拟 目前有许多基于计算机技术的预测模 拟，以充分考虑各种变量对未来人员需求 供给的影响，解决大规模或人力无法进行 的预测问题。运用计

43、算机技术，管理者可 以变换人事政策以判断这种变化对未来人 员供给的影响，从而获得一系列与各种不 同人事政策相对应的人力供给状况。 人力资源战略规划各种方法优劣综合比较 人力资源战略规划方法比较 规划方法 类型预测精度所需数据预测成本 15 年 510年10年以 上 专家会议法定性分析良中中较少低 工作研究法定性分析良良、中差较少中 德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中 横向比较法定性分析良中差较少较低 时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低 回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中 经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高 状态转移方程模 型 定量分析良中中一定数量较低 第三节第三

44、节 人力资源战略规划的执行人力资源战略规划的执行 人力资源战略规划的承担者 决策层 HR职能层 员工 直线主管 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定 者 企业经营战略的倡导者 人力资源战略规划的制定者 人力资源战略规划的设计者 人力资源战略规划实施的监督者 人力资源政策的实施者 人力资源战略规划的制定者 人力资源战略规划的执行者 人力资源内部环境的营造者 人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象 人力资源战略规划执行的三个层次 企业层次：企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把 手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规 划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各

45、个体系的 影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。 跨部门层次：跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业 副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规 划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的 实施效果进行评估。 部门层次：部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情 况： （1） 人力资源部门 （2）其他部门 人力资源战略规划的执行原则 战略导向原则：战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人 力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。 螺旋式上升原则：螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需 要制订新的人力资源战略

46、规划，即各类人员计划都会随着内外环境 的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订 的，且一年将比一年准确、有效。 制度化原则：制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即 前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层 面，一方面是指将人力资源战略规划制度化，另一方面是制定、调 整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资 源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。 人才梯队的原则：人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队， 从而保障工作人员的层层供给。 关键人才优先规划原则：关键人才优先规划原则：对企业中的核心

47、人员或骨干人员应首先进 行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类 人员的充足供给。 人力资源管理信息系统对人力资源战 略规划的作用 人力资源管理信息系统可以从以下 两个方面为人力资源战略规划提供支持： 提高人力资源部门的工作效率 ； 为人力资源战略规划提供数据和信息。 人力资源成本（投资）与价值增 值 人力资源管理信息系统可以提供的信息 企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根 据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类 及框架。 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的 影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员 的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的 变化等，均对人力资源战

48、略规划产生影响。 企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、 年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。 【案例分析】：【案例分析】：鼎文酒店集团的扩张鼎文酒店集团的扩张 1背景：背景： 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆， 由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展 壮大原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级 大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游 景点附件收购了四家三星级的酒店。对于新收购 的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人 马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团 认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗， 所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼 就可以，同时，为了降低人工

49、成本，服务员的工 资比较低。 【案例分析】（续）【案例分析】（续） 2问题： 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就 遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人 事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第 二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀 叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长的顺眼和 会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库 管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员 小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本， 发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释 此事，人事部经理辩解说因

50、为员工流动率太大，多数员工都是 才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以 做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投 诉吗？”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系， 因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经 理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理 经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上 下学，给他的妻子送饭等等。 【案例分析】（续）【案例分析】（续） 如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒 店换血重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了 一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批 骨干人员，并增