研究生课程高级管理学第6-7章：对变革和创新的管理和作为决策者的管理者.pptx

1、对变革和创新的管理 第06章 第二篇 综合的管理问题 2 好企业为什么会变坏？ n七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 n2000年中国最流行的书为年中国最流行的书为“大败局大败局” 3 为什么好公司会走下坡路 n当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不 能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略 有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和 利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。利润锐减，他们

2、的优势逐渐消失而他们的股价大跌。 n？ 4 走下坡路的原因 n管理上的固执导致竞争力的下降管理上的固执导致竞争力的下降 n行为惯性行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍这是组织即使面临巨大的环境变化，仍 跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成 功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过 去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中 挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 5 优秀的公司为什么失败 无与伦比的无

3、与伦比的 成功历史成功历史 现状和预期状况现状和预期状况 没有差异没有差异 满足于现有绩效满足于现有绩效 积累了丰富资源积累了丰富资源 认为资源起认为资源起 决定作用决定作用 资源替代了创新资源替代了创新 最优化的业务体系最优化的业务体系 根深蒂固的根深蒂固的 行为风格行为风格 不容易适应不容易适应 新规则新规则 成功证明了现有成功证明了现有 战略的正确性战略的正确性 误以为现有的发展误以为现有的发展 惯性就是领导力惯性就是领导力 不能不能“重塑重塑”领导力领导力 不能摆脱过去不能摆脱过去不能创造未来不能创造未来 6 什么是变革 n组织变革组织变革 一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变一个

4、组织中任何的人员、结构或者技术的改变 n变革的特征变革的特征 在程度和方向上是持续且多样化的在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在威胁与机遇同在 n变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分 7 法律与规制法律与规制市市 场场 变革的变革的 外部压力外部压力 技技 术术 劳动市场劳动市场 经济变化经济变化 变革的力量变革的力量 8 变革的变革的 内部压力内部压力 公司战略公司战略工作队伍工作队伍 员工态度员工态度技术和设备技术和设备 9 变革过程中的两种不同观

5、点变革过程中的两种不同观点 n风平浪静观风平浪静观 卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明 v对现状解冻对现状解冻 v变革到一种新的状态变革到一种新的状态 v对新的变革再解冻，使之保持长久对新的变革再解冻，使之保持长久 n急流险滩观急流险滩观 由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存 10 变革过程变革过程 11 变革推动者变革推动者 n什么是变革推动者什么是变革推动者 扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人 n变革推动

6、者的类型变革推动者的类型 管理者管理者: 内部经理人内部经理人 非管理者非管理者: 人力资源部门的变革专家人力资源部门的变革专家 外部咨询师外部咨询师:变革执行专家变革执行专家 12 变革的三种类型变革的三种类型 工作专业化、部门花、指挥链、管理工作专业化、部门花、指挥链、管理 跨度、集权化、正规化、工作再设计跨度、集权化、正规化、工作再设计 及整体的结构设计及整体的结构设计 结构结构 态度、期望、认知和行为态度、期望、认知和行为 人员人员 工作过程、方法和设备工作过程、方法和设备 技术技术 13 变革的类型变革的类型 n结构变革结构变革 变革组织的结构成份或它的结变革组织的结构成份或它的结

7、构设计构设计 n技术变革技术变革 采用新的设备、工具或者操作采用新的设备、工具或者操作 方法，替代原有技术或直接引方法，替代原有技术或直接引 进新的进新的 v自动化自动化: : 某些原由人完成的工某些原由人完成的工 作，由机器来代替作，由机器来代替 v计算机化计算机化 n人的变革人的变革 改变人的态度、期望、认知和改变人的态度、期望、认知和 行为行为 组织发展组织发展（Organizational Organizational development development ） 14 组织发展组织发展 n什么是组织发展什么是组织发展 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案借以

8、改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案(组织发展的技术如图组织发展的技术如图 所示所示) n全球组织发展全球组织发展 来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合 15 组织发展的技术组织发展的技术 更有效的更有效的 人际工作关系人际工作关系 敏感性敏感性 训练训练 通过非结构化的群体互动来通过非结构化的群体互动来 改变行为的一种方法改变行为的一种方法 调查反馈调查反馈 团队建设团队建设 组际发展组际发展 过程咨询过程咨询 评价人的态度和认知，评价人的态度和认知， 确定其中存在差距，确定其中存在差距， 并借助反馈小组

9、中得并借助反馈小组中得 到的调查信息来消除到的调查信息来消除 差距的一种方法差距的一种方法 帮助团队成员在互动中帮助团队成员在互动中 了解其他人是怎么想和了解其他人是怎么想和 怎么做的活动怎么做的活动 改变工作小组内各成改变工作小组内各成 员之间相互的看法、员之间相互的看法、 认知和成见认知和成见 依靠一外部咨询者帮依靠一外部咨询者帮 助管理者认识人际关助管理者认识人际关 系过程是如何影响工系过程是如何影响工 作开展的方式作开展的方式 16 应对变革的阻力应对变革的阻力 n为什么人们抵制变革为什么人们抵制变革? 变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定 习惯

10、性反应习惯性反应 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便 利等利等 顾虑变革并不符合组织的目标和利益顾虑变革并不符合组织的目标和利益 17 用以减少阻力的几种管理策略用以减少阻力的几种管理策略 n教育与沟通教育与沟通 n参与参与 n促进和支持促进和支持 n谈判谈判 n操纵与合作操纵与合作 n挑选接受变革的员工挑选接受变革的员工 n强制强制 18 变革管理中的问题变革管理中的问题 n组织文化变革组织文化变革 文化会很自然地抵制变革文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的条件促进文化变革的条件: v大规模危机出现大规模危机出现 v领导职位易人

11、领导职位易人 v年轻、灵活和小型组织年轻、灵活和小型组织 v文化力弱文化力弱 19 管理文化变革的策略管理文化变革的策略 n设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正 面的榜样。面的榜样。 n创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。 n挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。 n重新设计社会化过程以适应新的价值观。重新设计社会化过程以适应新的价值观。 n鼓励接受新价值观，变革奖励制度。鼓励接受新价值观，变革奖励制度。 n明确组织期望，代替不成文的规定

12、。明确组织期望，代替不成文的规定。 n通过工作转移、工作轮换和通过工作转移、工作轮换和/ /或终止来打破目前的亚文化或终止来打破目前的亚文化 n努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革 的共识。的共识。 20 变革管理中的问题变革管理中的问题 n处理员工压力处理员工压力 压力压力 v人们由于特别的人们由于特别的要求、约束和机会要求、约束和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 v功能性压力功能性压力 对绩效产生积极影响的压力。对绩效产生积极影响的压力。 潜在压力如何转变为现实压力潜

13、在压力如何转变为现实压力 v结果具有不确定性。结果具有不确定性。 v该结果相当重要。该结果相当重要。 21 压力的来源压力的来源 压力压力 个人的因个人的因 素素 与工作相与工作相 关关 的因素的因素 n应激源应激源 22 与工作相关的应激源与工作相关的应激源 n任务要求任务要求 工作设计、工作条件、工作布局工作设计、工作条件、工作布局 n角色要求角色要求 角色冲突、角色过载、角色模糊角色冲突、角色过载、角色模糊 n人际要求人际要求 n组织结构组织结构 规章制度、缺乏参与决策机会规章制度、缺乏参与决策机会 n组织领导组织领导 领导风格领导风格 23 与个人相关的应激源与个人相关的应激源 n家庭

14、事务家庭事务 n个人经济问题个人经济问题 n性格特征性格特征 24 压力的症状压力的症状 压力的症压力的症 状状 心理的心理的 行为的行为的 生理的生理的 对工作的不满意、对工作的不满意、 紧张、焦虑、烦躁、紧张、焦虑、烦躁、 厌倦、拖延等厌倦、拖延等 生产率变化、缺勤、离职流生产率变化、缺勤、离职流 动，以及饮食习惯改变、过动，以及饮食习惯改变、过 度吸烟和酗酒、坐卧不安、度吸烟和酗酒、坐卧不安、 语速加快、睡眠障碍等语速加快、睡眠障碍等 新陈代谢的变化，如新陈代谢的变化，如 心率加快、呼吸急促、心率加快、呼吸急促、 血压上升、头痛、心血压上升、头痛、心 脏病发作等脏病发作等 25 变革管理

15、中的问题变革管理中的问题 n如何减缓压力如何减缓压力 选择合适的员工选择合适的员工 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平提升组织沟通水平 建立绩效计划方案建立绩效计划方案 重新设计职务重新设计职务 提供咨询服务提供咨询服务 提供时间计划管理帮助提供时间计划管理帮助 发起健康计划发起健康计划 26 变革管理中的问题变革管理中的问题 n成功地进行变革成功地进行变革 主动积极地接受变革主动积极地接受变革成为一个变革能动型组织成为一个变革能动型组织 为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释为变革的必要性给出一个简单的、让

16、人信服的解释 经常地、真诚地进行沟通经常地、真诚地进行沟通 鼓励员工尽可能地参与其中鼓励员工尽可能地参与其中得到所有员工的认可得到所有员工的认可 鼓励员工变得更加灵活鼓励员工变得更加灵活 辞退那些抵制和无法变革的人辞退那些抵制和无法变革的人 27 变革能动型组织的特点变革能动型组织的特点 n将现在和将来联系起来将现在和将来联系起来 n使学习成为一种生活方式使学习成为一种生活方式 n积极支持和鼓励日常的改进和变革积极支持和鼓励日常的改进和变革 n保证多样化的团队保证多样化的团队 n鼓励不同意见鼓励不同意见 n保护突破保护突破 n整合技术整合技术 n建立和深化信任建立和深化信任 28 激发创新激发

17、创新 n创造力创造力 以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的一种能力。 n创新创新 将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。 29 创新的系统观创新的系统观 Source: Adapted from R.W. Woodman, J.E. Sawyer, and R.W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity,” Academy of Management Review, April 199

18、3, p. 309. 创造性的个人，创造性的个人， 群体和组织群体和组织 投入投入产出产出转换转换 创造性的产品创造性的产品 和工作方法和工作方法 创造性的过程和情境创造性的过程和情境 30 创新的因素创新的因素 结构因素结构因素 文化因素文化因素 人力资源因素人力资源因素 激激 发发 创创 新新 接受模棱两可接受模棱两可 容忍不切实际容忍不切实际 外部控制少外部控制少 接受风险接受风险 容忍冲突容忍冲突 注重结果注重结果 强调开放系统强调开放系统 正面反馈正面反馈 激激 发发 创创 新新 有机式结构有机式结构 富足的资源富足的资源 沟通沟通 最低限度的时间压力最低限度的时间压力 工作和非工作

19、的支持工作和非工作的支持 对培训和发展的高度对培训和发展的高度 重视重视 高工作保障高工作保障 创造性的人员创造性的人员 31 打造打造“正确的正确的”创新环境创新环境 n结构因素结构因素 采用有机式结构采用有机式结构 提供富足的资源提供富足的资源 进行单位间频繁的沟通进行单位间频繁的沟通 最低限度的时间压力最低限度的时间压力 为创造提供外部支持为创造提供外部支持 32 打造打造“正确的正确的”创新环境创新环境 n文化因素文化因素 接受模棱两可接受模棱两可 容忍不切实际容忍不切实际 外部控制少外部控制少 接受风险接受风险 容忍冲突容忍冲突 注重结果甚于手段注重结果甚于手段 强调开放系统强调开放

20、系统 正面反馈正面反馈 展示能激活员工的领导力展示能激活员工的领导力 33 打造打造“正确的正确的”创新环境创新环境 n人力资源因素人力资源因素 积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。积极地对其员工进行培训和发展，以使其保持知识的更新。 提供高工作保障，以使其敢于面对风险。提供高工作保障，以使其敢于面对风险。 鼓励员工成为创新带头人鼓励员工成为创新带头人 34 激发创新激发创新 n创新带头人创新带头人 创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新 得到推行。得到推行。 35 Thank y

21、ou! 作为决策者的管理者 第07章 第三篇 计划 37 美国兰德公司认为美国兰德公司认为:世界世界 上上100100家破产倒闭的企业家破产倒闭的企业 中，有中，有8585家是因为企业管家是因为企业管 理者决策不慎造成的。因理者决策不慎造成的。因 此说一人一事系于整体，此说一人一事系于整体， 每招每式关乎全局。每招每式关乎全局。 一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。 38 1991年春，珠海巨人新技术公司诞 生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国 的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年 之久，即1996年底，巨人集团的资金链 断裂，巨人集团陷入停产倒闭的

22、困境。 n“最著名的成功者”、 n“最著名的失败者”、 n“最著名的东山再起者” 引例引例1：巨人集团的兴衰：巨人集团的兴衰 39 引例引例2：阿斯旺水坝：阿斯旺水坝 7070年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝，年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝， 它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水 旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流 域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由 于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库

23、底部，尼罗河 两岸的两岸的“绿洲绿洲”失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫 瘠化；瘠化； 40 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向 海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等 有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和 有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔， 尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖湖 泊泊”，为血吸虫和蚊

24、蝇的繁殖提供了生存条件，致使，为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使 水库一带居民的血吸虫发病率达水库一带居民的血吸虫发病率达8080，有时甚至达到，有时甚至达到 100100。 这一切，使得埃及付出了沉重的代价。这一切，使得埃及付出了沉重的代价。 引例引例2：阿斯旺水坝：阿斯旺水坝 41 什么是决策？什么是决策？ 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果 断的决定，还包括在做决定之前进行一断的决定，还包括在做决定之前进行一 系列的准备活动，以及在决定之后采取系列的准备活动，以及在决定之后采取 具体措施落实决策方案。具体措施落实决策方案。 广义广义 狭义狭义 决决

25、 策策 决策就是人们对行动目标和手段的一种决策就是人们对行动目标和手段的一种 选择或抉择。选择或抉择。其核心和本质就是选择其核心和本质就是选择 7.1 决策制定过程决策制定过程 42 识别问题识别问题确定决策标准确定决策标准给标准分配权重给标准分配权重 实施方案实施方案 拟定方案拟定方案分析方案分析方案选择方案选择方案 评价决策效果评价决策效果 7.1 决策制定过程决策制定过程 43 步骤步骤 1：识别决策问题：识别决策问题 n问题问题 现在状态和希望状态之间的差异现在状态和希望状态之间的差异 电脑太慢了！电脑太慢了！ n问题特征问题特征 管理者意识到问题存在管理者意识到问题存在 迫于压力去解

26、决问题迫于压力去解决问题 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的 资源资源 44 步骤步骤 2：确定决策标准：确定决策标准 n决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是解决问题很重要的因素 管理者必须确定什么因素与决策相关。管理者必须确定什么因素与决策相关。 这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。 步骤步骤 3 3：为决策标准分配权重：为决策标准分配权重 n决策标准不是同等重要的：决策标准不是同等重要的： 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先为每一项标准分配权重，以便正确

27、地规定他们的优先 次序次序 45 电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重 指标指标 权重权重 存储量存储量 1010 电池寿命电池寿命 8 8 携带重量携带重量 6 6 保修保修 4 4 显示质量显示质量 3 3 46 步骤步骤 4：开发备择方案：开发备择方案 n确定可行的备择方案确定可行的备择方案 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估 步骤步骤 5 5：分析备择方案：分析备择方案 n评价备择方案的优缺点评价备择方案的优缺点 基于步骤基于步骤2 2和步骤和步骤3 3评价备择方案解决问题的能力。评价备择方案解决问题的能力。 47 根据决策标准

28、对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 48 步骤步骤 6：选择备择方案：选择备择方案 n选择最优方案选择最优方案 选择得分最高的方案选择得分最高的方案 步骤步骤7 7：实施备择方案：实施备择方案 n把备择方案付诸行动把备择方案付诸行动 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将 决策付诸行动决策付诸行动 49 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 50 步骤步骤 8：评价决策结果：评价决策结果 n通过方案产生的结果判断其合理性通过方案产生的结果判断其合理性 选择方案的实施对问题解决

29、的有效性如何选择方案的实施对问题解决的有效性如何? ? 如果问题没有解决，问题出在哪里如果问题没有解决，问题出在哪里? ? 51 管理学管理学课件课件 山西大学管理学院山西大学管理学院 范建平范建平 决策制定过程决策制定过程 52 二、作为决策者的管理者二、作为决策者的管理者 计划计划 组织的长期目标是什么组织的长期目标是什么？ 什么战略能够最佳地实现这些目标？什么战略能够最佳地实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？个人目标的难度应当有多大？ 计划计划 组织的长期目标是什么组织的长期目标是什么？ 什么战略能够最佳地实现这些目标？什么战略

30、能够最佳地实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？个人目标的难度应当有多大？ 组织组织 直接向我汇报的职员应当有多少？直接向我汇报的职员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？职位应当怎么设计？ 什么时候组织应当实行不同的结构？什么时候组织应当实行不同的结构？ 组织组织 直接向我汇报的职员应当有多少？直接向我汇报的职员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？职位应当怎么设计？ 什么时候组织应当实行不同的结构？什么时候组织应当实行不同的结构？ 领导领

31、导 我怎么处理雇员情绪低落的问题？我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领在给定的条件下什么是最有效的领 导方式？导方式？ 某项具体的变革会怎样影响工人的某项具体的变革会怎样影响工人的 生产率？生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 领导领导 我怎么处理雇员情绪低落的问题？我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领在给定的条件下什么是最有效的领 导方式？导方式？ 某项具体的变革会怎样影响工人的某项具体的变革会怎样影响工人的 生产率？生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 控制控制 需要对组

32、织中的哪些活动进行控制？需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息组织应当具有什么类型的管理信息 系统？系统？ 控制控制 需要对组织中的哪些活动进行控制？需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息组织应当具有什么类型的管理信息 系统？系统？ 53 制定决策：理性、有限理性和直觉制定决策：理性、有限理性和直觉 n理性假设理性假设 管理者所制定的决策

33、是前后一致的，是追求特定条件下价管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价 值的最大化值的最大化 完美理性决策者隐含的假设是：完美理性决策者隐含的假设是： v是完全合理的，客观的，合乎逻辑的是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 v已经仔细审视问题、查明所有可行的选择已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 v有清晰具体的目标有清晰具体的目标 v将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 54 理性假设理性假设 55 n有限理性有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息

34、处理能力的限制 有限理性决策者隐含的假设：有限理性决策者隐含的假设： v没有搜索出并了解所有的备择方案没有搜索出并了解所有的备择方案 v将满足于将满足于能解决问题的第一种解决方案能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出 最大化最大化 对制定决策的影响对制定决策的影响 v承诺升级：承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是 错误的错误的 56 n直觉决策直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断一种

35、潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 57 直觉是什么？直觉是什么？ 资料来源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 9199. 58 决策的决策的 分类分类 决策条件决策条件 的可靠性的可靠性 确定型确定型 决策决策 风险型风险型 决策决策 不确定不确定 型决策型决策 决策问题决策问题 的重复性的重复性 程序化程序化 决策决策 非

36、程非程 序化序化 决策决策 决策起决策起 点不同点不同 初始初始 决策决策 追踪追踪 决策决策 决策主决策主 体不同体不同 个人个人 决策决策 集体集体 决策决策 决策发生决策发生 的层次的层次 战略战略 决策决策 管理管理 决策决策 业务业务 决策决策 战术战术 决策决策 决策的类型决策的类型 59 60 高高 层层 中中 层层 基基 层层 战战 略略 决决 策策 战战 术术 决决 策策 业业 务务 决决 策策 不确不确 定型定型 决决 策策 风风 险险 型型 决决 策策 确确 定定 型型 决决 策策 非非 程程 序序 型型 决决 策策 程程 序序 型型 决决 策策 中中 长长 期期 决决

37、策策 短短 期期 决决 策策 多多 目目 标标 决决 策策 单单 目目 标标 决决 策策 定定 性性 决决 策策 定定 量量 决决 策策 61 （1 1）个体决策个体决策：组织中决策如果是由一个人做：组织中决策如果是由一个人做 出的，即是个体决策；出的，即是个体决策； （2 2）群体决策群体决策：组织中决策如果是由一个群体：组织中决策如果是由一个群体 共同做出的，即是群体决策。共同做出的，即是群体决策。 62 群体决策的优点群体决策的优点：“三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮”；增；增 加方案的可接受性；提高方案的合法性加方案的可接受性；提高方案的合法性 群体决策的缺点群体决策的缺点：耗

38、时；少数人统治；屈从压力；：耗时；少数人统治；屈从压力； 责任不清。责任不清。 群体决策的改进群体决策的改进：头脑风暴法；名义群体法；德尔：头脑风暴法；名义群体法；德尔 菲法；菲法； 63 3、根据问题的重复性、根据问题的重复性 n程序化决策程序化决策 重复的决定，可以由一个常规的方法处理重复的决定，可以由一个常规的方法处理 程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。如管理者日常遇到的产品程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。如管理者日常遇到的产品 质量问题、设备故障、现金短缺、供货商未按时履行合同等问题。质量问题、设备故障、现金短缺、供货商未按时履行合同等问题。 n非程序化决策非

39、程序化决策 具有唯一性和不可重复性的解决方案具有唯一性和不可重复性的解决方案 根据问题制定解决的方案根据问题制定解决的方案 金融危机下的企业经营策略等金融危机下的企业经营策略等 建设三峡大坝建设三峡大坝 64 3、根据问题的重复性、根据问题的重复性(续续) n政策政策 关于结构优良问题通用指南关于结构优良问题通用指南 接受所有客户退回的商品接受所有客户退回的商品 n程序程序 一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题 按照退货文件完成所有的步骤按照退货文件完成所有的步骤 n规则规则 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么一种明确的

40、陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 超过超过$ 50.00$ 50.00的退款必须经管理者批准的退款必须经管理者批准; ;购买时没有使用信用卡则退还现金购买时没有使用信用卡则退还现金 65 程序化决策 非程序化决策 组织层次组织层次 顶层顶层 底层底层 结构良好的结构良好的 结构不良的结构不良的 问题类型问题类型 Prentice Hall, 2002 66 67 4、根据决策信息、根据决策信息 可分为：可分为：确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策、风险型决策、非确定型决策 68 二、线性规划模型的构建二、线性规划模型的构建 n例例1. 1. 某企业可以生产某企业可以生产A A、B

41、B两种产品。生产单位产品两种产品。生产单位产品A A和和B B所所 需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和 各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A A的售价的售价600600 元，元，B B的售价的售价400400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能 使企业的利润最大？使企业的利润最大？ 项目项目产品产品A A产品产品B B资源总量（天）资源总量（天） 资源单价（元）资源单价（元） 机器（时）机器（时）6 68 8120012005 5 人工（时）人工（

42、时）10105 5100010002020 原材料原材料( (公斤公斤) )11118 8130013001 1 69 （1 1）决策变量）决策变量。要决策的问题是要决策的问题是A A、B B两种产品的产量，因此有两个决策两种产品的产量，因此有两个决策 变量：设变量：设x x1 1为为A A产品产量，产品产量，x x2 2为为B B产品产量。产品产量。 （2 2）约束条件）约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突 破。破。 生产单位生产单位A A产品的需耗用机器产品的需耗用机器6 6台时，台时， 生产单位生产单位B B产品不需耗

43、用机器产品不需耗用机器8 8台时，台时， 机器台时总量为机器台时总量为12001200，则机器台时约束条件表述为，则机器台时约束条件表述为: : 6x 6x1 1 + 8 + 8x x2 2 1200 1200 同理，人工和原材料约束条件为同理，人工和原材料约束条件为: : 10 x10 x1 1 + 5 + 5x x2 2 1000 1000 11x 11x1 1 + 8 + 8x x2 2 1300 1300 70 （3 3）目标函数。）目标函数。目标是利润最大化，用目标是利润最大化，用Z Z表示利润，表示利润， 则则maxZ=maxZ= 600 x600 x1 1 +400 +400 x

44、 x2 2 -30 -30 x x1 1- -4040 x x2 2 -200 -200 x x1 1- -100100 x x2 2 -11 -11x x1 1- -8 8x x2 2 （4 4）非负约束。）非负约束。甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，这个要这个要 求表述为求表述为 x x1 1 0 0， x x2 2 0 0 综上所述，该问题的数学模型表示为综上所述，该问题的数学模型表示为 maxZ=maxZ= 359x359x1 1 +252 +252 x x2 2 6x 6x1 1 + 8 + 8x x2 2 1200 1200 1

45、0 x10 x1 1 + 5 + 5x2x2 1000 1000 11x 11x1 1 + 8 + 8x x2 2 1300 1300 x x1 1 0, x0, x2 2 0 0 S.t. 71 72 最大可能决策最大可能决策 收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3 概 率（pi）0.10.20.7 大批量（S1）500300250 中批量（S2）30020080 小批量（S3）200150100* 100 最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。 最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时，最大可能决策用于一种状态

46、的可能性明显大于其它状态时， 如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。 【例题例题】某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、 中等、差三种可能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中中等、差三种可能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中 小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的 收益如下表：。收益如下表：。 73 期望值决策期望值决策 收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值 概 率（pi）0.10.20.7 大批量（S1

47、）50030025065 中批量（S2）30020080126* 小批量（S3）200150100120 选择期望值最大的决策为最优决策选择期望值最大的决策为最优决策 中批量的决策为最优决策。 74 75 1.悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果 例例1. 某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、 中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现 的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产 批量

48、在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表： 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 MinMax(min) 大批量（S1）500300-250-250 100中批量（S2）3002008080 小批量（S3）200150100100* 按照这个准则，最优决策是小批量生产按照这个准则，最优决策是小批量生产 76 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 MaxMax(max) 大批量（S1）500300250500* 500中批量（S2）30020080300 小批量（S3）200150100200 2.乐观准则：乐观准则：

49、最好的情况下争取最好的结果最好的情况下争取最好的结果 按照这个准则，最优决策是大批量生产 讨论：你认为悲观和乐观的决策准则在实际决策 问题可行吗？有那些不足？ 77 收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3期望值期望值 最大最大 期望值期望值 概概 率（率（p pi i）1/31/31/31/31/31/3 大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250183.33183.33 193.33193.33中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080193.33193.33* * 小批量（小批量（S S3

50、 3）200200150150100100150.00150.00 3.等可能性准则：等可能性准则：假设等可能性条件下，期望值最大假设等可能性条件下，期望值最大 按照这个准则，最优决策是中批量生产 78 4 折衷法(乐观系数准则：) n介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它的决策步骤如下：介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它的决策步骤如下： （1 1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值； （2 2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数(0 1),(0