制造管理基础知识课件.ppt

1、2一一, SQDCME, SQDCME衡量指标衡量指标生产型企业生产型企业, ,制造工厂的管理指标制造工厂的管理指标: :( (是衡量一个企业是衡量一个企业, ,一个工厂经营好坏的指标一个工厂经营好坏的指标) )3二二, ,精益生产精益生产( (管理管理) )的基本概念的基本概念精益生产方式源于丰田生产方式(TPSTPS)，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JITJIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。 JIT = Just in timeJIT = Just in time4二二, ,精益管

2、理的基本概念精益管理的基本概念精益生产精益生产(管理管理)核心是消除一切无效劳动和浪费，核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上它把目标确定在尽善尽美上 通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势 强调信息周知强调信息周知,全员参与全员参与,把责任下放到组织结构的各个层把责任下放到组织结构的各个层次，采用团队合力工作次，采用团队合力工作(Team Work)法，充分调动全体职法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地

3、消灭在每一工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。个岗位。 精益生产核心精益生产核心5二二, ,精益管理的基本概念精益管理的基本概念精益生产主要特征精益生产主要特征 精益生产方式精益生产方式的主要特征表现为： （1）品质寻找、纠正或解决问题； （2）灵活柔性生产,小批量、一个流； （3）快速把开发/制造时间减至最小； （4）多元缩短产品周期、减小规模效益影响； （5）高效提高生产率、减少浪费；（6）适应性即时发现问题、即时解决,多方协调合作（7）学习不断改善。 6二二, ,精益管理的基本概念精益管理的基本概念全面质量管理全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中

4、的质量管强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量控制，保证及时发现和解决质量问道工序进行时注意质量控制，保证及时发现和解决质量问题题. 如果在生产过程中，可以根据质量问题，立即停止生产，如果在生产过程中，可以根据质量问题，立即停止生产，直至解决问题，从而保证防止对不合格品的无效加工。直至解决问题，从而保证防止对不合格品的无效加工。 7二二, ,精益管理的基本概念精益管理

5、的基本概念拉动式准时化生产拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点以最终用户的需求为生产起点. 按照下道工序要求（数量按照下道工序要求（数量/时间）加工，强调物流平衡，追求零库存时间）加工，强调物流平衡，追求零库存 。 生产线指令依靠看板的形式。由看板传递下道工序需生产线指令依靠看板的形式。由看板传递下道工序需求的信息（形式不限，关键在于传递信息）。生产中的节求的信息（形式不限，关键在于传递信息）。生产中的节拍人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（每一道拍人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（每一道工序保证对后工序供应的准时化）。工序保证对后工序供应的准时化）。 8并行工程并行工程

6、Concurrent EngineeringConcurrent Engineering 在产品的设计开发期间，将概念设计、产品设计、工艺设在产品的设计开发期间，将概念设计、产品设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。量完成。 各项工作由与此相关的团队合作完成。进程中团队成员各各项工作由与此相关的团队合作完成。进程中团队成员各自安排自身的工作，却又即使合作自安排自身的工作，却又即使合作,定期或随时反馈信息定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工

7、具，反馈与协调整个事项的进行。馈与协调整个事项的进行。 二二, ,精益管理的基本概念精益管理的基本概念9二二, ,精益管理的基本概念精益管理的基本概念团队工作法Team work 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，

8、而避免对每一步工作的稽核，提高长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。工作效率。 10二二, ,精益管理的基本概念精益管理的基本概念精益生产精益生产( (管理管理) )方式方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。一种文化。 精益生产方式精益生产方式: 通过各个环节杜绝浪费通过各个环节杜绝浪费（人力、物力、时间、空间）（人力、物力、时间、空间）的方的方法与手段消除一切浪费，追求精益求精不断改善，去

9、掉生法与手段消除一切浪费，追求精益求精不断改善，去掉生产环节中无无价值活动，每个岗位的安排原则是必须增值产环节中无无价值活动，每个岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品设计开发、生产、管，撤除一切不增值的岗位；精简产品设计开发、生产、管理中一切不增值的工作。理中一切不增值的工作。 目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最完美的响应。最完美的响应。 11三三,7 ,7大浪费大浪费工厂中的七大浪费工厂中的七大浪费:1、制造过剩的浪费、制造过剩的浪费2、等待的浪费、等待的浪费3、搬运的浪费、搬运的浪费4、加工的浪费、加工

10、的浪费5、库存的浪费、库存的浪费6、动作的浪费、动作的浪费7、生产不良的浪费、生产不良的浪费12三三,7 ,7大浪费大浪费物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系影响计划弹性及生产系统的适应能力统的适应能力只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费13三三,7 ,7大浪费大浪费双手均未抓到及摸到东西

11、的时间即为等待时间双手均未抓到及摸到东西的时间即为等待时间自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减14三三,7 ,7大浪费大浪费不必要的移动和暂放即为浪费不必要的移动和暂放即为浪费,搬运距离很远的地方，小批量的运输搬运距离很远的地方，小批量的运输频繁的搬运频繁的搬运往复的搬运往复的搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮

12、痕的发生破损、刮痕的发生搬运工具搬运工具重新堆积、重新包装重新堆积、重新包装临时放置临时放置工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以15三三,7 ,7大浪费大浪费因技术（设计因技术（设计工艺工艺工具）不足造成加工上的浪费，原本不工具）不足造成加工上的浪费，原本不必要的工程或作业被当成必要必要的工程或作业被当成必要在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费作业上重复调试，不必要的动作作业上重复调试，不必要的动作不必要的打磨，加工的浪费不必要的打磨，加工的浪费重复装夹重复装夹,重复去放重复去放各种工序的修正动作各种工序的修正动作过剩

13、的精度要求过剩的精度要求16三三,7 ,7大浪费大浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存成的库存不良品存在不良品存在(待修待修)所谓的安全所谓的安全(安心安心)库存库存大批量生产的浪费大批量生产的浪费采购过多的物料采购过多的物料材料、零件、组合件等物品停滞超过生产周期(购买周期)即为多余库存的浪费，包括库存及在制品产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费17三三,7 ,7大浪费大

14、浪费工作时的换手作业工作时的换手作业作业过程的来回确认作业过程的来回确认,调整调整不必要的手持不必要的手持动作顺序不当造成动作重复的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费寻找的浪费频繁更换工具频繁更换工具人员不必要的走动人员不必要的走动不必要的动作、无附加价值的动作，较慢的动作即为额外动作(也就是浪费)18三三,7 ,7大浪费大浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大制造不良品所损失的浪费，越做损失越大因作业不熟练所造成的不良因作业不熟练所造成的不良因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费因不良而修整时所造成的浪费因不良而修整时所造成的浪费材料费增加材料费增加标准作业

15、欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良19四四, ,生产能率生产能率( (效率效率) )1,1,能率管理（能率管理（PACPAC）PAC就是能率分析与管理的简称就是能率分析与管理的简称PerformanceAnalysisControl能率能率( (效率效率) )管理以管理以“人人”为主题，用为主题，用标准时标准时间间为衡量标准，将能率责任按各部门加以区分，为衡量标准，将能率责任按各部门加以区分，分别衡量和控制各责任单位的能率，不断地检讨分别衡量和控制各责任单位的能率，不断地检讨改善，以达到改善，以达到提高生产力提高生产

16、力目标的管理活动，即为目标的管理活动，即为能率管理制度，简称能率管理制度，简称PAC System PAC System 。定义定义20 标准工时（标准工时（SHSH） ：是指标准的作业者在标准的作业条件下，以标准的作业方法及标准的努力程度，完成某一工作所用的时间。 作业时间（作业时间（AHAH） ：是指完成产品所耗用的人工小时数。如按出勤统计则为作业员出勤时间，其中还应包含加班时间。同时支援入人员的时间应。 空闲时间：空闲时间：因管理、物料、人员、动力设备等因素影响而未能从事正规生产所造成空闲等待的时间。包括：各种等待，休息，怠工，。 间接时间：间接时间：是指从事与直接和无标作业以外的作业所

17、耗时间。（教育、会议、工厂整顿清洁；品质保证；其它时间。）以及不参与直接作业的间接人员的出勤时间。 直接时间直接时间（AHAH） = = 作业时间作业时间+ +空闲时间空闲时间四四, ,生产能率生产能率( (效率效率) )21四四, ,生产效率生产效率作业作业能率能率：单个员工完成标准时间和作业时间的比率。此指标说明在可从事生产的时间内，直接作业人员的努力程度。 作业能率 =作业时间（单个员工)标准时间之和直接直接能率能率：某部门（班组）完成标准时间和作业时间的比率。此指标说明在可从事生产的时间内，直接作业人员的努力程度以及管理人员工作安排，协调，监督管理能力。 直接能率 =直接时间（部门)部

18、门标准时间之和22五五, ,生产效率生产效率直接率 =总人员出勤时间（投入时间）直接时间全体能率（复合能率）全体能率（复合能率）：评价在出勤时间内，作业员综合效率的指标。全体能率 = 总人员出勤时间（投入时间）部门标准时间之和 直接率作业能率 = 全体能率（复合能率）：反映了部门（班组）的综全体能率（复合能率）：反映了部门（班组）的综合管理水平。合管理水平。23六六, ,稼动率稼动率设备稼动率：指设备相对于生产时间（投入时间）实际生产产品所用的设备运转时间（稼动时间）所占的比率。表达的是设备有效运转情况，设备负荷状况，设备有效利用状况。24六六, ,稼动率稼动率稼动率稼动率= =价值稼动时间价

19、值稼动时间(E)/(E)/负荷时间负荷时间(B)(B)( (在实际管理中更易管理的是在实际管理中更易管理的是D:D:有效运行时间有效运行时间) )稼动率稼动率= =设备运转时间设备运转时间/ /投入时间投入时间相对稼动率相对稼动率= =有效运行时间有效运行时间D/D/负荷时间负荷时间(B)(B)( (反映的设备稼动的管理状况反映的设备稼动的管理状况, ,在投入运行的时间内设备的有效利用情况在投入运行的时间内设备的有效利用情况) )绝对稼动率绝对稼动率= =有效运行时间有效运行时间D/(24H)D/(24H)总日历时间总日历时间(A)(A)( (反映的设备绝对利用状况反映的设备绝对利用状况, ,

20、设备能都满足生产产能的情况设备能都满足生产产能的情况, , 设备产能设备产能) )提高稼动率就是要减少停机时间提高稼动率就是要减少停机时间( (故障故障, ,调试调试, ,准备准备, ,装夹等时间装夹等时间) )25七七, ,稼动率稼动率( (段取段取) )段取时间段取时间(生产准备时间生产准备时间)段取是从段取是从A部品生产结束到部品生产结束到B部品品质确认部品品质确认为良品开始生产的这期间停机时间为良品开始生产的这期间停机时间为什么是这种定义为什么是这种定义只有在设备开动的时候才只有在设备开动的时候才能产生部品的附加值能产生部品的附加值部品生产部品生产部品生产部品生产段取中段取中26部品生

21、产部品生产部品生产部品生产段取中段取中内段取和外段取的概念：内段取和外段取的概念：A AC CB BD D内段取：内段取： 前回生产用之工装道具开始拆卸至新生产之工装道具装上前回生产用之工装道具开始拆卸至新生产之工装道具装上和调试，所有作业称之。设备必须停止的准备作业。（和调试，所有作业称之。设备必须停止的准备作业。（B B）外段取外段取： 新生产之工装道具之外准备之作业，如备模、预热、清洗、新生产之工装道具之外准备之作业，如备模、预热、清洗、擦拭，擦拭，设备不停机完成的准备作业。（，设备不停机完成的准备作业。（A+CA+C）总段取时间：总段取时间： 前一产品前一产品 次回生产第一件良品之停止

22、时间（次回生产第一件良品之停止时间（D D）。）。七七, ,稼动率稼动率( (段取段取) )27八八,5S,5S知识介绍知识介绍源于日本源于日本整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）安全（安全（SAFETYSAFETY）节约节约 (SAVING)(SAVING)发展于美国发展于美国清理（清理（SortSort）整理（整理（StraightenStraighten）清洁（清洁（SweepSweep）保持（保持（StandardizeSta

23、ndardize）不断改进（不断改进（SustainSustain）安全（安全（SafetySafety）节约（节约（SavingSaving）完善于中国完善于中国整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）安全（安全（SAFETYSAFETY）节约节约 (SAVING)(SAVING)28八八.5S.5S知识介绍知识介绍1S1S：整理（：整理（SEIRISEIRI） 区分区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。要与不要的东西，将不要的废弃或

24、移走。真意真意：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（作业机能的角度）些必备的物品及应有的流程（作业机能的角度）29八八,5S,5S知识介绍知识介绍2S2S：整顿（：整顿（SEITON SEITON ）将将必要必要的东西，放到的东西，放到指定的地方指定的地方，保持保持一定一定的数量，并做好的数量，并做好标识标识。真意真意：考虑考虑, ,（作业流程合理规划的角度）（作业流程合理规划的角度）30八八,5S,5S知识介绍知识介绍3S3S：清扫（：清扫（SEISOSEISO）彻底清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物灰尘、油渍、铁锈、污物等，

25、等，使工作使工作场所、设备、用具场所、设备、用具等达到等达到洁净洁净的程度。的程度。真意真意：一个个地方去清扫，对每个地方作一个个地方去清扫，对每个地方作 检查及确认（检查及确认（发觉问题发觉问题点的角度）点的角度）31八八,5S,5S知识介绍知识介绍4S4S：清洁（：清洁（SEIKETSUSEIKETSU） 保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法并将实施方法标准化。标准化。真意真意：问题点发现后，若不彻底加以解决，问题点发现后，若不彻底加以解决， 会养成忽视、敷衍的心态（持续的方法）会养成忽视、敷衍的心态（持续的方法）32八八,5S,5S知识

26、介绍知识介绍5S5S： 素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）通过以上四阶段的实施、维持，通过以上四阶段的实施、维持，培养培养员工的员工的遵守意识，养成良好的工作遵守意识，养成良好的工作习惯习惯。素养的含义素养的含义真意真意：员工习惯到素质的改变：员工习惯到素质的改变（育人）（育人）33八八,5S,5S知识介绍知识介绍第第1个个S整理整理将有用的将有用的东西东西定出位置定出位置放置放置第第5个个S修养修养第第4个个S清洁清洁第第3个个S清扫清扫场场所所物物品品区分区分“要用要用”与与“不用不用”的东西的东西保持美观整洁保持美观整洁使员工养成良好习惯使员工养成良好习惯遵守各项规章制度遵守

27、各项规章制度将 不 需 要 的将 不 需 要 的东 西 彻 底 清东 西 彻 底 清扫干净扫干净第第2个个S整顿整顿5S之之间间的的关关系系34八八,5S,5S知识介绍知识介绍单纯理解为大扫除，清扫，将整洁、清爽认为是卫生问题，是小事，与生产是两回事自然工作忙时可以自然工作忙时可以放在一边放在一边1.1.营造有规律的工作场所营造有规律的工作场所2.2.营造清洁的工作场所营造清洁的工作场所3.3.营造一目了然的工作场所营造一目了然的工作场所“5S5S”精神主旨：精神主旨： 找出乱源找出乱源- -持续改善持续改善- -养成习惯养成习惯“5S5S”活动对象活动对象 环境，对生产现场环境全局进行综合考

28、虑，环境，对生产现场环境全局进行综合考虑， 并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理35九九,PDCA,PDCA循环循环PDCA循环：又称戴明环循环：又称戴明环 美国戴明上个世纪五十年代提出的，主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。简便易行的方法。 PDCA 循环分为四个阶段循环分为四个阶段nP (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划 nD (实施 DO) :实施行动计划 nC (检查 CHECK) :评估结果 nA (处理 ACTION) :标准化和进一步推广36九九,PDCA,PDCA循环循环 PDCA循环的特点1 大环套小环

29、，小环保大环，互相促进，推动大循环 A PC DAPCDAPC DAPC D37九九,PDCA,PDCA循环循环 PDCA循环的特点2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 推动PDCA循环的关键是“处理”阶段 PACDPACD原有水平原有水平现有水平现有水平标准化标准化PDCA改善创新循环就是企业不断发展的驱动力38九九,PDCA,PDCA循环循环PDCA 实施步骤PLAN 1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题确认问题（运用5W2H ） 1.2 收集和组织数据

30、收集和组织数据（QC七大手法） 1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素（ QC七大手法、5个Why） 3. 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源 DO 5 实施行动计划实施行动计划CHECK6 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACTION ACTION 7 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8 在下一个改进机

31、会中重新在下一个改进机会中重新使用使用PDCA39十十,5W2H,5W2H5W2H：Why：为什么要做？目的是什么？这样必要性是什么？Who：由谁来执行？谁来负责？相关干系人又有谁？What：做什么？具体要做什么事情，完成什么事项？When：何时做？何时开始？何时结束？何时检查？Where：在那里做？那里开始？那里结束？How：怎么做？方法，工具，如何去做才能效率更好？How much：作成什么样？交付的标准是什么？(质量标准是什么？做多少？做到什么程度最好？）任何事项的计划，实施，确认，都离不开上述任何事项的计划，实施，确认，都离不开上述7 7个问题，个问题，所以又叫所以又叫7 7何法，广泛

32、用于企业管理和技术活动中。何法，广泛用于企业管理和技术活动中。40十十,5W2H,5W2H1 2 3 1 2 3 41十十,5W2H,5W2H我们分析问题，决策事项，我们分析问题，决策事项，下达指示，报告事项，联下达指示，报告事项，联络事情，说明，解释等都络事情，说明，解释等都要明确要明确5W2H,5W2H,否则你很难否则你很难得到你需要的结果。得到你需要的结果。做任何工作，思考任何问做任何工作，思考任何问题，下任何决定，都应该题，下任何决定，都应该从从5W2H5W2H来思考来思考, ,这有助于这有助于我们的思路条理化，杜绝我们的思路条理化，杜绝盲目性。有效避免考虑不盲目性。有效避免考虑不周全

33、而忽略一些因素，减周全而忽略一些因素，减少意外发生。少意外发生。42十一十一,5M1E,5M1E生产活动的五要素：生产活动的五要素：人机料法环人机料法环+ +检测检测产品制造产品制造过程过程产品产品人机 料环法输出输出输入输入检验本身是不参与产品的检验本身是不参与产品的制造过程，是不创造价值制造过程，是不创造价值的。但是检测是生产制造的。但是检测是生产制造过程中把控产品质量的必过程中把控产品质量的必备手段备手段制造：通过人员、机台设备、原料、加工方法和加工环制造：通过人员、机台设备、原料、加工方法和加工环境境输出输出产品的过程产品的过程43十一十一,5M1E,5M1Ea)人（人（Man/Man

34、power）：）：人的认识、技术熟练程度、身体状况等人的认识、技术熟练程度、身体状况等b)机器（机器（Machine）：）：机器设备、工夹具选择和维护保养状况等机器设备、工夹具选择和维护保养状况等c)材料（材料（Material）：）：材料的成分、物理性能和化学性能等；材料的成分、物理性能和化学性能等；d)方法（方法（Method）：）：加工工艺、工装选择、作业方法等；加工工艺、工装选择、作业方法等；e)测量（测量（Measurement）：）：测量时采取的方法是否标准、正确；测量时采取的方法是否标准、正确；f)环境（环境（Environment）场地的温、湿度、照明和清洁条件等；场地的温、湿

35、度、照明和清洁条件等；要保证产品质量处于正常的波动，必须使5M1E受控生产过程中发生任何问题（计划、质量），那么的发生原因生产过程中发生任何问题（计划、质量），那么的发生原因上离不开述上离不开述5M+1E发生了变化导致，对问题原因分析和解发生了变化导致，对问题原因分析和解决对策都离不开这几个方面。决对策都离不开这几个方面。所以产品设计，生产准备，生产计划时，我们都要从所以产品设计，生产准备，生产计划时，我们都要从5M+1E的各方面全面考虑，否则将不受控。的各方面全面考虑，否则将不受控。44十二十二, ,5Why分析法分析法5Why分析法又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自

36、问,以追究其真正原因。虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止。原则：找到根本原因五个为什么五个为什么 问五次为什么问五次为什么45十二十二, ,5Why分析法分析法地板上有一滩油地板上有一滩油 为什么机器会漏油？为什么机器会漏油？ 衬垫非预期磨损衬垫非预期磨损 为什么为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？新采购的衬垫质量水平没有达到要求？采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本 为什么采购的时候只考虑报价呢？为什么采购的时候只考虑报价呢？一台机器漏油了一台机器漏油了为什么衬垫会非预期为什么衬垫会非预期磨损磨损 ？

37、采购的时候只采购的时候只考虑考虑报价报价为什么地上会有油？为什么地上会有油？ 新采购的衬垫质量水平没有达到要求新采购的衬垫质量水平没有达到要求对策：调整绩效考核指标。对策：调整绩效考核指标。46十二十二, ,5Why分析法分析法了解情况了解情况追究真因追究真因问题鉴别问题鉴别阐明问题阐明问题原因点原因点（POC）原因原因根源根源问题发生在哪块？问题发生在哪块？三现：现场现物现状三现：现场现物现状基本经由调查基本经由调查5WHY5WHY根本原因调查分析根本原因调查分析原原因因调调查查为什么？为什么？1（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）已定位的原因区已定位的原因区原因原因为什么？为什

38、么？2原因原因为什么？为什么？3原因原因为什么？为什么？4为什么？为什么？5对策对策流程标准化流程标准化/教训（为什么要标准化？）教训（为什么要标准化？）评估对策成效评估对策成效为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？5WHY漏斗47十三十三, ,标准化标准化标准化标准化所谓所谓“制造制造”就是以规定的成本、规定的工就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变的前后次序随意变 更，或作业方法或作业更，或作业

39、方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须出符合上述目的的产品。因此，必须对作业对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行执行，使之，使之 标准化标准化。 48十三十三, ,标准化标准化标准化标准化标准化作业管理的目的：标准化作业管理的目的：技术储备技术储备提高效率提高效率品质确保品质确保教育训练教育训练个人的经验技术通过标准化转化为个人的经验技术通过标准化转化为组织的积累。组织的积累。个人的最快最优通过标准化转化为个人的最快最优通过标准化转化为组织的技术沉淀。组织的技术沉淀

40、。不会因为不同的人，在效率与品质不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。上出现太大的差异。 替代单纯的师傅带徒弟的方式，避替代单纯的师傅带徒弟的方式，避免免“”“”教一手留一教一手留一“。49十三十三, ,标准化标准化标准化标准化良好标准的制定要求良好标准的制定要求 ：目标指向目标指向 因果明确因果明确 简洁准确简洁准确具体量化具体量化实际可行实际可行标准必须是面对目标的，遵循标准总标准必须是面对目标的，遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品，与是能保持生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现。目标无关的词语、内容请勿出现。 做什么什么达到什么什么的叙述方式，做什么什么达到

41、什么什么的叙述方式，说明怎么做得到什么样的结果说明怎么做得到什么样的结果避免抽象，避免抽象，“小心、注意、大概小心、注意、大概”是是什么？这样模糊的词语是不宜出现的什么？这样模糊的词语是不宜出现的 每个读标准的人必须能以相同的方式每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图表和数字应该多使用图表和数字 标准必须是现实的，可操作的标准必须是现实的，可操作的 ，作业，作业过程中不能有自我的判断和思考过程中不能有自我的判断和思考50十三十三, ,标准化标准化标准化标准化标准化作业管理的种类：标准化作业管理的种类：人员人员设备设备材料材料

42、方法方法环境环境组织架构图、工作说明书、规章制度、组织架构图、工作说明书、规章制度、员工守则员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准安装测试标准物料构成表、验收标准、图纸，进出物料构成表、验收标准、图纸，进出存管理流程要求存管理流程要求生产类标准（作业指导书）、管理类标生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）准（程序文件）7S标准、平面布置图等标准、平面布置图等51十四十四, ,可视化管理可视化管理识别管理识别管理定义：定义：就是通过标识让各种行为、状态、就是通过标识让各种行为、状态、类别等信息得以尽快识别，是目类别等信息得以尽快识别，是目视

43、管理的一个部分。视管理的一个部分。52十四十四, ,可视化管理可视化管理1 1，机器设备识别，机器设备识别 ：识别内容：名称、型号、产识别内容：名称、型号、产地、管理编号、管理责任人地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、使用人员、警示、状态状态（检定日期、有效日期、合格检定日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。、不合格、准用）等。识别管理识别管理53十四十四, ,可视化管理可视化管理2 2，产品识别，产品识别 ：识别内容：名称、类别、型识别内容：名称、类别、型号、管理编号、数量、号、管理编号、数量、状态状态（良品、不良品、返修品、（良品、不良品、返修品、试制品等）。试制品等）。识别管理识

44、别管理五品、四数：五品：合格品五品、四数：五品：合格品 返修品返修品 废品废品 在制品在制品 半成品半成品 四数：投入数四数：投入数 产出数产出数 废品数废品数 返修品数返修品数543 3，作业识别，作业识别 ：识别管理识别管理识别内容：作业识别内容：作业状态状态（作业开始、（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待（待检、待 判、不合格返工返修，判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（焊接、报废、合格）、作业类别（焊接、组装、包装）等识别。组装、包装）等识别。识别方法：现品票、传票、流转卡、识别方法：现品票、传票、流转卡、工序卡、指导书、印记、标识

45、牌等。工序卡、指导书、印记、标识牌等。十四十四, ,可视化管理可视化管理554 4，环境识别，环境识别 ：识别管理识别管理通道：识别人行道、机动车道、消防通通道：识别人行道、机动车道、消防通 道道 及特别通道等；及特别通道等；区域：办公区、作业区、检查区、不良区域：办公区、作业区、检查区、不良 区等；区等；设施：电路、水管、气管、油管、消防设施：电路、水管、气管、油管、消防 设施等；设施等；环境识别一般通过颜色、各类标识牌来环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。区别。十四十四, ,可视化管理可视化管理56目视管理目视管理 将各种将各种信息信息利用形象直观、色彩适宜的各种利用形象直观、色彩适宜

46、的各种视觉视觉/ /听听觉等觉等感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。动生产率目的的一种管理方式。看得见管理看得见管理一目了然管理一目了然管理用眼睛来管理的方法用眼睛来管理的方法形象直观地形象直观地把潜在的异常把潜在的异常显现出来，显现出来，变成谁都变成谁都一看就明白的实事一看就明白的实事十四十四, ,可视化管理可视化管理57目视管理的基本要求：目视管理的基本要求：简约简约严格严格鲜明鲜明实用实用统一统一能迅速能迅速判断判

47、断无论是谁无论是谁都能判断都能判断判断结果判断结果不会因人不会因人而异。而异。十四十四, ,可视化管理可视化管理58警报灯警报灯显示灯显示灯图表图表班组目视板班组目视板管理看板管理看板样本样板样本样板标贴标贴工作服工作服标示牌标示牌彩色纸彩色纸彩色油漆彩色油漆上限报警器下限报警器目视管理的工具：目视管理的工具：十四十四, ,可视化管理可视化管理59 目视管理的物品管理目视管理的物品管理明确物品名称及用途明确物品名称及用途决定物品的放置场所，决定物品的放置场所，容易判断；容易判断；物品的放置方法能保证物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出；顺利地进行先进先出；决定合理的数量，尽量决定合理的数量，

48、尽量只保管必要的最小数量，只保管必要的最小数量，且防止断货。且防止断货。 目视管理的作业管理目视管理的作业管理 明确作业计划及事前需明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致；实际进度与计划是否一致； 作业能否按要求的那样作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施；是否在正确实施； 在能早期发现异常上下在能早期发现异常上下工夫。工夫。十四十四, ,可视化管理可视化管理60 目视管理的设备管理目视管理的设备管理 清楚明了地表示出应清楚明了地表示出应该进行维持保养的机器部该进行维持保养的机器部位；位； 能迅速发

49、现异常；能迅速发现异常； 是否正常供给、运转是否正常供给、运转清楚明了；清楚明了； 标识出计量仪器类的标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管正常范围、异常范围、管理限界；理限界； 设备是否按要求的性设备是否按要求的性能、速度在运转。能、速度在运转。目视管理的安全管理目视管理的安全管理注意有高低、突出之处；注意有高低、突出之处；设备的紧急停止按钮设置设备的紧急停止按钮设置注意车间内的交叉之处；注意车间内的交叉之处；危险物的保管、使用严格危险物的保管、使用严格按照规定实施。按照规定实施。目视管理的品质管理目视管理的品质管理 防止因防止因“人的失误人的失误”导致导致的品质问题；的品质问题； 品质异

50、常的品质异常的“显露化显露化”； 能正确地实施点检。能正确地实施点检。十四十四, ,可视化管理可视化管理61看板管理看板管理看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况人人皆知的管理方法。来，使管理状况人人皆知的管理方法。看板管理是看板管理是生产现场使用物品、放置场所等基本情况以生产现场使用物品、放置场所等基本情况以及管理指令信息的表示板。及管理指令信息的表示板。目的是让大家对做什么？在哪里做？数量多少？还差多目的是让大家对做什么？在哪里做？数量多少？还差多少？谁负责管理？等信息一目了然。少？谁负责管理？等信息一目了然。管理看板