单元八企业战略执行-共104页课件.ppt

1、 用兵所关甚巨，宜用兵所关甚巨，宜周详筹划，期于必克周详筹划，期于必克。 - -清圣祖实清圣祖实录录卷一一九卷一一九战略管理战略管理课件课件 未经同意未经同意 不得传播不得传播制作者：福州大学管理学院制作者：福州大学管理学院 林迎星林迎星 教授教授本单元的学习目的本单元的学习目的w 明确企业战略执行的基本问题，掌握企业战明确企业战略执行的基本问题，掌握企业战略执行的原则、模式、程序和计划体系；略执行的原则、模式、程序和计划体系；w 了解战略与组织结构的关系，掌握不同类型了解战略与组织结构的关系，掌握不同类型的组织结构适用的战略类型；的组织结构适用的战略类型；w 了解战略与领导的关系，掌握不同类

2、型的战了解战略与领导的关系，掌握不同类型的战略对企业领导的不同要求；略对企业领导的不同要求；w 了解战略与企业文化的关系，掌握战略与企了解战略与企业文化的关系，掌握战略与企业文化的相互匹配；业文化的相互匹配；w 了解战略执行成败的要素，提高战略执行的了解战略执行成败的要素，提高战略执行的能力。能力。本单元的知识框架与学习重点本单元的知识框架与学习重点w 企业战略执行（实施）的基本问题企业战略执行（实施）的基本问题w 企业战略执行（实施）的计划体系企业战略执行（实施）的计划体系w 资源分配资源分配w 战略与组织结构战略与组织结构w 战略与领导战略与领导w 战略与企业文化战略与企业文化w 战略执行

3、的成败因素战略执行的成败因素本单元的主要学习难点本单元的主要学习难点w 如何理解企业战略执行的内涵及其与企业战如何理解企业战略执行的内涵及其与企业战略制定的关系？略制定的关系？w 如何明确企业战略方案与企业战略计划体系如何明确企业战略方案与企业战略计划体系的关系？的关系？w 如何选择适合特定战略需要的组织结构类型？如何选择适合特定战略需要的组织结构类型？w 如何把握特定战略对企业领导的特殊要求？如何把握特定战略对企业领导的特殊要求？w 如何进行战略与企业文化的匹配？如何进行战略与企业文化的匹配？w 如何操纵企业执行的成败因素？如何操纵企业执行的成败因素？企业战略执行（实施）的基本企业战略执行（

4、实施）的基本问题问题w 企业战略执行的内涵企业战略执行的内涵w 企业战略执行与企业战略企业战略执行与企业战略制定制定的关系的关系w 企业战略变化的类型企业战略变化的类型w 影响企业战略执行的主要因素影响企业战略执行的主要因素w 企业战略执行的原则企业战略执行的原则w 企业战略执行的模式企业战略执行的模式w 企业战略执行的程序（过程）企业战略执行的程序（过程）企业战略执行（实施）的内涵企业战略执行（实施）的内涵w 涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。也即将战略付诸于实际行动的过程。w 广义的战略执行：是指

5、为实施企业总体战略可进行的广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。w 狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。组织、指导、控制、激励、协调等活动。w 战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略战略执

6、行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。控制实际上是交叉进行的。w 早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。企业战略执行与企业战略企业战略执行与企业战略制定制定的关系的关系w 企业战略制定作为一种规划活动与企业战略企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一

7、种规划如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。的一个步骤。w 企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。地制定战略，而且也要有效地执行战略。w 博拿马（博拿马（T. V. BonomaT. V. Bonoma）阐明了战略制定与）阐明了战略制定与战略执行的关系，如图战略执行的关系，如图8.18.1所示。所示。成功成功艰难艰难摇摆摇摆失败失败好好好好坏坏坏坏战略制定战略制定战略执行战略执行图图8.1 战略制定与战略执行的关系战略制定与战略执行的

8、关系企业的战略匹配：企业的战略匹配：麦金西麦金西7S模型模型w 战略战略w 结构结构w 体制：指使日常工作完成的过程及流程；体制：指使日常工作完成的过程及流程；w 风格：指吐管理人员行为活动的方式；风格：指吐管理人员行为活动的方式；w 人员：企业的所有人及其分布状况；人员：企业的所有人及其分布状况；w 共享的价值观：公司哲学或文化；共享的价值观：公司哲学或文化；w 技能：指企业作为一个整体所具备的能力。技能：指企业作为一个整体所具备的能力。共享的共享的价值观价值观结构结构战略战略风格风格人员人员技能技能体制体制图图8.2 战略匹配的麦金西战略匹配的麦金西7S模型模型启示启示8.1：公司战略执行

9、面临的十大公司战略执行面临的十大问题问题（亚历山大对美国（亚历山大对美国93个公司的调查个公司的调查结果）结果）w 执行要比原计划需要更多的时间；执行要比原计划需要更多的时间；w 出现没有预料到的主要问题；出现没有预料到的主要问题；w 没有有效地协调各种活动；没有有效地协调各种活动；w 出现了使公司的重心偏离执行的危机；出现了使公司的重心偏离执行的危机；w 所涉及的雇员的能力不足；所涉及的雇员的能力不足；w 对低层雇员缺乏足够的培训和指导；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；w 出现不可控制的外部环境因素；出现不可控制的外部环境因素；w 部门经理缺乏足够的领导才能和引导；部门经理缺乏足够的领导才能

10、和引导；w 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；w 信息系统缺乏足够的监测活动。信息系统缺乏足够的监测活动。企业战略变化的类型企业战略变化的类型w 原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战略。略。w 常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。确定位置，而在战略上采取的正常变化。w 有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化

11、。向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。w 彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业企业间联合或兼并时出现的变化。企业间联合或兼并时出现的变化。w 企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。影响企业战略执行的主要因素：影响企业战略执行的主要因素：战略执行的战略执行的6个杠杆个杠杆w 各级领导人员：与战略执行要

12、求其承担的角各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？色是否相匹配？w 企业的组织结构：与战略执行是否相适应？企业的组织结构：与战略执行是否相适应？w 资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？w 企业文化：与战略执行是否相适应？企业文化：与战略执行是否相适应？w 信息沟通：是否满足战略执行的需要？信息沟通：是否满足战略执行的需要？w 控制与激励制度：是否与战略执行相一致？控制与激励制度：是否与战略执行相一致？图图8.3 战略执行中的诸影响因素战略执行中的诸影响因素战略执行战略执行资源分配资源分配控制与激控制与激励制度励制度信息沟信息沟通通企业文

13、企业文化化组织结构组织结构各级领导各级领导人员人员企业战略执行的原则企业战略执行的原则w 适度的（有限的）合理性原则：由于受到信息与时间适度的（有限的）合理性原则：由于受到信息与时间等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点，等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点，这个观点对战略执行也同样适用。这个观点对战略执行也同样适用。w 统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行。高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行

14、。w 权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的，权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的，在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。企业战略执行的模式企业战略执行的模式w指挥型指挥型w变革型变革型w合作型合作型w文化型文化型w增长型增长型指挥型指挥型w 企业管理

15、人员运用严密的逻辑分析方法重点企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。层管理人员去执行，而自己并不介入。w 缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。一种被动执行的状态。w 适用：稳定行业中的小型企业。适用：稳定行业中的小型企业。变革型变革型w 与指挥型模式相反，这种模式中企业高与指挥

16、型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。战略，会进行一系列企业变革。w 局限性：只能使用于稳定行业的小型企局限性：只能使用于稳定行业的小型企业。同时，自上而下执行战略，同样不业。同时，自上而下执行战略，同样不利于调动职工的积极性。利于调动职工的积极性。合作型合作型w 在战略制定与执行中，高层管理人员只是一在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。的意见。w 不足之处：不足之处：1 1、战略执行方案可能过于四平八、战略执行方案可能过于

17、四平八稳，缺乏创造性；稳，缺乏创造性；2 2、某些部门善于表达意见，、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3 3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；企业面对的战略机会；4 4、有的人一认为这种、有的人一认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。不会听到企业里所有的意见。文化型文化型w 扩大了合作型模式合作的范围，将企业扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上基层的职工也包括进来。在

18、战略执行上放手让每个人做出自己的决策。放手让每个人做出自己的决策。w 局限性：要求企业里的职工有较高的素局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。色，又很难接受外界的新生事物。增长型增长型w 为了使企业获得更好的增长，企业高层为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略。己的战略。w 优点：是给中层管理者一定的自主权，优点：是给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战

19、略，适合于变会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。化较大的行业中的大型企业。企业战略执行的程序（过程）企业战略执行的程序（过程）w政策与计划的厘定政策与计划的厘定w用人和授权用人和授权w沟通和激励沟通和激励图图8.4 企业战略执行程序企业战略执行程序企业战略执行程序企业战略执行程序信息反馈信息反馈沟通和激励沟通和激励用人和授权用人和授权政策和计划的厘定政策和计划的厘定新战略新战略战略调整战略调整旧有战略旧有战略内部环境变化内部环境变化外部环境变化外部环境变化政策与计划的厘定政策与计划的厘定w政策政策w计划计划w信息反馈信息反馈w注意点：战略执行的一项主要工作，注意点：战略

20、执行的一项主要工作，就是把战略方向具体落实到政策与就是把战略方向具体落实到政策与计划中。计划中。企业政策企业政策w 涵义：是指指导人们执行战略的细则，涵义：是指指导人们执行战略的细则，也是企业对其预期行为的阐述。也是企业对其预期行为的阐述。w 主要作用：为企业内部各职能部门和单主要作用：为企业内部各职能部门和单位指明方向，以求更有效地描绘出企业位指明方向，以求更有效地描绘出企业战略。战略。w 例子：资源分配政策、人力资源管理政例子：资源分配政策、人力资源管理政策、市场推广政策等。策、市场推广政策等。计划（体系）计划（体系）w 涵义：是指根据战略的要求对一定时期内企涵义：是指根据战略的要求对一定

21、时期内企业全部战略实施活动所作的具体部署和安排。业全部战略实施活动所作的具体部署和安排。它是企业联系当前与未来的桥梁，其基本作它是企业联系当前与未来的桥梁，其基本作用是将企业总体战略、经营领域战略和职能用是将企业总体战略、经营领域战略和职能战略通过战略规划（计划）、中期计划和短战略通过战略规划（计划）、中期计划和短期计划使其战略执行行动形成有机联系，从期计划使其战略执行行动形成有机联系，从而指导企业战略的有效实施。而指导企业战略的有效实施。w 作用具体表现在：作用具体表现在：1 1、落实战略目标和战略行、落实战略目标和战略行动；动；2 2、分配战略资源；、分配战略资源；3 3、编制战略预算、编

22、制战略预算（包括战略概算、中期和短期预算）。（包括战略概算、中期和短期预算）。信息反馈信息反馈w 涵义：是指在战略管理过程中的回应。涵义：是指在战略管理过程中的回应。例子：基层工作人员对于新战略的执行例子：基层工作人员对于新战略的执行可能有不同的评价，到底他们认为是比可能有不同的评价，到底他们认为是比以前更方便，还是更复杂？产量是提高以前更方便，还是更复杂？产量是提高还是下降了？这些评价会带有负面信息，还是下降了？这些评价会带有负面信息，也隐含了冲突。也隐含了冲突。图图8.4 战略执行的信息反馈战略执行的信息反馈既定既定战略战略找出找出冲突冲突作出战略调整作出战略调整企业层次企业层次事业层次事

23、业层次职能层次职能层次出现负面出现负面出现负面出现负面出现负面出现负面信息的偏差信息的偏差信息的偏差信息的偏差信息的偏差信息的偏差用人和授权用人和授权w用人用人w授权授权用人用人w 企业人才的类型：通才和专才。这二者企业人才的类型：通才和专才。这二者可以互相容、互相配合。可以互相容、互相配合。w 用人策略：常常与企业所在地区的文化用人策略：常常与企业所在地区的文化气氛有密切关系。例如，中国人才的选气氛有密切关系。例如，中国人才的选拔受传统儒家思想的影响。拔受传统儒家思想的影响。w 选人的一般原则：战略执行所需要的人选人的一般原则：战略执行所需要的人才与企业挑中的人选其长处要互相配合。才与企业挑

24、中的人选其长处要互相配合。扭转乾坤的扭转乾坤的 创业家创业家扭转乾坤的扭转乾坤的专业人员专业人员专业的专业的清盘者清盘者擅长规划的擅长规划的创业家创业家着重利润的着重利润的规划者规划者有经验的成有经验的成本领导者本领导者成熟的成熟的企业家企业家深思熟虑的深思熟虑的规划者规划者专业管理者专业管理者隐忧隐忧一般一般一般一般威胁威胁机会机会外部环境外部环境优势优势内部环境内部环境图图8.5 人才与企业内外环境的配合人才与企业内外环境的配合启示启示8.2：凯特凯特.姬南对选拔人才姬南对选拔人才的见解的见解w 认清企业所需人才的才能，具体列出职责和各项要求，认清企业所需人才的才能，具体列出职责和各项要求

25、，如所需学历、特别技能、个性特征等。如所需学历、特别技能、个性特征等。w 收集有关人士的资料，并进行有系统的评估和测验。收集有关人士的资料，并进行有系统的评估和测验。要尽可能做到客观、公平，不带偏见。要尽可能做到客观、公平，不带偏见。w 面试的主要目的是测试应试者的即时反应、对不稳定面试的主要目的是测试应试者的即时反应、对不稳定和不确定情况的处理能力、未曾表露的潜力等。参加和不确定情况的处理能力、未曾表露的潜力等。参加面试的候选人可能出于某些原因而隐藏一些负面资料，面试的候选人可能出于某些原因而隐藏一些负面资料，这是企业要留心的。这是企业要留心的。w 发问和聆听也是评估应试者的重要手段，问题的

26、设计发问和聆听也是评估应试者的重要手段，问题的设计要帮助到企业决策者准确取得正确资料。要帮助到企业决策者准确取得正确资料。w 总体评估资料，即全面评估选拔人才的进程。总体评估资料，即全面评估选拔人才的进程。w 确定最佳人选。确定最佳人选。启示启示8.3：魅力领袖的七大元素魅力领袖的七大元素（Tony Alessandra）w 静止信息：未说话己传达的信息。静止信息：未说话己传达的信息。w 说话能力：将谈话化繁为简的能力。说话能力：将谈话化繁为简的能力。w 聆听技巧：听是沟通的重点，且使别人感觉聆听技巧：听是沟通的重点，且使别人感觉到你的出现是很重要的。到你的出现是很重要的。w 说服能力：游说别

27、人，使他们言听计从的能说服能力：游说别人，使他们言听计从的能力。力。w 适应：你想别人怎样待你，必先怎样对待人。适应：你想别人怎样待你，必先怎样对待人。w 运用空间和时间：每个人都有私人空间和时运用空间和时间：每个人都有私人空间和时间，不被外界占有和入侵。间，不被外界占有和入侵。w 愿景和意见：你关心什么？你热心于什么？愿景和意见：你关心什么？你热心于什么？授权授权w 涵义：是指上级通过委托把权力授予下涵义：是指上级通过委托把权力授予下级。授权是一个过程，包括职责的分派、级。授权是一个过程，包括职责的分派、权力的委任、责任的确立三个基本方面。权力的委任、责任的确立三个基本方面。w 范围：用人之

28、权，做事之权等。范围：用人之权，做事之权等。w 授权错误：授权错误：1 1、名义授权，实则亲为；如、名义授权，实则亲为；如诸葛亮累死五丈原。诸葛亮累死五丈原。2 2、授权没有明示，、授权没有明示，即授权与部属居，却没有把决定通知相即授权与部属居，却没有把决定通知相关的同事、客户或其他人员。关的同事、客户或其他人员。沟通和激励沟通和激励w沟通沟通w激励激励沟通沟通w 涵义：是指将信息传递给对象（或客体），以期取得涵义：是指将信息传递给对象（或客体），以期取得对象作出相应反应效果的过程。也称为沟通联络或信对象作出相应反应效果的过程。也称为沟通联络或信息交流。息交流。w 作用：作用：1 1、使执行人

29、员了解战略和可能面对的困难；、使执行人员了解战略和可能面对的困难；2 2、找出解决困难的可能方案，计划应付困难出现逆转的找出解决困难的可能方案，计划应付困难出现逆转的后备方案；后备方案；3 3、尝试追寻困难或冲突的真正源头，这、尝试追寻困难或冲突的真正源头，这通常是利益关系和资源分配不公平所引起的。通常是利益关系和资源分配不公平所引起的。4 4、及、及时发现企业战略执行中遇到的挫败，不致使执行人员时发现企业战略执行中遇到的挫败，不致使执行人员失去方向、失去继续推行改革的勇气和动力；失去方向、失去继续推行改革的勇气和动力；5 5 、及、及时评估执行的成效，并随时调整执行速度、程序和方时评估执行的

30、成效，并随时调整执行速度、程序和方向；向；6 6、若有外界环境因素或内部环境因素急速变化，、若有外界环境因素或内部环境因素急速变化，及时与执行人员沟通，听取他们的意见，有利于整体及时与执行人员沟通，听取他们的意见，有利于整体进程和成效；进程和成效；7 7、要执行人员明白自己不仅仅是执行、要执行人员明白自己不仅仅是执行者。者。沟通（续）沟通（续）w 沟通的干扰：除缺乏反馈的机会外，干扰可沟通的干扰：除缺乏反馈的机会外，干扰可在每一个沟通步骤中发生。例如，传播者本在每一个沟通步骤中发生。例如，传播者本身的意念不清楚、编码能力不足、渠道选拔身的意念不清楚、编码能力不足、渠道选拔错误、受信者解码能力不

31、足、受信者本身有错误、受信者解码能力不足、受信者本身有偏见等。偏见等。w 有效沟通的关键点：有效沟通的关键点：1 1、设立反馈系统；、设立反馈系统；2 2、以简单直接的语言、文字及方式来表达意念；以简单直接的语言、文字及方式来表达意念；3 3、专心聆听、分析受信者的反应；、专心聆听、分析受信者的反应；4 4、控制、控制情绪。情绪。启示启示8.4：提高聆听能力的十大提高聆听能力的十大要点要点w 别人讲话时保持沉默；别人讲话时保持沉默；w 让说者觉得自在；让说者觉得自在；w 让说者感觉到你在聆听（例如点头、微笑、保持适当的眼神接让说者感觉到你在聆听（例如点头、微笑、保持适当的眼神接触）；触）；w

32、移走会让人分心的事物；移走会让人分心的事物；w 尝试站在对方的立场来理解事情；尝试站在对方的立场来理解事情；w 有耐性，不要随便打断对方的话；有耐性，不要随便打断对方的话；w 不要发脾气，生气的人常会扭曲对方的意思；不要发脾气，生气的人常会扭曲对方的意思；w 在批评对方论点时，尽量不要用刻薄严厉的话语；在批评对方论点时，尽量不要用刻薄严厉的话语；w 向对方提问，让他可进一步解释，也确保你已明白他的意思；向对方提问，让他可进一步解释，也确保你已明白他的意思；w 有可能的话，尽量深入对方问题的核心。有可能的话，尽量深入对方问题的核心。激励激励w 涵义：是指根据个性的心理特征，运用适当的管理手涵义：

33、是指根据个性的心理特征，运用适当的管理手段，激发组织成员工作行为动机的过程。段，激发组织成员工作行为动机的过程。w 作用：作用：1 1 、整体成效的提高。、整体成效的提高。2 2 、增加推行战略的动、增加推行战略的动力。力。w 激励方式的类型：激励方式的类型：1 1、金钱（报酬、花红、认股权制、金钱（报酬、花红、认股权制度等）。度等）。2 2 、非物质手段（口头表扬、书面表扬、升、非物质手段（口头表扬、书面表扬、升职、尊重等）。职、尊重等）。w 有效激励的注意点：有效激励的注意点：1 1、每个人的需要不一样；、每个人的需要不一样；2 2、企、企业是否提供了基本的物质条件可让员工安心工作，企业是

34、否提供了基本的物质条件可让员工安心工作，企业的报酬是否具有竞争力；业的报酬是否具有竞争力； 3 3、企业应设计一个有效、企业应设计一个有效的奖金制度；的奖金制度； 4 4、员工是否认为企业的奖励制度已够、员工是否认为企业的奖励制度已够公平；公平；5 5 、可以尽量把员工的利益与企业战略的成败、可以尽量把员工的利益与企业战略的成败联系在一起，如让员工拥有企业的股权。联系在一起，如让员工拥有企业的股权。企业战略执行的计划体系企业战略执行的计划体系w 从战略到计划的基本框架从战略到计划的基本框架w 战略规划（计划）战略规划（计划）w 中期计划（营运部门的计划）中期计划（营运部门的计划）w 短期计划（

35、年度计划）短期计划（年度计划）w 行动方案（计划）行动方案（计划）w 预算预算w 程序程序w 计划的调整计划的调整从战略到计划的基本框架从战略到计划的基本框架w 企业战略的计划体系是为实施企业宗旨、企业战略的计划体系是为实施企业宗旨、战略目标和落实战略方案在长、中、短战略目标和落实战略方案在长、中、短期的行动方案的部署和安排。期的行动方案的部署和安排。w 企业战略的计划体系是一个连续的程序，企业战略的计划体系是一个连续的程序，是从目标是从目标- -长期规划长期规划- -中期计划中期计划- -短期计划短期计划- -行动方案在时间阶段上逐步展开、落实行动方案在时间阶段上逐步展开、落实和具体化。和具

36、体化。战略规划（计划）战略规划（计划）w 涵义：是指五年以上的计划，其作用是涵义：是指五年以上的计划，其作用是将战略文字化，相当于企业的战略文本。将战略文字化，相当于企业的战略文本。w 表现形式：企业总体战略规划、战略项表现形式：企业总体战略规划、战略项目规划和长期基本目标三种。其中，总目规划和长期基本目标三种。其中，总体战略规划是描述企业有关基本目标、体战略规划是描述企业有关基本目标、产品产品- -市场战略、经营结构、运营活动等市场战略、经营结构、运营活动等方面的战略文本。方面的战略文本。中期计划（营运部门的计划）中期计划（营运部门的计划）w 中期计划的涵义和特征中期计划的涵义和特征w 营销

37、计划营销计划w 人力资源计划人力资源计划w 生产与作业计划生产与作业计划w 财务与会计计划财务与会计计划w 研发计划研发计划w 产品生命周期与营运重点产品生命周期与营运重点中期计划的涵义和特征中期计划的涵义和特征w 涵义：是指三年左右的计划，其作用是完成涵义：是指三年左右的计划，其作用是完成企业经营结构的调整，以形成战略格局和态企业经营结构的调整，以形成战略格局和态势。势。w 特征：特征：1 1、是战略规划的展开，其主要目的是、是战略规划的展开，其主要目的是形成与战略相适应的经营结构，从而形成各形成与战略相适应的经营结构，从而形成各经营领域的战略态势和整个企业的战略格局。经营领域的战略态势和整

38、个企业的战略格局。2 2、是从定性为主的战略规划向定量为主的行、是从定性为主的战略规划向定量为主的行动计划转变的计划，虽然它不如短期计划那动计划转变的计划，虽然它不如短期计划那样详细、精确。样详细、精确。3 3、是战略到行动的、是战略到行动的“过渡过渡”计划，还不是具体的行动计划。计划，还不是具体的行动计划。营销计划营销计划w 涵义：是以提高产品和企业市场竞争地涵义：是以提高产品和企业市场竞争地位、协调整个生产经营活动、增加销售位、协调整个生产经营活动、增加销售额和市场占有率为基本目标的计划。额和市场占有率为基本目标的计划。w 重点内容：重点内容：1 1、产品与市场，包括产品组、产品与市场，包

39、括产品组合、产品目标市场与市场定位等；合、产品目标市场与市场定位等；2 2、价格政策，包括产品的定价标准与方法价格政策，包括产品的定价标准与方法等；等；3 3、分销渠道；、分销渠道；4 4、销售人员及其他、销售人员及其他推广工作。推广工作。人力资源计划人力资源计划w 涵义：是满足计划期内企业战略执行对涵义：是满足计划期内企业战略执行对人力资源需求的计划。人力资源需求的计划。w 重点内容：重点内容：1 1、不同时间企业需要从何处、不同时间企业需要从何处招聘什么样的人才或员工；招聘什么样的人才或员工；2 2、员工的、员工的培训方案；培训方案；3 3、企业的人力资源制度；、企业的人力资源制度；4 4

40、、企业对员工增减的态度等。企业对员工增减的态度等。生产与作业计划生产与作业计划w 涵义：是实现战略规划所规定的经营目涵义：是实现战略规划所规定的经营目标所需要生产能力的计划。标所需要生产能力的计划。w 重点内容：重点内容：1 1、企业生产设施的数量及使、企业生产设施的数量及使用率的计划；用率的计划；2 2、生产地点；、生产地点；3 3、生产方、生产方式的选择和改良；式的选择和改良；4 4、生产设施的投资、生产设施的投资和维修；和维修；5 5、供应商的分析及与企业生、供应商的分析及与企业生产设施的配合。产设施的配合。财务与会计计划财务与会计计划w 涵义：是保证计划期内企业战略执行的涵义：是保证计

41、划期内企业战略执行的资金需要及其监督的计划。资金需要及其监督的计划。w 重点内容：重点内容：1 1、企业资金流动和筹集的计、企业资金流动和筹集的计划；划；2 2、企业的资产、负债等组合的计、企业的资产、负债等组合的计划；划；3 3、企业需要分析和愿意承担的财、企业需要分析和愿意承担的财务风险；务风险；4 4、资产使用方式的详细说明；、资产使用方式的详细说明；5 5、会计原则。、会计原则。研发计划研发计划w 涵义：是计划期内进行战略执行所需要涵义：是计划期内进行战略执行所需要研发工作的计划。研发工作的计划。w 重点内容：重点内容：1 1、研发项目的详细情况；、研发项目的详细情况；2 2、研发重点

42、；研发重点；3 3、研发人员的管理和激励、研发人员的管理和激励方式。方式。产品生命周期与营运重点产品生命周期与营运重点w 产品生命周期：是指产品的发展通常会经过产品生命周期：是指产品的发展通常会经过不同的阶段，这包括：（不同的阶段，这包括：（1 1）发展期：产品尚）发展期：产品尚未定型，只在发展阶段之中；（未定型，只在发展阶段之中；（2 2）介绍期：）介绍期：产品刚刚推出市场的阶段；（产品刚刚推出市场的阶段；（3 3）成长期：产）成长期：产品为愈来愈多消费者接受的阶段；（品为愈来愈多消费者接受的阶段；（4 4）成熟）成熟期：产品的需求趋于稳定的阶段；（期：产品的需求趋于稳定的阶段；（5 5）衰

43、退）衰退期：产品开始进入为其它产品取代的阶段。期：产品开始进入为其它产品取代的阶段。w 在产品生命周期的不同阶段，营运部门的重在产品生命周期的不同阶段，营运部门的重点各有不同。点各有不同。时间时间销售额销售额发展期发展期介绍期介绍期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期图图8. 6 产品生命周期产品生命周期发展期发展期w 整体的营运重点：在于协调研发及其他职能，整体的营运重点：在于协调研发及其他职能，以发展产品；以发展产品；w 研发职能：发展产品；研发职能：发展产品；w 生产职能：开始寻找生产程序设计及采购方面生产职能：开始寻找生产程序设计及采购方面可能的材料供应商；可能的材料供应商；w 营销职

44、能：作好市场测试，并准备市场推广计营销职能：作好市场测试，并准备市场推广计划；划；w 人力资源职能：招聘新产品所需的人才；人力资源职能：招聘新产品所需的人才；w 财务职能：预估新产品在不同阶段所需的资金、财务职能：预估新产品在不同阶段所需的资金、投资及利润等情况。投资及利润等情况。介绍期介绍期w 整体的营运重点：在于产品的改良；整体的营运重点：在于产品的改良；w 研发职能：产品改良；研发职能：产品改良；w 生产职能：尝试不同的生产形式，发展一套生产职能：尝试不同的生产形式，发展一套标准的生产方法，寻找可能的外部供应商；标准的生产方法，寻找可能的外部供应商；w 营销职能：宣传产品，训练营销人员，

45、开拓营销职能：宣传产品，训练营销人员，开拓可能的分销渠道；可能的分销渠道；w 人力资源职能：聘用、训练新产品所需的人人力资源职能：聘用、训练新产品所需的人才；才；w 财务职能：寻找和安排资金的投入，并为大财务职能：寻找和安排资金的投入，并为大量生产所需的投资作准备；量生产所需的投资作准备；成长期成长期w 整体的营运重点：在于产品的大量生产；整体的营运重点：在于产品的大量生产；w 研发职能：改良产品，更新产品的特点；研发职能：改良产品，更新产品的特点；w 生产职能：大量生产，并取得外部生产商的生产职能：大量生产，并取得外部生产商的支持；支持；w 营销职能：建立品牌，同时取得分销渠道的营销职能：建

46、立品牌，同时取得分销渠道的支持；支持；w 人力资源职能：增加所需的人手（主要是生人力资源职能：增加所需的人手（主要是生产方面的），处理可能出现的加班情况；产方面的），处理可能出现的加班情况；w 财务职能：处理高利润及资金。财务职能：处理高利润及资金。成熟期成熟期w 整体的营运重点：在于营销及其相关支援系统的管理；整体的营运重点：在于营销及其相关支援系统的管理；w 研发职能：研究产品成本的降低，准备发展新的替代研发职能：研究产品成本的降低，准备发展新的替代产品；产品；w 生产职能：寻找可以降低成本的方法，例如在海外生生产职能：寻找可以降低成本的方法，例如在海外生产；产；w 营销职能：进行短期的促

47、销活动，收购或发展分销渠营销职能：进行短期的促销活动，收购或发展分销渠道，或与企业其他产品统一宣传，以降低成本；道，或与企业其他产品统一宣传，以降低成本；w 人力资源职能：把部分员工调职，增加鼓励员工提高人力资源职能：把部分员工调职，增加鼓励员工提高效率，注意安全生产的奖赏形式，加强员工发表意见效率，注意安全生产的奖赏形式，加强员工发表意见的渠道；的渠道；w 财务职能：处理利润下降带来的财务问题。财务职能：处理利润下降带来的财务问题。衰退期衰退期w 整体的营运重点：在于财务上的安排及善后工作；整体的营运重点：在于财务上的安排及善后工作；w 研发职能：停止原来产品的研发工作，改为发展替代研发职能

48、：停止原来产品的研发工作，改为发展替代产品；产品；w 生产职能：简化生产方法，小心处理存货和尚存的零生产职能：简化生产方法，小心处理存货和尚存的零件；件；w 营销职能：停止推广促销工作，逐步退出分销渠道；营销职能：停止推广促销工作，逐步退出分销渠道；w 人力资源职能：为过剩的员工寻找出路，可能鼓励退人力资源职能：为过剩的员工寻找出路，可能鼓励退休，或作其他形式的离职安排；休，或作其他形式的离职安排；w 财务职能：售卖不再需要的机器设备。财务职能：售卖不再需要的机器设备。短期计划（年度计划）短期计划（年度计划）w 涵义：是指年度计划，是具体的行动计涵义：是指年度计划，是具体的行动计划。划。w 作

49、用：是落实战略对该年度的要求，以作用：是落实战略对该年度的要求，以逐年地保证战略的实战和目标的实现。逐年地保证战略的实战和目标的实现。行动方案（计划）行动方案（计划）w 涵义：是完成某一活动的具体安排，而涵义：是完成某一活动的具体安排，而不单纯是某一时段内的活动安排。不单纯是某一时段内的活动安排。w 例如，一个企业选择了产品开发战略，例如，一个企业选择了产品开发战略，就需要在战略执行中为开发新产品制定就需要在战略执行中为开发新产品制定行动方案。行动方案。预算预算w 涵义：是以货币形式陈述的计划，也是涵义：是以货币形式陈述的计划，也是企业对其战略可行性的最后审查。企业对其战略可行性的最后审查。w

50、 作用：是实现企业战略目标的财务保证。作用：是实现企业战略目标的财务保证。程序程序w 涵义：是规定完成某一特殊行动或任务涵义：是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法，又称为标准操作程序。的步骤和方法，又称为标准操作程序。w 作用：指导员工的日常活动。例如，一作用：指导员工的日常活动。例如，一个零售连锁公司必须为每一个零售商店个零售连锁公司必须为每一个零售商店的店内销售、库存、订货、品种、顾客的店内销售、库存、订货、品种、顾客关系、价格制定等许多活动建立标准操关系、价格制定等许多活动建立标准操作程序，以致所有零售店都按一定的方作程序，以致所有零售店都按一定的方式来经营。式来经营。计划的调整计划