第4章职位分析与岗位评价 .ppt

1、 第四章 人力资源管理的基础人力资源管理的基础 职位分析与职位评价 工作评价实例：工作评价实例：P47P47 一个木制品企业的工作设计一个木制品企业的工作设计 当工厂生产一批木制杂物柜，如何对不同工当工厂生产一批木制杂物柜，如何对不同工 序的工人（计件制）发放工资，而每一道工序的工人（计件制）发放工资，而每一道工 序均由多名工人协同工作？例如：有开料工序均由多名工人协同工作？例如：有开料工 序、油漆工序等。在油漆工序中，喷漆工、序、油漆工序等。在油漆工序中，喷漆工、 翻料工、运输工、车间主任等不同岗位。如翻料工、运输工、车间主任等不同岗位。如 何确定他们的工资？何确定他们的工资？ 【本章提要本

2、章提要】 通过本章的学习，我们将会对以职位为基 础的人力资源管理系统的基础职位分 析和职位评价有一个系统的了解。本章从从 理论研究层面、组织战略层面、操作技术理论研究层面、组织战略层面、操作技术 层面层面对这两项基础工具进行系统性的介绍对这两项基础工具进行系统性的介绍， 在把握历史发展脉络的同时，分析了中国 企业职位分析、职位评价运用中出现的误 区和问题，提出了原则性的解决对策。 课程目标(以班委职务为例进行讨论) 通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作 用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些

3、 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 【开篇案例开篇案例】 某公司职位分析、职位评价案例某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公 司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产 需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩 大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随 着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众 多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有

4、的组织机构，是基于创业时的公司 规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的， 在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐 步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生； 有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能 按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员 冗杂，人浮于事，效率低下。 【开篇案例开篇案例】（续）（续） 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招 聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时 目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发 挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由 总经

5、理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与 基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为 了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优 秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面， 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、

6、职 位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点， 为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司 面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、 职位评价面临的问题作出解答。 主要内容主要内容 n第一节 职位分析及其运用 n第二节 职位评价及其运用 第一节第一节 职位分析及其运用职位分析及其运用 职位分析的历史沿革 （1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动 作研究”为代表 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职 业化 （5）现代职位分析的发展主流：定量化与 个性化 职位分析的范畴界定（

7、1） E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分 析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、 评估与记录； 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先 确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗 位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； 日本学者村中兼松村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面， 一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为 适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升 迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质 等进行全面的分析，并建立信息库； 职位分析的范畴界定（2） 罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收 集、分析和职位有关的各种

8、信息的方法； R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工 作所需的技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工 作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这 一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一 道程序； 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与 工作有关的详细信息的工程。 职位分析的范畴界定（3） 结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我 们认为职位分析是：们认为职位分析是： 人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方 法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内 容、职责权限、工作关系、业绩标

9、准、人员要求等基本因 素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位 分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定 人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人 力资源职能管理的参考依据。 后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问 题，为对组织有效性的诊断提供依据。 与职位分析相关的概念（1） 工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：是指工作中不能再继续分解 的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析 基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务任务(Task)(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作

10、 要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责 的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（职责细分（DutyDuty）：）：职责细分既可以作为职位分析中完成 职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程 序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处 理客户的电话咨询与投诉。 职责职责(Responsibility)(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取 得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行 动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以 保持和提升公司在客户中的形象。 与职位分析相关的概念（2） 权限权限(Authority

11、)(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职 者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常 用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有 批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格任职资格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目标的实 现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常是 胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能 力（素质）等来加以表达。 业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard)：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进

12、行评价的客观标准。 例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空 岗率、培训计划的完成率等。 职位职位(Position)(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者 所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任 职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将 多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 与职位分析相关的概念（3） 职务职务(Job)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常

13、常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。 职位簇职位簇(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 职位分析在战略、组织与人力资源 管理中的地位 目标与战略 组织设计 职位序列与素质 模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 组织文化 职位分析 职位分析在战略与组织管理中的 作用 职位分析职位分析 职位目的职位目的 工作职责工作职责 工作任务工作任务 工作权限工作权限 履行程序

14、履行程序 实现战略传递实现战略传递 明确职位边界明确职位边界 提高流程效率提高流程效率 实现权责对等实现权责对等 强化职业化管理强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析职位分析 工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺

15、性 内在公平性 培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 职位描述职位描述 对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述 任职资格任职资格 职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求 绩效标准绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征 工作族工作族 根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别 工作工作 分析分析 成果成果 在在HRM中的应用中的应用 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的 有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的

16、有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动 态管理 职位分析的系统模型 搜 集 影 响 外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织与管理的 短板与问题 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生

17、涯管理 收集信息的方法 参与者职位信息职位说明书 职位分析报 告 人力资源管 理职能 分 析 职位分析需要收集的信息与数据 工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的 有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管 理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、 顾

18、客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/ /工作情景因素工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动

19、机、内驱力等） 人际关系人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关系） 职位分析的信息来源 来源于产业来源于产业/ /行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部

20、组织或人员来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 职位分析的成果形式 （1）职位说明书：两个组成部分：一是职位描述，对职位的 工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织 图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履 行程序等内容；二是职位的任职资格，主要对任职人员的标 准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需 要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等 内容。职位说明书并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻 辑形成一个完整的系统。 （2 2）职位分析报告：）职位分析报告：阐述在职位分析的过程中所发现的组织阐述在

21、职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结 构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中 的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工 作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题 与解决方案等。 构建目标导向的职位分析系统 职位分析职位分析 的目标的目标 职位分析所要职位分析所要 收集的信息收集的信息 信息收集的成果信息收集的成果 组织优化组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调

22、整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘与甄选招聘与甄选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甄选标准 培训与开发培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 绩效考核绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准 薪酬管理薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相关的 信息 职位分析的方法 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory 工作成分清

23、单 Job Components Inventory 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作日志法 Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer S i m u l a t i o n a n d J o b Analysis 能力需求量表法 Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non- quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法 Workload Analysis and Personnel Scheduling 管理及专业职位功能清单法 the Managerial and P

24、 r o f e s s i o n a l J o b Function Inventory 工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey 主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling 工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis 管 理 职 位 分 析 问 卷 M a n a g e m e n t P o s i t i o n D e s c r i p t i o n Questionnaire 文献分析法 Job Documentation Analysis 动

25、作研究法 Motion Study 关 键 事 件 法 C r i t i c a l Incident Technique 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study 功 能 性 职 位 分 析 法 Functional Job Analysis 工作元素分析法 Job Element Analysis 访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收

26、集方法通用工作信息收集方法 职位描述与任职资格 职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最 终要形成职位分析的成果职位说明书职位说明书。在职 位说明书中，主要包括两块核心的内容： 职位描述 任职资格 总经理职位说明书 职位职责概述职位职责概述: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的 管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司 经营管理目标和发展目标。 工作内容工作内容: 根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出 公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确 定后组织实施。 主持公司的基本团队建设、规范内部管理； 拟订公司内部管理机构设置

27、方案和基本管理制度； 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案， 审定经济责任挂钩办法并组织实施； 审核签发以公司名义发出的文件； 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作 进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； 主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； 向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算 外开支计划； 处理公司重大突发事件； 推进公司企业文化的建设工作。 。 总经理的工作职责：总经理的工作职责： 一、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动， 负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部 环境。 二、负责和

28、组织实施公司发展规划、年度经营计划，完成 责任目标和年度计划。 三、对公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜 绝重大事故、失误发生。 四、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配；严守财 经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保 值和增值。 五、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对 违纪员工的处分，直至辞退。 六、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支 作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 七、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关 事宜。 八、搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为 公司树立良好的企业形象。 九、履行集团公司授予

29、的其它职权，完成集团赋予的其它 任务 职位描述的内容核心内容与选 择性内容 分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标 核心核心 内容内容 工作标识 工作名称、所在部门、直接上 级职位、薪点范围等 工作概要 关于该职位的主要目标与工作 内容的概要性陈述。 工作职责 该职位必需获得的工作成果和 必需担负的责任。 工作关系该职位在组织中的位置。 选择选择 性内性内 容容 工作权限 该职位在人事、财务和业务上 做出决策的范围和层级。 组织优化、职位评价 履行程序 对各项工作职责的完成方式的 详细分解与描述。 绩效考核、上岗引导 工作范围 该职位能够直接控制的资源的 数量和质量 管理人员

30、的职位评价、 上岗引导 职责的量化信息 职责的评价性和描述性量化信 息 职位评价、绩效考核 工作条件职位存在的物理环境职位评价 工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价 工作特点与领域上岗引导/职位评价 职位描述的内容 （1）工作标识工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 （2 2）工作概要）工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句 话来表述该职位存在的价值和理由。 工作概要书写格式如下： 工作依据工作行动工作对象工作目的 根据公司的

31、销售 战略， 利用和调动销售资源，管理销售过 程、销售组织、关系，开拓和维护 市场， 以促进公司经营目标 和销售目标的实现 销 售 部 经 理 职位描述的内容 （3）工作范围工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量 和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多 大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损 失。 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、 财务资源和活动范围三个部分的内容： 项目项目内容内容 人力资源人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售

32、回款等； 活动范围活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期 接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数” 等。 职位描述的内容 （4）工作职责工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动 来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在 前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的 内容加以细化的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于 战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。 基于战略的职责分解：基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定， 主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来 为组织创造价值？” 基于

33、流程的职责分解：基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色 与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中， 该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上 下游之间的关系？” 职位描述的内容 （5 5）工作权限）工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度。予该职位的决策范围、层级与控制力度。 （6 6）业绩标准）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的 基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取 职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导 向的职位描

34、述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。 职位描述的内容 （7 7）工作关系）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该 职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分 是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之 间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容 和联系的频次等。 （8 8）工作压力因素与工作环境）工作压力因素与工作环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职 者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、 出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是 界定

35、工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不 适或者影响其身体健康。 任职资格 定义定义：任职资格任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列 人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的 工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、 以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做 工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出 不同的形式。 构建职位的任职资格主要有以下四种途径构建职位的任职资格主要有以下四种途径： 以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于企业实证数据的任职资格体系 任职资格的内容 职位分析中的任职资格主要包括： 显性任职

36、资格：显性任职资格： 正式教育程度 工作经验或职业培训 工作技能 隐性任职资格：隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的 能力、素质要求 任职资格的内容 隐性任职资格工作能力要求 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几 个组成部分（下图为某企业能力要素示例）： 营销类营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类职能管理类 主动性 服从性 直线管理类直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力 各职

37、位的专用要素 专用要素 共用要素 通用要素 总经理的职位资格要求: 一、教育背景一、教育背景 大学本科及以上学历，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业。 二、培训经历二、培训经历: 接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资 源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 三、经验三、经验:10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管 理工作经验。 四、职位技能技巧四、职位技能技巧: 熟悉企业业态和运营流程； 在团队管理方面有极强的领导技巧和管理才 能； 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； 善于制定企 业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； 熟悉企业全面运作，企业

38、 经营管理、各部门工作流程， 具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； 良好的中英文写作、口语、阅读能力；基本的网络知识； 熟练使用办公软件。 五、态度五、态度: 具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； 善 于协调、沟通，责任心、事业心强； 亲和力、判断能力、决策 能力、计划能力、谈判能力强 为人干练、踏实； 良好的敬业 精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 六、工作条件六、工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危险性:基本无危险,无职业病危险。 职位分析的组织与实施过程 立项阶段立项阶段 准备阶段准备阶段 信息收集阶段信息收集阶段 信息处理阶段信息

39、处理阶段 反馈验证阶段反馈验证阶段 定稿定稿 运用阶段运用阶段 修订阶段修订阶段 q前期征兆 q成立职位分析筹备小 组 q人力资源管理体系诊 断分析 q立项 q确定参与人员 q成立职位分析项目组 q探索性问卷调查 q文献分析 q职位分析计划 q编制职位说明书模板 q人员培训 q组织内部沟通 q编制修订职位分析调 查问卷 q问卷调查 q信息初步分析提炼 （形成初稿） q标杆任职者访谈 q信息分析处理 q编制职位分析问卷 qSMEs会议 q组织内部沟通 q定稿 q职位分析结果的运用 q职位说明书修订 总经理秘书分段总经理秘书分段分享（你适合做几段？） 总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果

40、你是秘 书，你会怎么做？ 下 面是一至九段秘书的不同做法： 一段秘书一段秘书的做法： 发通知-用电子邮件或在黑板上发个会议 通知，然后准备相关 会议用品，并参加会议。 二段秘书二段秘书的做法：抓落实-发通知后，再打一遍电话与参会 的人确认，确保每个人被及时通知到。 三段秘书三段秘书的做法：重检查-发通知，落实到人后，第二天在 会前 30 分钟提醒与 参会者参会，确定有没有变动，对临时 有急事不能参加会议的人，立即汇报给总 经理， 保证总经理 在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参 加会议留下时间。 四段秘书四段秘书的做法：勤准备-发通知，落实到人，会前通知后， 去测试可能用到的

41、投影，电脑等工具是否工作正常。并在会 议室门上贴上小条：此会议室明天几点 到几点有会议。 五段秘书五段秘书的做法：细准备-发通知。落实到人，会前通知， 也测试了设备， 还先了解这个会议的性质是什么？总裁的 议题是什么？然后给与会者发过去与 这个议题相关的资料， 供他们参考，提高会议效率。 六段秘书六段秘书的做法：做记录-发通知，落实到人，会前通知， 测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详 细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份） 七段秘书七段秘书：发记录除了之前的准备，会后整理好会议记 录（录音）给总经理。 然后请示总经理是否发给参加会议 的人员，或者其他人员。 八段秘书

42、八段秘书的做法： 定责任-将会议上确定的各项任务，一 对一地落实到相关责任 人，然后经当事人确认后，形成书 面备忘录。交给总经理与当事人一人一份。并 定期跟踪各 项任务的完成情况，并及时汇报总经理 九段秘书九段秘书的做法： 做流程-把上述过程做成标准的“会议“流程， 让任何一个秘 书都可以根据这个流程， 把会议服务的结果做到 九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！ 同样是做秘书， 同样是准备开会这样一个看似简单的任务， 但 不同的细致程度和考虑问题的全面性却决定了人所具有的截然不 同的价值，如果将这一价值体现在数字上，就是你值多少钱。 *一段秘书的做法：发通知 * 二段秘书的做法：抓落实 *

43、 三段秘 书的做法： 重检查 * 四段秘书的做法：勤准备 * 五段秘书的做法： 提前量 * 六段秘书的做法：做记录 * 七段秘书的做法：发纪录 * 八段秘书的做法：定责任 * 九段秘书的做法：做流程。对应的价 格是60 元， 800 元 ，1000 元， 1500 元 ，2000 元 ，3000 元 5000 元 ，10000 元 ，30000 元 。心态决定状态，习惯决定结 果，思模式维决定你能做到什么位置，决定你的工作成果和重要 性！ 无论在哪个岗位，工作都可以做到有成果，关键是你想不 想？以及想要有成果， 你做了哪些思考和行动？ 第二节第二节 职位评价及其运用职位评价及其运用 人力资源经

44、理、营销经理、财务经理、研发经理、 生产经理、采购经理、客服经理、办公室经理 请给以上职位按重要性进行排序。 职位评价的界定职位评价的界定 众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和 观点 ： 职位评价是：职位评价是：假设前提假设前提 职位内容的度量 职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立 职位价值 相对价值的度量 职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立 职位之间的相对价值差异 与外部市场的联系没有外部市场信息，职位价值就不能具体化 雇主与雇员的谈判 在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定 的游戏规则，通过博弈确定职位价值 职位评价的范畴界定 著名薪酬管理专家米尔科维奇提

45、出了较为 系统完整的职位评价的定义： 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对 性，将职位内容、职位贡献、组织文化以 及外部市场特征统一起来，共同确定职位 的相对价值。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定各职 位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 职位评价在企业管理中的位置 目标与战略 组织设计 以职位为基础人 力资源管理体系 职位分析 职位序列薪酬体系设计 组织文化 以人为基础的人 力资源管理体系 职位评价 核心竞争力要素 管控体系 流程再造 权责体系 2)2)职位分类归级职位分类归级 横向横向( (如：学校的职级分有行政系列

46、、教如：学校的职级分有行政系列、教 师系列、科研系列师系列、科研系列) ) 纵向（纵向（如：行政分正处、副处、正科、如：行政分正处、副处、正科、 副科、科员等；教师系列分为正教授、副科、科员等；教师系列分为正教授、 副教授、讲师、教员等副教授、讲师、教员等） 统一（统一（在工资评定方面打破各职系间之在工资评定方面打破各职系间之 间的界限，使相同职级或点数归为一类，间的界限，使相同职级或点数归为一类， 如：如： 某级教授与正处对应、副教授与副某级教授与正处对应、副教授与副 处对应、讲师与科级对应处对应、讲师与科级对应, ,或根据系数定或根据系数定 级级） 职位评价对战略和组织管理的作用 （1）企

47、业战略发展需要的核心能力决定职 位评价方案的核心内容。 （2）在职位分析的基础上，通过职位评价 强化组织成员对权责体系的认识。 （3）通过职位评价的导向作用，提高流程 运行效率。 （4）职位评价方案以及实施过程能够有效 引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满 意度。 职位评价在人力资源管理体系中的作用 （1）建立职位价值序列建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位 对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序 列以及技能序列列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的 职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础；作为薪酬设计的基础； （2）设

48、计薪酬体系：设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列职位价值序列 是薪酬体系设计的基础环节是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的职位基本薪酬的 主要依据主要依据； （3）解决劳资纠纷：解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供 了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠解决与薪酬有关的法律纠 纷的重要工具纷的重要工具。 构建战略导向的职位评价系统 构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业 战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评 价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主 要思考点如下 ： 1、明确职位评价的战略导向、明确职位评价的战略导向 2、单一职位评价方案和多种方案的选

49、择、单一职位评价方案和多种方案的选择 3、标竿职位的选取、标竿职位的选取 职位评价的四种主要方法 最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法职位分级法、 职位分类法职位分类法、要素计点法要素计点法和因素比较法因素比较法 各种职位评价方法的比较 职位评职位评 价方法价方法 优势优势劣势劣势适用范围适用范围 职位分类法职位分类法 对于管理人员和雇员， 这种方法更多地是从 职位等级的角度考虑 问题，而不是从单独 的职位方面考虑问题。 这使得人事管理和工 资管理就相对容易一 些。 可以将各种工作纳入 到一个体系内 编写职位等级说明比较困 难。 对许多职位确定等级比较 困难。有些职位的等级归属 很明确

50、，而有些则似乎可归 属到二、三个等级之中。在 这种情况下，确定职位的等 级则可能因主观因素干扰影 响测评结果。 假如据此确定报酬，这种 方法还难以充分说明职位评 价和等级确定的合理性。 组织中存在 大量类似的 工作时，这 种工作评价 尤其有用。 适用于大规 模企业 各种职位评价方法的比较 职位评职位评 价方法价方法 优势优势劣势劣势适用范围适用范围 职位分级法职位分级法 简便易行 能够节约企业进行职 位评价的成本 便于向员工解释 很难找到既了解所有工作 职位，又能客观地评价它们 的测评人员。 如果工作职位的数目增多， 则每两种工作职位的比较次 数将呈指数形式上升。 误差较大。这种方法特别依 赖