国际企业管理：第8章.ppt

1、 第第 八章八章 跨跨 国国 人人 力力 资资 源源 管管 理理 第一节对管理者的管理 第二节对员工的管理 第三节劳动关系管理 第一节第一节 对管理者的管理对管理者的管理 一、管理者的国籍策略一、管理者的国籍策略 （一）管理人员母国化策略（一）管理人员母国化策略 征聘来自总部的人担任海外各分支机构的经征聘来自总部的人担任海外各分支机构的经 理或主要职务的策略。理或主要职务的策略。 （一）管理人员母国化策略（一）管理人员母国化策略 1、优势、优势 第一，加强了母公司对子公司的控制，第一，加强了母公司对子公司的控制， 保证了企业全球经营战略的一致性。保证了企业全球经营战略的一致性。 第二，有利于总

2、公司向子公司转移资第二，有利于总公司向子公司转移资 金、技术或管理方法金、技术或管理方法 。 第三，能与母公司人员能保持有效的第三，能与母公司人员能保持有效的 联络。联络。 （一）管理人员母国化策略（一）管理人员母国化策略 2、劣势、劣势 第一，可能导致文化差异的扩大化。第一，可能导致文化差异的扩大化。 第二，选拔、培训以及维持移居海外第二，选拔、培训以及维持移居海外 的经理及其家属的费用较高。的经理及其家属的费用较高。 第三，易受到东道国政府的压力第三，易受到东道国政府的压力 。 （一）管理人员母国化策略（一）管理人员母国化策略 2、劣势、劣势 第四，易导致管理人员在东道国生搬第四，易导致管

3、理人员在东道国生搬 硬套母国的管理方式，引起矛盾。硬套母国的管理方式，引起矛盾。 第五，面临外派归国人员的安置问题。第五，面临外派归国人员的安置问题。 外派归国人员的安置步骤外派归国人员的安置步骤 （1）总部评估归国人员的工作业绩）总部评估归国人员的工作业绩 （2）归国人员确定他的职业目标）归国人员确定他的职业目标 （3）总部为归国人员找准潜在的工作）总部为归国人员找准潜在的工作 职位职位 （4）协商决定归国人员的职位安排）协商决定归国人员的职位安排 （二）管理人员当地化策略（二）管理人员当地化策略 1、优势、优势 第一，很大程度上消除了语言障碍，第一，很大程度上消除了语言障碍， 并且这些人熟

4、知所在国的社会经济，政治并且这些人熟知所在国的社会经济，政治 和法律环境以及商业惯例等。和法律环境以及商业惯例等。 第二，成本较低。第二，成本较低。 第三，为当地人提供了晋升的可能性。第三，为当地人提供了晋升的可能性。 第四，能够获得东道国政府的好感。第四，能够获得东道国政府的好感。 第五，有利于子公司管理人员的相对第五，有利于子公司管理人员的相对 稳定。稳定。 （二）管理人员当地化策略（二）管理人员当地化策略 2、劣势、劣势 第一，不利于实现整个公司的国际化第一，不利于实现整个公司的国际化 经营战略经营战略 。 第二，他们与母公司人员的交流沟通第二，他们与母公司人员的交流沟通 比较困难。比较

5、困难。 第三，母公司培养跨国经营人才的计第三，母公司培养跨国经营人才的计 划会受阻。划会受阻。 第四，跨国企业难以留住当地最优秀第四，跨国企业难以留住当地最优秀 的人员。的人员。 一、管理者的国籍策略一、管理者的国籍策略 （三）管理人员国际化策略（三）管理人员国际化策略 1、条件、条件 第一，第三国国民通常是一些职业的、第一，第三国国民通常是一些职业的、 优秀的国际商务的经营管理人员。优秀的国际商务的经营管理人员。 第二，这些第三国国民往往可能是较第二，这些第三国国民往往可能是较 为熟知东道国的社会文化、经济、政治背为熟知东道国的社会文化、经济、政治背 景，弥补了母国人员的不足。景，弥补了母国

6、人员的不足。 一、管理者的国籍策略一、管理者的国籍策略 （三）管理人员国际化策略（全球中心模式）（三）管理人员国际化策略（全球中心模式） 2、优势：、优势： 实现了在全球范围内配置资源。实现了在全球范围内配置资源。 3、不足：、不足： 第一，东道国对经理人员的国籍有时第一，东道国对经理人员的国籍有时 比较敏感。比较敏感。 第二，成本很高。第二，成本很高。 一、管理者的国籍策略一、管理者的国籍策略 （三）管理人员国际化策略（全球中心模式）（三）管理人员国际化策略（全球中心模式） 跨国企业可以选择：跨国企业可以选择： 拥有当地国籍的母国人拥有当地国籍的母国人 拥有母国国籍的东道国人拥有母国国籍的东

7、道国人 到母国留学、工作的东道国人到母国留学、工作的东道国人 到东道国留学、工作的母国人到东道国留学、工作的母国人 二、外派管理人员的选拔标准二、外派管理人员的选拔标准 1、适应能力、适应能力 条件：条件： （）国际知识，不仅对国际政治和（）国际知识，不仅对国际政治和 世界经济有所研究，而且要熟知东道国文世界经济有所研究，而且要熟知东道国文 化、历史、生活习惯；化、历史、生活习惯； （）精通东道国语言或英语；（）精通东道国语言或英语； （）对文化差异的敏感性和适应性（）对文化差异的敏感性和适应性 二、驻外管理人员的选拔标准二、驻外管理人员的选拔标准 2、人际交往和谈判能力、人际交往和谈判能力

8、3、独掌一面的能力、独掌一面的能力 具备较强的技术、管理、组织协调、控具备较强的技术、管理、组织协调、控 制和决策能力，并且还要有很强的独立性，制和决策能力，并且还要有很强的独立性， 独自胜任海外的经营工作。独自胜任海外的经营工作。 二、驻外管理人员的选拔标准二、驻外管理人员的选拔标准 4、责任心、责任心 责任心的是否具备可以从下面几个方面责任心的是否具备可以从下面几个方面 综合考察：正直、诚实、工作热情，到海综合考察：正直、诚实、工作热情，到海 外工作的意愿。外工作的意愿。 5、创新能力、创新能力 二、驻外管理人员的选拔标准二、驻外管理人员的选拔标准 6、人员和家属移居国外的愿望和动机、人员

9、和家属移居国外的愿望和动机 一般要求外派人员带家属一起出国。一般要求外派人员带家属一起出国。 把国外任职作为实现自身价值、提高把国外任职作为实现自身价值、提高 自身能力的人，是理想人选。自身能力的人，是理想人选。 二、驻外管理人员的选拔标准二、驻外管理人员的选拔标准 7、其他个人因素、其他个人因素 具有良好的身体素质具有良好的身体素质 家庭和谐家庭和谐 个人性格外向个人性格外向 年龄与工作岗位是否适应年龄与工作岗位是否适应 三、外派管理人员的培训与开发三、外派管理人员的培训与开发 、培训内容、培训内容 第一，一般技能培训第一，一般技能培训 第二，专业技能培训第二，专业技能培训 第三，人际关系培

10、训第三，人际关系培训 第四，商务语言培训第四，商务语言培训 第五，日常生活能力的培训第五，日常生活能力的培训 三、外派管理人员的培训与开发三、外派管理人员的培训与开发 、培训内容、培训内容 第六，文化敏感性培训第六，文化敏感性培训 首先是使管理人员对自己的文化属性首先是使管理人员对自己的文化属性 和环境做到自觉和自知。和环境做到自觉和自知。 其次是提高管理人员对异国文化在知其次是提高管理人员对异国文化在知 识和情感上的反映能力。识和情感上的反映能力。 第七，专题培训第七，专题培训 三、外派管理人员的培训与开发三、外派管理人员的培训与开发 2、培训的方式、培训的方式 第一，外部培训第一，外部培训

11、 第二，内部培训第二，内部培训 第三，岗位培训第三，岗位培训 三、外派管理人员的培训与开发三、外派管理人员的培训与开发 2、培训时间与内容的选择、培训时间与内容的选择 第一，预备培训第一，预备培训 选定外派人员后立即开展选定外派人员后立即开展 所在国经济政治文化情况，工作任务，所在国经济政治文化情况，工作任务， 职责待遇，家庭安排。职责待遇，家庭安排。 第二，起程前培训第二，起程前培训 强化语言和文化敏感性强化语言和文化敏感性 三、外派管理人员的培训与开发三、外派管理人员的培训与开发 2、培训时间与内容的选择、培训时间与内容的选择 第三，抵达后的培训第三，抵达后的培训 熟悉周边的环境，介绍公司

12、情况和同事熟悉周边的环境，介绍公司情况和同事 的特点，介绍东道国文化背景下的管理方的特点，介绍东道国文化背景下的管理方 式和工作方法式和工作方法 亲身体会，经验教训亲身体会，经验教训 四、外派管理人员的评估与报酬四、外派管理人员的评估与报酬 1、外派经理人员的评估与晋升、外派经理人员的评估与晋升 第一，对国外经理人员业绩的评估标准第一，对国外经理人员业绩的评估标准 应与在国内评估一个经理人员业绩标准有应与在国内评估一个经理人员业绩标准有 所不同，要客观地将国外经营的环境、条所不同，要客观地将国外经营的环境、条 件、风险等内容考虑进去。件、风险等内容考虑进去。 在具体评估时，还要加入一些参考系数

13、。在具体评估时，还要加入一些参考系数。 四、外派管理人员的评估与报酬四、外派管理人员的评估与报酬 1、外派经理人员的评估与晋升、外派经理人员的评估与晋升 第二，更多地从母国外派人员中选拔母第二，更多地从母国外派人员中选拔母 公司高级管理人员公司高级管理人员。 四、外派管理人员的评估与报酬四、外派管理人员的评估与报酬 2、外派管理人员的报酬、外派管理人员的报酬 第一，基本工资第一，基本工资 第二，奖金第二，奖金 第三，生活津贴第三，生活津贴 第四，其他额外补助第四，其他额外补助 第二节第二节 对国外员工的管理对国外员工的管理 一、国外员工的招聘一、国外员工的招聘 第一，需要对东道国的劳动力资源进

14、第一，需要对东道国的劳动力资源进 行广泛的资料收集和调查研究行广泛的资料收集和调查研究 第二，了解东道国当地的外资立法、第二，了解东道国当地的外资立法、 劳工立法、工资政策等有关法律劳工立法、工资政策等有关法律 一、国外员工的招聘一、国外员工的招聘 第三，把公司的企业文化贯穿到招聘第三，把公司的企业文化贯穿到招聘 过程中，选择那些认同本企业文化的员工，过程中，选择那些认同本企业文化的员工， 尽可能降低跨文化差距带来的影响尽可能降低跨文化差距带来的影响 美国西南航空公司美国西南航空公司 特色文化就是特色文化就是“爱心爱心”和和“幽默感幽默感” “以爱构筑的航空公司以爱构筑的航空公司” 态度第一，

15、技能可以培训态度第一，技能可以培训 美国西南航空公司美国西南航空公司 招聘的做法：招聘的做法： 第一，来应聘的员工必须通过性格测试。第一，来应聘的员工必须通过性格测试。 第二，应聘者做三分钟的自我介绍演讲。应第二，应聘者做三分钟的自我介绍演讲。应 聘者相互聆听演讲。聘者相互聆听演讲。 第三，面试官会建议那些身穿黑套装、黑皮鞋、第三，面试官会建议那些身穿黑套装、黑皮鞋、 黑袜子的飞行员换上一些轻松的衣服。黑袜子的飞行员换上一些轻松的衣服。 第四，注重员工推荐。第四，注重员工推荐。 第五，鼓励家庭式的工作氛围。第五，鼓励家庭式的工作氛围。 一、国外员工的招聘一、国外员工的招聘 第三，把公司的企业文

16、化贯穿到招聘第三，把公司的企业文化贯穿到招聘 过程中，选择那些认同本企业文化的员工，过程中，选择那些认同本企业文化的员工， 尽可能降低跨文化差距带来的影响尽可能降低跨文化差距带来的影响 第四，在运用企业招聘的独特方式时，第四，在运用企业招聘的独特方式时， 注意不要引起东道国员工的反感注意不要引起东道国员工的反感 日产汽车公司请你吃饭日产汽车公司请你吃饭 松下电器给自己打分松下电器给自己打分 摩托罗拉问个人隐私摩托罗拉问个人隐私 汇丰银行汇丰银行整理资料整理资料 英国人寿英国人寿开自助餐会开自助餐会 IBM介绍自己的缺点介绍自己的缺点 假日酒店假日酒店你会打篮球吗你会打篮球吗? 西门子西门子考察

17、能力考察能力 电报电话公司电报电话公司整理文件筐整理文件筐 维珍航空维珍航空路障测试路障测试 微软微软奇怪的问题奇怪的问题 奔驰奔驰写离职信写离职信 亚马逊书店亚马逊书店拉家常拉家常 美国华尔街能否打好扑克牌美国华尔街能否打好扑克牌 二、员工的二、员工的薪酬薪酬 1、东道国的法律、东道国的法律 2、当地工会的力量、当地工会的力量 3、东道国同业的薪酬水平，尽量与其保持一、东道国同业的薪酬水平，尽量与其保持一 致，应尽量避免与其他企业差别过大致，应尽量避免与其他企业差别过大 4、东道国的生活成本、东道国的生活成本 5、所需专业或技能在东道国的供给与需求情、所需专业或技能在东道国的供给与需求情 况

18、况 6、劳工本人的技术水平、劳工本人的技术水平 第三节劳资关系管理第三节劳资关系管理 一、中国跨国企业人力资源管理的方向一、中国跨国企业人力资源管理的方向 1、在理念上从人力资源向人力资本转变、在理念上从人力资源向人力资本转变 人力资源是指一定组织范围内人口总量人力资源是指一定组织范围内人口总量 中所蕴涵的劳动能力的总和。中所蕴涵的劳动能力的总和。 人力资本就是指依附人体体力和智力所人力资本就是指依附人体体力和智力所 具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动） 价值总和。价值总和。 区别区别 第一，外延不同第一，外延不同 人力资本是指人力资源中的精英部分，人力资本

19、是指人力资源中的精英部分， 企业的高级经理或技术骨干。企业的高级经理或技术骨干。 第二，理念不同第二，理念不同 用人力资源，把用人力资源，把“人人”等同于物化了等同于物化了 的管理对象，忽视人的潜在价值和人的尊的管理对象，忽视人的潜在价值和人的尊 严。严。 用人力资本，使人力向着更受尊重的用人力资本，使人力向着更受尊重的 方向迈出了一大步；倾向于实行员工持有方向迈出了一大步；倾向于实行员工持有 企业股份企业股份。 一、中国跨国企业人力资源管理的方向一、中国跨国企业人力资源管理的方向 2、从被动管理向主动管理转变、从被动管理向主动管理转变 主动为人力资源服务，调动员工的积极主动为人力资源服务，调

20、动员工的积极 性和创造性性和创造性 。 把人力资源管理部门作为实现企业目标把人力资源管理部门作为实现企业目标 的生长点的生长点 一、中国跨国企业人力资源管理的方向一、中国跨国企业人力资源管理的方向 3、从管好现有人才向注重开发人的、从管好现有人才向注重开发人的 潜能转变潜能转变 注重开发人的潜能，不但重视专业注重开发人的潜能，不但重视专业 知识、技能等智商的开发，更重视人知识、技能等智商的开发，更重视人 的意志、品质等情商的开发。的意志、品质等情商的开发。 4、要加强、要加强“以人为本以人为本”的企业文的企业文 化建设化建设 二、工会问题二、工会问题 1、工会发展情况和作用因国而异、工会发展情

21、况和作用因国而异 发达国家的工会组织强大发达国家的工会组织强大 发展中国家的工会组织相对较弱发展中国家的工会组织相对较弱 秘鲁、韩国的工会势力政治化秘鲁、韩国的工会势力政治化 二、工会问题二、工会问题 2、工会类型、工会类型 单个企业的工会单个企业的工会 行业工会行业工会 产业工会产业工会 意识形态工会意识形态工会 地方工会地方工会 全国性工会全国性工会 国际劳工组织国际劳工组织 二、工会问题二、工会问题 2、工会类型、工会类型 和工会相处要注意的问题和工会相处要注意的问题 第一，关心和改善员工的生活和工作条第一，关心和改善员工的生活和工作条 件，注意与工会组织沟通，建立与工会组件，注意与工会

22、组织沟通，建立与工会组 织的良好关系织的良好关系 第二，尽量让国外的子公司出面处理与第二，尽量让国外的子公司出面处理与 当地工会的关系当地工会的关系 第三，尽量与影响小的工会议价第三，尽量与影响小的工会议价 三、工人参与管理三、工人参与管理 第一，劳资共决制第一，劳资共决制 工人选举产生工人董事和监事，也可以工人选举产生工人董事和监事，也可以 由工会任命由工会任命 工人董事和监事与其他董事和监事的权工人董事和监事与其他董事和监事的权 限相同，共同决定企业大事限相同，共同决定企业大事 劳工经理劳工经理 三、工人参与管理三、工人参与管理 第二，劳资协商制度第二，劳资协商制度 其职权主要是知情权、建议权、协商权、其职权主要是知情权、建议权、协商权、 监督权等监督权等 第三，合理化建议制度第三，合理化建议制度 第四，职工持股第四，职工持股 三、工人参与管理三、工人参与管理 第五、工人自主管理第五、工人自主管理 质量管理小组质量管理小组 劳动生活质量小组劳动生活质量小组 自我管理小组自我管理小组 积极支持，给予一定的权力，对于他们积极支持，给予一定的权力，对于他们 提高的效率或者节约的成本，要拿出一半提高的效率或者节约的成本，要拿出一半 来奖励给小组。来奖励给小组。