季浩鹏 金地集团战略.ppt

1、金地集团战略及管理提升研究 季浩鹏 05212119 阶段1 阶段2 阶段3 1988199620012005 正式经营房地产 1993 现代化企业制度改 革试点 1994 股份制改造 夯实管理基础：导入ISO、 调整业绩考评体系 明确核心竞争力和三 年战略，启动全国化 战略，布局北京 启动全面客户满 意工程，物业公 司迅速拓展 1999 1997 2000 成功上市 能力提升年；文化主 题；向外拓展加速 “科学筑家”新理 念；增发；成立境 外公司，全面扩张 效率提升年；品 牌新形象发布； 合作开发 2004 2003 规范执行年； 完善长三角布 局；多渠道融 资与合作。 2007 关 键 事

2、 件 效率执行年； 完成股权分置 改革；客户满 意度纳入KPI 2006 阶段4 建设公司开发公司股份公司上市公司 员工持股 金地集团金地集团1010多年的发展基本可分为四个阶段：多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（第一阶段（1998199819951995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（第二阶段（1996199620002000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。 第三阶段（第三阶段（2001200120042004

3、），上市成功，建立资本平台，全面扩张。），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（第四阶段（20052005 ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+33+3战略布局形成。战略布局形成。 以本部作为战略调 控中心，建立了一整 套全国性拓展的多城 市评价体系标准，以 确定公司未来持续性 战略发展方向。 集团本部退出产品 经营领域，集中力量， 做好战略管理、投融 资管理、品牌管理。 让每个地区公司研发、 产、供、销自成体系， 使之自主经营、自主 管理、自主发展。 城市布局战略城市布局战略 产品总体战略产品总体战略 集集 团团 管管 控控 3

4、+3布局=2007年基本完成 三大核心区域（长三角、 环渤海和珠三角）和三个 重要城市（沈阳、武汉和 西安）共14个城市的全国 化战略布局 以高档住宅为主调整为以 中档为主、高档住宅和优质 商业项目相结合的产品模式 “新产品主义新产品主义” = =整合、整合、 价值、成本价值、成本= =金地金地DNADNA 快速滚动开发快速滚动开发 多元化及时融资多元化及时融资 发展战略发展战略 快速准确投资 快速开发建设 快速销售回款 快速再投资 多层次、多元化运作 资本 股权融资 债权融资 境外融资 金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团 管控模式，是金地高质量快速发展的

5、基础。 金地快速滚 动开发策略 是辅以多元 化及时融资 策略的，这 样才保证了 金地安全的 快速增长。 高质量快高质量快 速增长速增长 金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加 快了全国布局。 金地2006年 确定了快速 滚动开发， 中国房地产 行业已进入 加速整合阶 段，一流的 开发商都在 加快速度。 年度年度主题主题主要管理提升活动主要管理提升活动问题与挑战问题与挑战 2001 核心能核心能 力培养力培养 制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式 利润水平要求高 原有体系不适应发 展要求 2002 理顺关理顺关 系、提系、提 升管理升管理 试行集团

6、化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管 理系统；颁布公司文化纲领金地之道 土地储备不足，开 发进度不均 高速发展对集团组 织更高要求 2003 管理优管理优 化、能化、能 力提升力提升 引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目 ：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进 行房地产商业模式的研究 经营活动引起大规 模现金流出 金融政策变化所引 致的风险 2004 拓展空拓展空 间、提间、提 升管理升管理 KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系 ；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学 、环保建筑、成

7、本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑家 ” 品牌传播口号 房地产市场短期风 险将会加大 2005 效率提效率提 升升 业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新 的公司LOGO。 竞争格局发生重大 变化，行业集中度 将大大提高 政府政策的不确定 2006 效率执效率执 行行 重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子 公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核 体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化 政策的不确定性， 行业增长缓慢，利 润率降低 2007 规范执规范执 行行 流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致

8、力于提 升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营 管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模 式 主要政策和市场变 化 总结总结 金地集团从 2001年从 战略管理和战略管理和 项目操作项目操作水 平入手，通 过调整经营经营 管理模式管理模式， 集中开展管管 理提升项目理提升项目， 逐步建立人 才开发、研 发、投资管 理等体系体系， 并进行系统 有序的优化优化 改进改进，大大 提高了经营 管理水平。 宏观市场判断能力 微观市场把握能力 土地储备能力 专业开发能力 组织效率 品牌运作 人力资源管理能力 知识管理能力 项目管理能力 客户关系管理能力 品牌管理能

9、力 财务管理能力 研发能力 标准化能力 多元化融资能力 投资管理能力 管 理 能 力 战 略 能 力 业 务 能 力 市场研究能力 技术创新能力 市场反应能力 整合营销能力 20012002200320042005 200620072000 快速滚动开发能力 战略采 购能力 战略管理能力 标准化能力 规划设计能力 市场营销能力 核核 心心 能能 力力 融资和资本运作能力 开发和管理能力 行业整合能力 金地上市 前确立的 核心竞争 优势或能 力在规划 设计与市 场营销方 面，经过 一系列的 战略、管 理、业务 能力提升， 2006确 定资本运 作、开发 管理、行 业整合为 核心竞争 能力。 总结

10、总结 金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划， 以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提 出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下 表： 战略作法战略作法战略思想战略思想对母子公司管控的指引对母子公司管控的指引 聚焦区域化 实现有效的跨区 域多项目管理 改变母公司直接参与项目开发环节。 核心竞争力培育 品牌、营销、设 计 强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力 上。 实现战略、管理、 效率、成本管理、 效益的提升 集团的聚焦于关 键管理职能和关 键业务节点的控

11、制。 所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模 ，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能 力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理 和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流 程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略 发展上。 子公司聚焦于项 目的研发和执行 上。 所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、 营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运 营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵 活和高效，保持和母公司的战略协同。 财务型管理战略型管理操作型管理 管理模式 功能和人员配置 l财务/资产 l集团规划 l投资管理/监控 l收购兼并 l财务/资产 l集团规划 l投资管理/监控

12、l收购兼并 l公关 l人才培养 l法律 l审计 l集团营销 l现金管理 l财务/资产 l集团规划 l投资管理/监控 l收购兼并 l公关 l人才培养 l法律 l审计 l集团营销 l研发管理 l工程管理 l人力资源管理 l采购管理 集 团 总 部 功 能 核心功能核心功能 重要功能重要功能 集分权分权集权与分权相结合集权 总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理 金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战 略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，金地的母子公司管控基本上是 以战

13、略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。 可以看出， 金地集团 对管控模 式的选择 是弹性的、 灵活的和 务实的， 并不是一 成不变的， 而是适应 企业的不 同发展阶 段，而进 行动态调 整和优化 的过程。 总结总结 董事长 总裁 管理线产品线监察线 发展规划 运营监控 行政人事 财务管理 管管 理理 线线 总总 裁裁 议议 事事 线线 金地在建立企业的组织结构时，明确 全国统一的组织结构标准，借以形成集团 统一的企业文化、产品标准、制度和流程， 并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、 “四个组织”，即： 1.玻璃墙-基于战 略、人力资源、财

14、务管 控建立基础运作平台。 通过信息管理与报告体 系建立信息流。通过流 程管理建立管理控制点。 通过信息日报建立信息 对称。 2.四条线-总裁议事 规则线、产品线、监察 线、管理线。 3.四个组织-管理中 心、推模小组、审计与 稽核小组、职能派驻。 总裁议事线 决策、专业委员会 项目拓展 营销管理 设计管理 成本合约 工程管理 审计管理 监察管理 项目巡查 子公司总经理子公司总经理子公司总经理 股东大会 董事会 监事会 总裁 董事会秘书 投资、财务、 专业委员会 行政管 理部 总裁助理常务副总裁财务总监 人力资 源部 经营管 理部 资本管 理部 计划财 务部 技术管 理部 上海金地 深圳金地

15、北京金地 武汉金地 西安金地 沈阳金地 金地物业 金地置业 运营管 理中心 行政人 事部 财务管 理部 成本管 理部 设计工 程部 客户服 务部 宁波公司 南京公司 天津公司 东莞公司 广州公司 珠海公司 佛山公司 管管 理理 线线 监监 察察 线线 产产 品品 线线 总总 裁裁 议议 事事 线线 通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财 务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证 公司经营的稳健和安全。 管控职能定位管控流程 制度和流程管 控 步骤步骤1 1：完成母子公司管控体系建立

16、，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。 步骤步骤2 2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。 步骤步骤3 3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流 程。 步骤步骤4 4：各流程在全公司的实行。 战略管控 步骤步骤1 1：母公司战略规划；步骤步骤2 2：子公司战略规划（子公司战略协同）；步骤步骤3 3：子公司年度计划制订；步骤步骤4 4：与子公 司经理层签订绩效合约；步骤步骤5 5：预算和审计监控；步骤步骤6 6：偏差分析和绩效管理会议；步骤步骤7 7：计划调整和绩效改进。 财务管控

17、 步骤步骤1 1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。 步骤步骤2 2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。 步骤步骤3 3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。 步骤步骤4 4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。 人力资源管控 步骤步骤1 1： 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。 步骤步骤2 2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。 步骤步骤3 3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。 步骤步骤4 4：进行人力梯队建

18、设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理 知识培训等进行子公司后备经营者的培养。 业务管控 步骤步骤1 1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节 点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。 步骤步骤2 2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。 成本管控 步骤步骤1 1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。 步骤步骤2 2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。 步骤步骤3 3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。

19、 审计监察步骤步骤1 1：对子公司进行管理审计和财务审计。步骤步骤2 2：对子公司高层进行人事监察。 金地集团意识到实现有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在实施新的母子公司管控体 系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。 阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3 以母子公司管控模式为纲 ，加强对子公司的审计监察 工作，用以防范子公司的经 营风险； 加强集团的制度、流程建 设和执行，提高工作效率和 效果； 提高人力资源素质，尤其 是高管层的素质建设，可以 选派高管参加外部管理培训 ，参加行业重要研讨会； 加强专业委员会建设，发 挥其集体决策优势。 着力提高集团人力资源素 质，吸引、培养、保留、激 励一批能独当一面的全能型 人才； 加强企业文化建设，尤其 需要打造一个团结高效、协 调一致的中高层管理团队。 维护所取得成果，对之进 行例行性的回顾和反思，及 时处理发生问题. 逐步由制度管理过渡到文 化管理。 所取得的成就： 1 强化了现金流管理，用足了资产负债率 2 价值观与发展目标较为明确，借助行业洗牌加快了发 展 3 快速滚动开发，多元化及时融资 4 员工能力，员工思维，以及员工治理方式的正确实施 1 客户至上 2 简单规范 谢谢观赏