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1、华为项目管理知识介绍课程目的n了解项目管理流程n了解项目管理知识领域n将项目管理知识运用到项目中Page 2没有革命的理论，就不会有革命的运动。 -列宁 课程安排n总体介绍n项目管理流程n项目管理知识领域Page 3Page 4项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。n 目标导向n 合作完成相关活动n 限定的期限n 一定程度上的唯一性Page 51、什么是项目？2、项目vs.操作项目临时性和唯一性达成目标并关闭操作连续性和重复性持续保持业务运作Page 6项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求n 项目管理是集成的努力和活

2、动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n 这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n 成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；n 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；Page 7按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。3、什么是项目管理？4、PMI与PMPProject Management Institute. (PMI)项目管理协会/www.pmi.org目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。Project Mana

3、gement Professional. 项目管理专业人员 始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。Page 85、什么是PMBOK？ Project Management Body of Knowledge (PMBOK)nPMBOK是项目管理知识体系；nPMBOK是项目管理专业知识的总论；nPMBOK导引是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。Page 95组流程，9大知识领域几个问题 项目有哪几个特点？ 谈恋爱是不是项目，为什么？Page 10课程安排n总体介绍n项目管理流程n项目管理知识领域Pag

4、e 11项目管理流程Page 12启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程1、启动流程n识别项目的需求n确定项目的目标n定义项目干系人的期望值n描述基本的项目范围n选择基本的项目组成员Page 13启动流启动流启动流程程程计划流程控制流程实施流程收尾流程项目任务书n明确项目经理n项目的目标n确认需要交付的产品或服务n由管理层、项目发起人和用户签署Page 142、计划流程n在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围n活动清单和次序n进度表n预算n风险分析n管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）n得到相应的项目干系人批准的项目计划Page 15启动流程计划计划计划流程流程流程控制流程

5、实施流程收尾流程计划流程Page 16沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理3、实施流程n保证执行计划所需的资源n领导团队n和团队成员开会n监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通n识别并解决问题n化解冲突Page 17启动流程计划流程控制流程实施实施实施流程流程流程收尾流程实施流程Page 18项目计划实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程

6、采购部分核心流程4、控制流程n识别计划的偏离n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求n必要时重新调整项目活动n必要时调整资源水平n得到授权者批准后，变更项目范围n调整项目目标并获得项目干系人的许可Page 19启动流程计划流程控制控制控制流程流程流程实施流程收尾流程控制流程Page 20执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程5、收尾流程n承认功绩和成果n得到最终项目干系人的认可合同终结n项目经验教训的最终定稿n和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果n撰写项目总结报告n关闭项目办公室，解

7、散项目组Page 21启动流程计划流程控制流程实施流程收尾收尾收尾流程流程流程收尾流程Page 22合同终止管理收尾鱼群模型Page 23结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程几个问题 PM的五大流程是什么？ 请描述计划流程的核心流程。Page 24课程安排n总体介绍n项目管理流程n项目管理知识领域l项目综合管理l项目范围管理l项目时间管理l项目成本管理l项目质量管理l项目人力管理l项目沟通管理l项目风险管理l项目采购管理Page 25项目管理的三个主要方面n项目时间管理n项目成本管理n项目质量管理Page 26n质量好；n服务好；n运作成本低；n优先满足

8、客户需求1、项目综合管理Page 27启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目综合管理 Page 28登山Page 29项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。Page 30启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2、项目范围管理项目范围管理 Page 31医生的绝招Page 323、项目时间管理Page 33启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目时间管理 Page 34 4、项目成本管理Page 35启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流

9、程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目成本管理 Page 365、项目质量管理Page 37启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目质量管理 Page 38关联图Page 39Quality Improvement质量改进Quality Planning质量计划Quality Assurance质量保证Quality Control质量控制袋鼠与笼子 Page 406、项目人力资源管理Page 41启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目人力资源管理尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：n 组织的计划：

10、识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。 n 人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。 n 团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。 Page 42不良团队运作的征兆n 挫折n 对项目经理缺乏信任或信心n 缺乏协作n 不健康的竞争n 没有结果的会议，等等Page 43有效团队开发的工具n 团队建设n 冲突管理降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。n 奖励和认可n 权力和影响n 激励n 培训Page 447、项目沟通管理Page 45启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目沟通管理保证适当、及时地产生、收集、发布、储

11、存和最终处理项目信息。其中包括： n 沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。n 信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。 n 绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。 n 管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。 Page 468、项目风险管理Page 47启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目风险管理n 风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。n 风险识别是确定可能对项目造成影响的风

12、险，并把每一风险的特性记录下来。n 定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。n 定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围n 风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 n 风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。Page 48扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再

13、问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。 我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”Page 499、项目采购管理Page 50启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目采购管理为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括： n

14、采购计划：决定采购的内容和时间。 n 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 n 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。n 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 n 合同管理：管理与销售商的关系。 n 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。Page 51案例分析 A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是： 1.该公司原有的产品没有会用的人了； 2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。 于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。 请问： 1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？ 2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。 3.控制中一些必须的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣势？ Page 52Page 53Thank you for your time.Any questions?