华为干部政策课件.pptx

1、干部政策干部政策以奋斗者为本以奋斗者为本阅读分享阅读分享目录 1.干部的使命与责任 2.对干部的要求 3.干部的选拔与配备 4.干部的使用与管理 5.干部队伍的建设1.干部的使命与责任干部的使命使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就。干部的基本要求善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；有战略意识和全局观，在短期利益和长期利益上看得清楚。干部的基本行为要素狼性敏锐的嗅觉；不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。干部的基本责任布阵：组织建设；点兵：人才的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭：通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发

2、展的方向。1.干部的使命与责任1.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承1.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。 要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只 “以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力，很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。1.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 管理能否进步，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。1.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力1.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长1.2.1

3、 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究自己看不到的未来的。1.2.2 效益提升的基础是有效增长1.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利1.3 带领团队实现组织目标1.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 职业素养与成就感缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。1.3.2 在担负扩张任务的部门，形成狼狈组织1.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐有战

4、斗力的团队。1.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现。1.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心1.干部的使命与责任1.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾1.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的不一定是正确的事。1.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 为什么我一贯主张赚小钱而不是赚大钱？这就是商业模式如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想要赚大钱是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个

5、寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱，赚小钱保证公司生存下来就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。1.4.3 在不断改良中前进 主张不断地管理进步，一小步的改进，一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指间的“力挽狂澜”，而是要不断的疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去“大刀阔斧”。1.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程1.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐

6、步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。1.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争1.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续遵循“七反对”原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。1.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 模板化是所有员工快速管理进步的法宝就是我们把所有的标准工作做成标准的模

7、板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。1.干部的使命与责任1.6 开展组织建设，帮助下属成长1.6.1 领袖就是服务 管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好的服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖，领袖就是服务。1.6.2 发现人才，培养人才 中高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。 一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核

8、及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。 我认为我们高级领导出去还是要发现基层干部苗子，还是要以熟悉干部为中心，如果出去以后做些业务指导完了就走了，那你出去干啥呢？1.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板 业务建设、组织建设、流程建设、干部建设对业务专家授予“事”权，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用和价值行政干部更多的是“人”权，要负起组织建设和干部培养的责任。1.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部 主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批评你以为替民请命就会赢得选票，我们又不搞民选，何必要那样做呢？真做了说明您做主管还不合格，您没有给员工

9、正确指导。您正确的做法是：做认真的自我批判，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。1.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风 “中层不决策”也有高层的问题。各级主管要改变简单粗暴的对下管理作风，上级主管更要从帮助下属解决问题的角度帮助下属做出正确的决策，帮助他们成长，即使批评下级也要对事不对人，客观对待下级的决策失误，给下级申诉的机会；下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。 营造尊重与信任的氛围与作风公司能够提供物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。2.对干部的要求干部的行为要求 干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格

10、要求自己。 华为对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。 对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感。干部的作风要求 干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧。要特别重视有不同意见的干部，那些敢于向公司领导提意见的人，动机是好的，是从关心公司出发的，他们置个人利益于度外，所有对他们要爱护。领导干部要能够团结一切可以团结的人，要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴，建立起士为知己者死的团结奋战群体。 最重要的就是在工作中做到公平

11、公正。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果评价干部。只有无私才会公平公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无谓，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批判，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。2.对干部的要求2.1 干部要长期艰苦奋斗2.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 我们的考核方法，不经考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。2.1.2 干部要聚焦在工作上 要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。2.1

12、.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠 挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢？因为人会因此而惰怠。2.2 要有敬业精神和献身精神2.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能2.2.2 干部要敢于负责 不要找客观原因，干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内来施加压力的，当时公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？2.2.3 干部建设的核心问题是做实2.3 用人五湖四海，不拉帮结派2.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部2.3.2 团结一切可以团结的人2.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度2.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度2

13、.4.2 三人行必有我师2.对干部的要求2.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子2.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身 好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。2.5.2 坚持对事负责2.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平2.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后2.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责2.7 要有自我批评精神2.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人 通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能经得起别人批评只有有牺牲精神的人才有可能成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。2.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作

14、风建设2.8 保持危机意识，惶者生存2.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母2.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感 未来我们的收入会增多，效益会更高，我们的危险也会增大，因为更多的人就会失去使命感。什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱干这个活，这就是使命感中基层干部要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干部下岗干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。2.对干部的要求2.9 个人利益服从组织利益2.9.1 干部要以大局为重 保持平常心态，增强服务意识。干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。组织定位好了

15、，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以辞职。2.9.2 无私才能无畏2.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色 不要过分强调组织、公司的认同。如果完全以它们的认同为基础，世界上就不会有科学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升机在人生的激励中，更重要的是自我激励。3.干部的选拔与配备3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡3.1.1 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 不能让不懂战争的人坐在机关里面指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解

16、决问题我们公司在干部选拔中，第一要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力选拔干部。第二强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应该叫职员，不能直接选拔为管理干部。 干部一定要有成功实践经验。梳理二级正职以上干部，没有成功实践经验的要冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。现在开会太多，就是因为干部没有成功实践经验，把简单问题复杂化，是干部没能力。3.1.2 机关干部必须到海外去锻炼 公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换机关干部和员工更不能以总部自称，发号施

17、令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则机关就会越做越大，越来越官僚。3.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优3.2 优先从成功团队中选拔干部3.2.1 出成绩的地方，也要出人才3.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士3.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部3.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部3.3.2 选拔干部第一选的是干劲3.3.3 以全球化的视野选拔干部3.干部的选拔与配备3.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部3.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场3.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干3.5 用人

18、所长，不求全责备3.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流3.5.2 不拘一格降人才3.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头3.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人3.6 干部选拔的关键行为标准3.6.1 品德与作风是干部的资格底线3.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的3.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为 干部选拔核心标准：决断力、执行力、理解力、人际连接能力。3.7 干部配备的基本原则3.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位3.7.2 优质资源向优质客户倾斜3.7.3 根据组织定位和干

19、部优势，合理配备干部3.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑3.干部的选拔与配备3.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 副职一定至少要精于管理，通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。 机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担着则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上不在机关，尤其是原机关的副职责任者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。3.7.6 控制兼职

20、与副职数量3.7.7 均衡配备干部，改进短木板 销售四要素：解决方案、客户关系、融资、交付。3.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部3.8 干部要能上能下3.8.1 干部不是终身制3.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人 我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的责任。我们也鉴定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的通知，唯有奋斗一条路。3.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系3.8.4 烧不死的鸟是凤凰 为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有这种能

21、屈能伸的人，才会有大出息。努力调整自己，按不同时期找准自己的位置，丢掉患得患失，在新工作岗位上与您的同事们好好干一场。4.干部的使用与管理4.1 干部的考核与激励4.1.1 坚持责任结果导向4.1.2 绩效改进，自己和自己比 评先进是以进步的速度来评而不是以进步的绝对值来评。4.1.3 正向考绩与逆向考事结合4.1.4 绩效考核结果要公开4.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜4.2 干部的分权管理4.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨4.2.2 三权分立，分权制衡 行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。4.2.3 放权与加大监控力

22、度是两个轮子，都得并行地运行4.干部的使用与管理4.3 干部的监察4.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人 对干部的弹劾与处理上，要真诚地抱以“惩前毖后，治病救人”的态度，以帮助干部改正错误为目的要给人改过自新的机会。4.3.2 坚决反对中高层干部的腐化4.3.3 要靠制度养廉4.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台4.4 干部监察的制度和程序4.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度4.4.2 审计和内控4.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉4.4.4 问责制与连带责任4.4.5 否决与弹劾4.4.6 干部监察结果的应用 一个犯了错误的干部，不一定

23、是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。错了不要紧，但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈，当事人可能受委屈，领导也可能受委屈。5.干部队伍的建设5.1 以选拔制建设干部队伍5.1.1 将军是打出来的 到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上一盘散沙，根本没有作战能力。5.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为5.1.3 自我培训，在岗培训5.2 从实战出发，学以致用5.2.1 关键是教会干部

24、怎么具体做事5.2.2 教精神、教方法论重于教知识5.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华5.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论 我认为每个人都要学会总结。他对自己的关键行为都总结不出来，那封个官给他干啥，他自己的事都没搞明白，能搞明白别的事情吗？总结是提高能力最主要的基础，要号召大家主动不断总结自己过去的关键行为。5.干部队伍的建设5.3 建立干部的 环流动制度5.3.1 高中级主管要进行岗位轮换5.3.2 干部要“之”字形成长5.3.3 建立干部的职业发展通道5.3.4 创造干部成长的内部竞争环境 不敢跟领导交流讨论，不管主动去弄清楚上级对你的目标和要求是什么，就不能做干部。5.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展5.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈5.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会5.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系