华为知识管理案例分析课件.pptx

1、1华为知识管理案例分析华为知识管理案例分析2目 录1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 31.1.华为概述- -简介p华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。p是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。p总裁任正非，董事长孙亚芳。p在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。p2010年底，员工总数约11万人，其中研发

2、人员占46%；销售收入1852亿元，净利润238亿；人均净利润约21万元。41.1.华为概述-2006-2006至20102010主要财务数据51.1.华为概述- -管理体系61.1.华为概述- -经营架构7目 录1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 82.2.华为知识管理体系知识管理市场网络方面：市场网络方面：包含顾客、供应链、技术联盟、友商、咨询公司企业家领导力：企业家领导力：任正非发表华为的冬天流程与流程与ITIT支持：支持：包含流程电子化、知识产权系统和知识管理系统企业文化：企业文化：包含文化哲学、文化实践、文化活动和文化氛围等

3、管理制度：管理制度：包含管理纲领、知识产权、信息保密三个方面人力资源方面：人力资源方面：包含能力界定、培训、开发、考核体系人才、资金、技术、研发体系知识产权、流程电子化、产品、知识资本知本主义：知识资本化知本主义：知识资本化92.2.华为知识管理体系- -战略目标（核心技术）（核心技术）第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（价值创造）（价值创造）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）（知识资本化）第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成

4、公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。102.2.华为知识管理体系- -输入人才：优秀毕业生；行业内优秀技术研发人才；输入资金：华为每年的研发经费支出不低于营业额的10%；技术：华为在全球相继设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向都不同；研发体系：采用国际化的全球同步研发体系，如IPD、ISC等。112.2.华为知识管理体系- -知识型员工管理能力界

5、定p对人才进行了分层分类，设定了不同的职位，对各类人才的能力素质进行了界定。培训p华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。p实行导师制。华为认为，最大的浪费是经验的浪费。开发p四大培训体系：新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统。p四类培训：岗前培训，关键岗位上锻炼，岗位轮换，拓展学习。p每个季度都会采用KPI、团队贡献、改进三个要素对研发团队或个人进行绩效考核，p实行“末位淘汰制” 。考核122.2.华为知识管理体系- -市场网络管理供应链方面：p华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革p大量的外包人员和公司专业

6、咨询公司方面p从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作。技术方面p与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作和建立联合实验室。友商方面p与西门子、摩托罗拉、赛门铁克等建立合资公司或实验室。顾客方面p对于其用户，华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票。p地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立；p华为电气公司和华为

7、集成电路公司都是华为技术与电信部门共同投资的子公司。132.2.华为知识管理体系- -管理制度管理纲领管理纲领p华为很早就重视管理制度的作用，在发展的早期制定了华为基本法，涵盖公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等内容，每一章内容都对具体问题进行了详细规定。华为基本法确定了华为的管理纲领。知识产权知识产权制度制度p1995年，华为制定了华为知识产权管理办法。p同年还制定了华为公司科研成果奖励条例（试行）、关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定（试行）等文件。信息安全信息安全制度制度p网络安全部在参考国际安全标准BS77

8、99和在顾问的帮助下，制订了一套比较完整的信息安全方面的管理规定。p这些管理规定都汇总在信息安全策略、标准和管理规定（即信息安全白皮书）中。142.2.华为知识管理体系- -流程与IT IT支持p非常重视公司的流程管理，将流程信息化作为知识管理的基础；p成立专门的流程与IT部，负责所有流程和IT，初步实现流程电子化；p在知识产权方面，现有两次自主研发产权管管理系统，并与2009年购买商用软件；p2010年1月开始实施知识管理系统。152.2.华为知识管理体系- -企业家领导力企业领袖的领导力对华为的知识资产管理战略选择起到了决定性的作用。华为总裁任正非是一位具有战略思维的领导者，他透析了自主创

9、新、知识产权对华为发展壮大的重要意义，从战略高度组织构建了华为的知识资产管理制度和实施方案。在2000年，华为发展比较顺利的时候，很少在媒体面前露面的总经理发表了题为华为的冬天的文章，提醒员工要有危机意识，这篇文章目前已经成为中国企业经营管理者争相学习的经典。162.2.华为知识管理体系- -企业文化文化实践文化实践p在企业初创和成长期推崇勇往直前的“狼文化”和加班加点的“床垫文化”；p在企业成熟稳定发展期推崇“聚焦、创新、稳健、和谐”的核心价值观，“狼文化”逐渐转变为“人文化”。文化氛围文化氛围p在华为有许多内部的宣传资料，如华为人报、管理优化报、华为技术报、华为文摘等等。文化哲学：知本主义

10、文化哲学：知本主义p认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素；p主张给创造价值的知识劳动以合理的回报；p主张通过知识资本化来实现知识的价值；文化活动文化活动p一方面，请知识管理大师进华为讲课；p另一方面，积极参加公司知识管理会议活动。172.2.华为知识管理体系- -输出技术专利化、标准化技术专利化、标准化截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。截至2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇流程电子化流程电子化形成以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，并实现电子化；知识资产商品化知识资产商品化依靠检验、设

11、计、流程，加快技术开发成果的商品化进程。知识资本化知识资本化按知识分配股权使知识劳动者应得回报的一部分转化为股权，进而转化为资本。输出18目 录1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 193.3.华为的知识产权管理- -结构与职责知识产权部专利商标保密科技情报合同评审对外合作诉讼事务职责：p全面负责制订和实施公司知识产权管理战略，制定并组织实施专利、商标规划、管理制度和业务流程；p负责专利的国内国际申请、维护、分析；参与处理公司研发系统的合同评审与涉及知识产权的谈判和诉讼处理。总体技术处流程管理处技术开发部安全管理部知识产权相关部门203

12、.3.华为的知识产权管理- -流程与制度管理制度p1995年，华为制定了华为知识产权管理办法；p华为公司科研成果奖励条例(试行)；p关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定(试行)；p专利申请加快处理需求管理规定；p版权与软件管理办法。流程p在整个研发流程中，华为异常关注如何帮助员工取得专利。p国内专利申请流程p国外专利申请流程p专利国外申请指导p专利分析流程p专利分析指南21Page 212003前2009前2009年后 基于Notes和Approach的自行开发系统 实现交底书提交的功能和基本的专利信息记录功能 Notes + WEB的自行开发系统 实现交底书提交、全球

13、专利信息记录、重要专利管理功能 部署商用软件系统（Anaqua） 实现集成的全业务和流程管理功能3.3.华为的知识产权管理- -技术支持223.3.华为的知识产权管理- -交流活动在交流合作方面p华为重视加强知识资产管理交流和合作，形成了多方面、多层次、立体的知识资产管理网络。在公司内部，知识产权部与其他部门联合成立领导小组，建立联系工作制度，加强知识资产管理人员和技术研发人员之间的沟通和联系，帮助知识资产管理人员了解各个开发项目的进展、开发人员的需求等。在对外交流方面p华为的知识产权工作者需要经常参加国内外组织的各种研讨会、培训，了解公司和竞争对手在通信技术方面的最新进展；p华为的员工拥有海

14、外工作的机会，公司利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训，增加外派员工的技术能力，促进与外方的技术交流。233.3.华为的知识产权管理- -人员管理20052005年，年，整个华为公司从事知识产权方面工作的人员已经超过了整个华为公司从事知识产权方面工作的人员已经超过了100100名名；20092009年年华为从事标准工作的专兼职员工已经超过华为从事标准工作的专兼职员工已经超过200200人人；知识产权相关岗位有：专利工程师、知识产权综合业务工程师、知识产权高级/主任工程师等。专利工程师的岗位职责是负责研发活动中的专利规划与布局；负责公司基本专利、核心专利的国内外申请；公司重要专利纠纷的支持

15、。知识产权高级/主任工程师的岗位职责是负责公司各业务领域的知识产权战略规划，负责公司重要知识产权纠纷的处理，参与公司知识产权相关的对外谈判活动。 在人才配置和人才培养方面，华为为每个部门配备高素质的知识产权专业人才，定期对企业员工进行知识产权教育培养；在工作中，华为组织知识产权工作人员参加专利局或其他机构组织的培训，与其他企业进行经验交流；针对工作中出现的问题，邀请知名律师、专利审查员、专利商标代理人到公司作专题讲座。此外，华为充分利用信息机构的优势，为公司研究开发提供便利。24目 录1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 254.4.华

16、为的知识管理- -信息管理部门与职责方面。华为的信息安全部负责知识资源（信息）的保护。2005年左右，华为信息安全部门共有30人左右，总人数3-4万人，占据公司总人数的1%左右。与普通员工关系密切的信息安全制度有：信息保密 管理规定、个人计算机安全管理规定、信息交流管理规定、病毒防治管理规定、办公区域安全管理规定、网络连接管理规定、信息安全奖 惩管理规定、计算机物理设备安全管理规定、开发测试环境管理规定、供应商/合作商接待管理办法、外部人员信息安全管理规定、会议信息 安全管理规定和帐号和口令标准等。264.4.华为的知识管理- -信息安全 信息安全奖励共分为一等奖、二等奖、三等奖三个等级，分别

17、给予2000元以上、500-1000元、100-500元奖励，并计入关键事件库。安全奖励 最小授权原则、审批受控原则、工作相关原则。信息保密三原则 公司对于信息从保密性的维度分为两大类：公开信息和保密信息。保密信息分类 保密信息根据其价值、内容的敏感程度、影响及发放范围不同，划分为绝密、机密、秘密、内部公开等四个级别。保密信息密级274.4.华为的知识管理- -知识管理萌芽 从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。 华为基本法是华为的管理纲领，是一部中国首创的企业内部管理权威法典，是华为关于文化与价值观、关于未来战略的第一次系统思考。 从制定到

18、现在，华为基本法一直指导着华为员工行为，规划着华为企业发展。华为基本法 1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，其中8个项目，IPD和ISC是其中的重点。 直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。 此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。 流程管理体系建设284.4.华为的知识管理- -岗位与职责与知识管理相关的岗位有：与知识管理相关的岗位有：运作管理高级工程师；HR知识管理经理；知识管理专员；知识管理高级工程师；知识管理工程师等294.4.华为的知识管理- -技术支持华为实施知识管理系统的主要目标：找知识、找专

19、家、协作交流。华为知识管理系统于2010年1月由智士软件（北京）有限公司实施。首先从研发部门开始，目前已实施3期，正在进行第4期，已经从研发部门扩展到营销部门、地区分公司以及控股公司。目前，有6000多个群组，每天发布200多篇文献。华为研发6万员工，知识管理运营团队6人，管理员3人。30目 录1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 31目 录1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 325.5.华为知识管理的启示 一、一、知识资本化与员工激励知识资本化与员工激励华为认为：劳动、知识、

20、企业家和资本共同创造所有价值。华为认为：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。p作为上市公司，公司很难实施类似华为的全员持股制度，但是可以实施部分核心员工持股制度（已实施）。p基于知识产品的激励制度。如产品奖、设计奖、专利奖、方案奖等。在固定时点（如年底），由员工自行申报，公司集中审核，奖金来自利润的一部分；p加强知识型员工的激励力度，完善能力界定、培训、开发和考核体系。335.5.华为知识管理的启

21、示 二、借助外部专家加快管理体系建设二、借助外部专家加快管理体系建设从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。 p公司资金和实力有限，无法承担大资金的投入，但是

22、可以分阶段逐步投入，依靠收益推动下一步工作。p工作职责细分化。公司人手有限，不可能有华为那么多的人从事相关工作，但是公司内部的相关职责应该当细分化、明确化，一人同时承担多项职责；p公司无需华为那么多流程，但是必须明确各项工作的步骤和逻辑顺序；p公司制度化建设可以逐步开展，但不能停滞不前。345.5.华为知识管理的启示 三、改善人员比例结构，增加业务支持人员数量华为产品与解决方案研发人员占比约46%；销售人员11%、服务人员20%、战略与Marketing人员1%；生产与交付人员8%；其他人员14%，p增加业务支持人员比例，特别是流程与IT人员、信息安全部门、战略与市场研究人员。适当增加业务支持

23、人员的比例，可以使研发人员集中精力做好本职工作，实现专业化分工，提高研发效率。p流程与IT人员。在华为，流程与IT部门被称为华为的8大部门之一，共有1500人，占公司总人数（按2008年底87000人计算）的1.72%。p基础性技术、市场研究人员。2010年华为从事战略与市场方面的人员约为1%。这部分人员主要从事公司发展战略方面的研究，如3-5年应用技术、产业环境、市场消费趋势、竞争环境等，这部分人员可以增强公司的前瞻性，提高公司的环境适应性。p信息管理与安全人员。2005年左右，华为信息安全部门共有30人左右，总人数3-4万人，占据公司总人数的1%左右，而目前公司缺乏这方面的人员。355.5

24、.华为知识管理的启示 四、建立完整的研发管理体系四、建立完整的研发管理体系华为研发管理体系涉及三大部门：战略规划委员会、预研部、产品部。华为建立IPD研发流程，包含战略规划-预研-总体组（产品规格）开发组（需求分析、总体方案）特性组（概要设计、详细设计、编码）测试组生产（中试，转产），在市场和中研之间有连接处：市场技术处。p加大对市场的研究，特别是未来3-5年市场需求的研究，提前选择具有开发价值的项目；p选择一定数量的人员，从事1-3年的预研，选择最具潜力的项目；p加大技术产品化的投入力度，推动技术快速转为产品或方案；p加大前后台的协调，做好试产产品的预售工作；p做好平台建设和知识共享，促进研

25、发的模块化。365.5.华为知识管理的启示 五、加快信息化建设五、加快信息化建设专利方面，华为先后自行开发了两版软件，后又购买Anaqua知识产权管理系统；在信息化建设方面，采用sharepoint集成所有软件，形成非常完备的电子流程系统；在知识管理系统方面，建立sociax平台。p公司需要更加重视信息化建设，将信息安全、管理体系建设、流程管理结合起来，实现知识管理信息化。p将信息安全作为公司知识管理的基础，实施严格的知识资源保护制度；p重视管理体系建设，搭建完整的管理框架体系；p将流程梳理作为知识管理的重要条件，不断优化公司各部门的工作流程；p应用信息技术，将管理体系和流程电子化，形成电子流；p建立员工知识共享社区。37谢谢大家谢谢大家! !