实施方法论完整版课件.ppt

1、基于价值实现的实施方法论Kingdee Way实施方法论目录 实施方法论及价值综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点背景与目标由于部分顾问未能有效传达实施由于部分顾问未能有效传达实施工作能给客户能带来哪些价值工作能给客户能带来哪些价值导致客户无法从实施项目中明显感导致客户无法从实施项目中明显感受到管理的提升或效率的提高受到管理的提升或效率的提高希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订, ,明明确能够给客户带来价值的

2、工作步骤及内容确能够给客户带来价值的工作步骤及内容, ,并引导顾问通过并引导顾问通过有效的沟通有效的沟通, ,让客户明显感受到实实在在的价值让客户明显感受到实实在在的价值. .保持框架不变保持框架不变修改部分工作名称修改部分工作名称修订手册修订手册, ,完善模板完善模板突出价值呈现突出价值呈现强调有效沟通强调有效沟通已经广为传播已经广为传播已经广为引用已经广为引用自身无大问题自身无大问题方法论改造的主要思路优化方向考虑因素考虑因素优化方向方法论改造的主要内容1 1、修改了部分工作包的名称、修改了部分工作包的名称, ,使其更加容易理解使其更加容易理解2 2、将工作任务划分为、将工作任务划分为“增

3、值型增值型”和和“保障型保障型”两种两种3 3、对于、对于“增值型增值型”工作明确列出其增值点和对客户的具体价值工作明确列出其增值点和对客户的具体价值4 4、对于、对于“保障型保障型”工作，只列出其输入、输入和工具清单工作，只列出其输入、输入和工具清单5 5、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工作作6 6、通过新编写、通过新编写实施方法论应用指南实施方法论应用指南，修订实施工具和模板，强化顾问，修订实施工具和模板，强化顾问对方法论价值传递过程的了解和掌握对方法论价值传递过程的了解和掌握现行业务流程梳理现行

4、业务流程梳理阶阶 段段 四四 验验收交付收交付阶阶 段段 二二 蓝蓝图设计图设计阶阶 段段 一一 项项目准备目准备阶阶 段段 三三 系系统实现统实现项目立项项目立项标准规程库标准规程库流程优化与流程模流程优化与流程模拟拟业务规程草案业务规程草案业务蓝图确认业务蓝图确认系统初始化系统初始化项目验交项目验交建立业务应用框架建立业务应用框架成立项目组织成立项目组织业务调研业务调研召开项目启动大会召开项目启动大会制定项目实施方案制定项目实施方案经典案例研究经典案例研究沙盘演练沙盘演练 客户化方案客户化方案中高层领导培训中高层领导培训软件安装软件安装核心小组成员培训核心小组成员培训制定基础数据管理规范制

5、定基础数据管理规范准备基础资料数据准备基础资料数据准备初始化数据准备初始化数据最终用户培训最终用户培训编写验收报告编写验收报告召开验收大会召开验收大会项目交接项目交接验收报告验收报告实施总结实施总结实施文档实施文档日常业务辅导日常业务辅导业务蓝图修正业务蓝图修正流程梳理与流程匹流程梳理与流程匹配配阶阶 段段 四四 验验收交付收交付阶阶 段段 二二 蓝蓝图设计图设计阶阶 段段 一一 项项目准备目准备阶阶 段段 三三 系系统实现统实现项目立项项目立项标准规程库标准规程库流程优化与流程模流程优化与流程模拟拟业务规程草案业务规程草案业务蓝图确认业务蓝图确认系统初始化系统初始化项目验交项目验交建立业务应

6、用框架建立业务应用框架成立项目组织成立项目组织业务调研业务调研召开项目启动大会召开项目启动大会制定项目实施方案制定项目实施方案经典案例研究经典案例研究沙盘演练沙盘演练 客户化方案客户化方案中高层领导培训中高层领导培训软件安装软件安装核心小组成员培训核心小组成员培训制定基础数据管理规范制定基础数据管理规范准备基础资料数据准备基础资料数据准备初始化数据准备初始化数据最终用户培训最终用户培训编写验收报告编写验收报告召开验收大会召开验收大会项目交接项目交接验收报告验收报告实施总结实施总结实施文档实施文档日常业务辅导日常业务辅导业务蓝图修正业务蓝图修正实施工作内容分类阶段阶段工作包工作包价值类别价值类别

7、项目准备项目准备1、项目立项保障性 2、成立项目组织保障性 3、项目调研增值性4、制定实施方案和实施计划保障性 5、召开项目启动大会保障性 6、中高层领导培训增值性7、软件安装保障性 蓝图设计蓝图设计8、核心小组成员培训增值性9、建立基础数据管理规范增值性10、准备基础资料数据增值性11、现有业务流程梳理保障性 12、流程优化与流程模拟增值性13、确认新业务蓝图保障性 系统实现系统实现14、初始化数据准备增值性15、最终用户培训增值性16、系统初始化保障性 17、业务辅导（一个月业务）增值性验收交付验收交付18、编写验收报告或实施完成确认单保障性 19、召开验收大会保障性 20、项目交接（实施

8、转持续服务）增值性 在在“KingdeeKingdee Way Way”实施方法论实施方法论2020个工作包中，分成个工作包中，分成1010个个“增值型增值型”工作包工作包、1010个个“保障型保障型”工作包，工作包，关键要点： 要了解高层对信息化的目标和期望 要理解企业的核心业务流程 要明确指出客户现有业务流程存在的不足和问题，并给出管理建议关键要点： 要针对调研内容，给出符合客户期望的业务蓝图 蓝图要能够解决问题、满足需求 在蓝图中明确价值点 蓝图就是验收标准关键要点： 根据业务蓝图，设计软件系统的参数、单据和流程 不满足部分要尽快寻求开发解决 要及时将价值向客户表达客户感受价值实现的过程

9、行业经验/行业最佳实践/企业实务/前沿理论/企业管理知识工具/模板/知识库/流程库/案例集客户上信客户上信息化，是息化，是为了解决为了解决问题、提问题、提升管理或升管理或支撑变革支撑变革，通过以，通过以上三个步上三个步骤，将能骤，将能够让客户够让客户切实感受切实感受到信息化到信息化为其带来为其带来了价值了价值2 2针对需求针对需求提升管理提升管理3 3通过软件、固化蓝图通过软件、固化蓝图实务实务实施方法论价值实现过程客户感受价值客户感受价值过程过程价值实现工作价值实现工作过程过程四步四步实施法实施法“Kingdee way”实施方法论实施方法论探索问题和探索问题和需求需求提供解决方提供解决方案

10、和优化案和优化通过通过IT系统系统实现并固化实现并固化持续优化改持续优化改进进项目调研，项目调研，明确目标明确目标蓝图设计，蓝图设计，规划未来蓝规划未来蓝图图系统上线，系统上线，ERP正式切正式切换换提供持续优提供持续优化建议化建议项目准备项目准备蓝图设计蓝图设计系统实现系统实现验收交付验收交付目录 实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点项目定义结束开始业务蓝图阶段继续阶段评审成立项目组织企业基本情况调查表制定实施方案实施策略与目标项目总体实施计

11、划任命书项目风险评估报告实施合同（一）项目准备阶段的主要工作项目准备系统实现验收交付业务蓝图开始结束企业调研项目公约调研报告软件安装项目立项中高层培训PPT中高层培训召开启动大会启动大会PPT项目公约1.1项目立项- IPO输入工具/模板输出1.2成立项目组织- IPO输入工具/模板输出1.2成立项目组织价值引进项目人力资源管理理论，充分履行人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设及管理工作；为企业建立一套项目式运作的方式和方法，提供宝贵的管理财富； 通过ERP的实施，帮助企业培养一名高素质的项目经理人才；培养一批对企业业务精通的管理人员；培养一批即懂业务又懂ERP系统的优秀的内部讲师；引进项

12、目管理机制培养复合型管理人才121.3项目调研- IPO输入工具/模板输出1.3项目调研价值 通过“SWOT“分析总结如何根据企业内外部条件来配置资源；如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考；识别企业内部所从事的设计、生产、营销和服务等独立的活动和经营过程；调研过程中充分可掌握项目干系人对项目的支持力度；可尽力识别项目风险，并及早采取措施规避风除；为客户提供管理咨询建议收集和识别项目干系人的支持力度121.3项目调研 案例要点：项目调研帮助企业内部发现管理问题并初步提要点：项目调研帮助企业内部发现管理问题并初步提出管理改进建议的环节出管理改进建议的环节项目调研是企业自身内部进行业务梳理的

13、一种方式项目调研是发现管理问题、提供管理建议的过程项目调研是BPR的契机、是发现需求的基础案例案例思考：关于项目调研的几个观点？ 几个基本观点 如果调研阶段没有发现客户的问题，那调研就是不成功的，项目实施的价值就无法体现。 调研过程要有意识地对客户进行引导，进而影响客户，利于项目的实施。 不调研高层，很难准确把握客户上ERP的真正目的和需求，很难把价值上升到管理提升的高度。 调研结束的时候，这个项目的风险和策略应该基本就有了。 如果项目经理不参与核心业务调研，就很难有效地把控项目。项目调研是对客户进行教育的最佳时机，是价值体现的出发项目调研是对客户进行教育的最佳时机，是价值体现的出发点和落脚点

14、。调研工作没做好，项目就不必往下做了。点和落脚点。调研工作没做好，项目就不必往下做了。思考：如何开展调研？常犯的错误 计划不够细致 计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具体的调研流程、内容、要准备的资料 计划没有得到客户确认 要让所有相关的人，都确认调研计划 准备不充分 至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。 调研对象的直接领导不知道这件事 调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助 立刻进入主题 应该有铺垫，让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个

15、好心情 不断问问题，唱独角戏 提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功 没有复述 要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止思考：如何开展调研？ 常犯的错误（续） 不注意收集异常信息 要找到客户的痛，解决方案才有价值！ 调研之后，不及时整理 每天整理调研内容，并与客户核实 立刻提供解决方案 调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定 重要业务只询问了个别人的意见 “偏听则废，兼听则明” 将客户的问题，批评地体无完肤 点到为止，主要是提供好的有价值的方案 调研报告没有管理建议 不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议1.4制定实施方案和实施计划- IPO输入工具/模板输出1.4制定实施方案和实施计

16、划价值P：计划，确定目标、行动计划和措施；D：执行，按目标付诸行动；C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中；充分体现PDCA思想1ERP项目规划什么？ 内部目标的确定，这个项目最好的结果是怎么的？ 如何使项目能够验收？实施策略的制定 风险的规避，有哪些措施和方法？ 对客户进行分析，如何有效地控制项目？客户？ 内部如何分工？ 相关工作： 范围规划 范围定义 活动定义 资源规划 工作计划 思考：如何编制实施计划？ 计划不具体，没有体现实施范围 计划只是你的经验，客户否定后不停修改，直到客户满意 计划没有体现实施策略 计

17、划对客户没有约束力，责任主体不明确 里程碑、交付物设置不恰当 计划没有层次，主线不清晰，无法找出关键路径 没有风险标示说明 没有预留时间常犯的错误常犯的错误正确的行为正确的行为n 计划要细致、具体，越细越好；人员计划要细致、具体，越细越好；人员要具体，明确到人；要具体，明确到人；n 计划应该是双方共同制定，不要让客计划应该是双方共同制定，不要让客户成为计划审核者户成为计划审核者n 计划的层次要清晰，要体现出实施策计划的层次要清晰，要体现出实施策略，而不是流水账略，而不是流水账n 计划是约束客户行为的有效文件，要计划是约束客户行为的有效文件，要体现出客户的实施主体地位体现出客户的实施主体地位n

18、里程碑应反映对项目有至关重要影响里程碑应反映对项目有至关重要影响的事件及成果，而不是锦上添花的一的事件及成果，而不是锦上添花的一个活动个活动n 如果有分期，应先分期，再按如果有分期，应先分期，再按四步法逐步展开能清晰找出关四步法逐步展开能清晰找出关键路径键路径n 对于关键工作任务，最好配备一个解对于关键工作任务，最好配备一个解释说明文档，会更清晰释说明文档，会更清晰ERP项目实施过程中可能的风险 关于小组人员的风险 不能保证足够的时间投入项目 没有足够的技能 人员频繁变更 由于个人态度原因，工作质量受到影响 关于管理变革的风险 原有的习惯，不能接受管理和流程的变革 新的流程涉及到部分人员的利益

19、，阻碍流程的变革 关于范围变化及项目管理的风险 显著改变实施范围 不能及时审阅和签署对方提交的文档 对对方提交的方案不能进行决策 前后多个任务的关联性很大，时间间隔太短ERP项目实施过程中可能的风险（续） 关于硬件、网络、系统软件的风险 由于网络、系统软件原因，使软件安装受到影响 由于平台、中间件、集成系统、数据库等原因，致使部分系统功能受到影响 由于机房管理制度原因，导致系统宕机、数据损坏 其他风险 高层领导的支持，流于口头和形式 资金不能及时到位，影响项目进展 由于个人特别目的，对实施工作造成影响 你有项目整体管理规划吗？ 实施策略规划 范围规划 时间进度规划 沟通规划 人力资源规划 风险

20、规划 客户不签字？ 实施完了不验收？ 客户认识不到自己是实施的主体，责任不明确？ 没有具体做事的人，配合不到位？ 需求不断变更？ 用什么来约束客户？ 其他风险讨论：项目的整体规划1.5召开项目启动大会- IPO输入工具/模板输出1.5召开项目启动大会价值 “一把手”参加启动大会并发言，极大提高项目的执行力，确保项目高效率；快速传达项目计划与方案，迅速对项目形成共识；各级主管领导宣誓，各级主管领导宣誓，并承诺履行职责，扫清障碍，确保沟通顺畅；提升企业对于该项目的执行力加强宣传力度，为项目推进扫清障碍121.6中高层培训- IPO输入工具/模板输出1.6中高层培训价值在企业内部统一对ERP项目的认

21、识（实施方法论、ERP管理理念、信息化管理战略） ；类似项目的已识别风险及早告知客户，并提供应对策略；统一对ERP的认识理解项目风险并应早应对121.6中高层培训 案例要点：二次开发需求价值分析要点：二次开发需求价值分析 为什么需要二次开发及二次开发的价值；二次开发的风险；软件修改的基本原则；价值与影响的对比分析；案例案例1.7软件安装- IPO输入工具/模板输出1.7软件安装价值建立以ERP管理软件为核心的企业信息化应用平台，以平台为基础构建外围系统应用为企业提供硬件、网络、软件及数据库的整套解决方案为企业创造IT集成应用价值搭建客户化的应用平台为客户提供IT应用解决方案12目录 实施方法论

22、优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审流程优化与流程模拟业务蓝图确认业务蓝图完成确认单经典案例研究经典规程库阶段评审表项目准备系统实现验收交付业务蓝图开始结束流程梳理与流程匹配功能遍历流程匹配制定客户化方案现行业务流程业务蓝图核心小组成员培训签到表系统培训大纲及讲义考核表培训完成确认单基础资料数据准备基础数据管理方案基础资料编码规则建立基础数据管理原则（二）蓝图设计阶段的主要工作2.1核心小组成员培训- IPO输入工

23、具/模板输出2.1核心小组成员培训 价值知识传递需要人才，核心小组培训正是通过管理软件和管理业务的培训实现将信息化知识传递给企业，并为企业培养一支信息化专业的人才队伍； 全面的企业管理知识将业务骨干培养成全能型的人才信息化应用能力将直接决定着企业信息化成败，培养和提升企业应用能力是企业能独立运作系统并持续改进的关键；这些应用能力主要体现在ERP功能、流程、权限及报表等方面；打造专业人才队伍培养客户应用能力12最终用户是最具体、最现实问题的代表者。作为骨干核心小组成员有能力指导最终用户；并在此过程中有；逐渐为企业培养出一批优秀的内部讲师；承担最终用户培训32.1核心小组成员培训 案例要点：分散数

24、据集中管理要点：分散数据集中管理 确定物料编制范围逐一核对物料重名或一物多名情况统一的完整的唯一的物料数据信息案例案例2.2制定基础数据管理规范- IPO输入工具/模板输出2.2制定基础数据管理规范 价值从物料编码规范、BOM分层规范到科目编制规范、部门及人员编码规范都是企业对自身业务一种总结与提炼； 拥有这套规范将不断提升企业应用信息化的价值，并形成企业内的宝贵的无形资产集权与分权是集团企业具有战略意义的管理模式，基础数据的管理规范将帮助集团企业实现集、分权模式在具体业务上的应用；建立一套基础数据管理规范建立集权分析的管控模式12信息共享是ERP系统的优势之一，通过合理的信息权限设置将确保合

25、适的人使用合适的信息，并有效防止机密信息外泄；确保信息共享与安全32.2制定基础数据管理规范 案例要点：如何帮助企业制定基础数据管理规范要点：如何帮助企业制定基础数据管理规范建立编码委员会建立统一账套实现物料的统一下发建立物料管理规范及流程案例案例2.3准备基础资料数据- IPO输入工具/模板输出2.3准备基础资料数据 价值上系统前，企业数据分散而零乱，通过准备基础资料不断收集分散的数据并整理有序，且建立相应的关联关系； 有效的数据集中将最大化数据价值；在数据整理阶段，数据的准确性、唯一性和完整性将得到有效确保；避免了Garbage In Garbage Out ；统一集中管理分散的数据控制数

26、据的准确性、唯一性、完整性12在整理物料数据时很容易发现长年未使用的呆滞物料，并可在此过程中得以清理；采购价格数据、交货超收比率数据的整理和收集将能有效避免采购环节漏洞产生；易于发现呆滞料、小金库及采购漏洞32.3准备基础资料数据 案例要点：分散数据集中管理要点：分散数据集中管理确定物料编制范围逐一核对物料重名或一物多名情况统一的完整的唯一的物料数据信息案例案例2.4现有业务流程梳理- IPO输入工具/模板输出2.4现有业务流程梳理价值 总结与归纳企业现有业务流程，形成企业内核心管理资源；将差异分析找出原因，并通过ESIA优化方法进行流程优化；E：删除，过度控制，重复加工，重叠环节；S：简化，

27、形式、程序、沟通渠道、处理过程；I：集成，工作、部门、客户、供应商；A：自动化，数据收集、数据传输分析，乏味的工作；将现有业务流程与标准业务流程对比分析，找出差异原因，或改善企业管理，或改进系统功能；建立企业现有业务流程与标准业务流程的对比差异分析研讨并判定差异分类结果12流程的定义、意义、分类；流程图制作方法；流程图制作方法传授3思考：如何有效管理客户的需求？ 五个基本观点 客户的需求很少是不合理的，当客户给你提出的需求，往往并不是真正的目的。 客户的需求很少是真正不能解决的，只是你一直没有找到正确的方法。 客户不可能不提新的需求，但客户的需求是可以管理的。 客户很少是不讲理的，只要你给他一

28、条路，他就会一直走下去，即使这条路很难走，客户的忍耐力往往超出我们的想像。 合理的、关键的需求，我们是绕不过去的，最终会有一个结果。更不要试图利用蒙骗的手段，企图蒙混过关。将问题还原，透彻的分析本原将问题还原，透彻的分析本原是否有解决方案，有则提供，没有参考下一条是否有解决方案，有则提供，没有参考下一条根据是否合理、是否关键判断：根据是否合理、是否关键判断：合理且关键，不能绕，越早协调资源越好合理且关键，不能绕，越早协调资源越好合理，但不是关键，以后解决，纳入规划合理，但不是关键，以后解决，纳入规划不合理，坚决拒绝不合理，坚决拒绝2.5流程优化与流程模拟- IPO输入工具/模板输出2.5流程优

29、化与流程模拟价值通过价值分析，寻求实现最大化的企业价值的管控模式在企业流程模拟过程中逐渐形成了应用知识在金蝶与企业之间传递；创建企业先进的管控模式实现应用知识的传递12验证业务蓝图是否完全适合实际业务；提高关键用户应用系统的熟练度；降低上线操作风险；模拟并验证新业务蓝图3将具体的应用形成作业指导书将其固化；提高上线及日常操作的效率；建立与之对应的操作规范 42.5流程优化与流程模拟 案例要点：如何减少客户的订单变更率？要点：如何减少客户的订单变更率？利用延迟技术使订单变更率最小化利用ERP系统优化他原来的合同评审周期由2天缩短为4小时通过系统优化的最佳操作时机利用制度和规范得到固化案例案例思考

30、：如何进行流程优化和模拟？ 几个基本观点 改变即优化。 很少有客户的管理和流程是没有优化空间的。 优化的出发点是全局流程最合理化。 流程优化往往需要高层参与，并让高层体会到实施带来的价值。 只有经过系统模拟的流程，才可以说是真正的流程。ERP实施很多的时间就应该花流程模拟上，并且要反复推敲流程的可实现性。 没经过模拟，就匆匆上线的项目，最终花费的调整上时间往往比模拟时间多出数倍，而且客户满意度也会很差。模拟不仅仅是流程是否跑的通，性能也是一项需要重点考虑模拟不仅仅是流程是否跑的通，性能也是一项需要重点考虑的因素，特别是的因素，特别是EAS项目。项目。模拟的经过应该有记录，模拟的结果应该有模拟人

31、员签字确模拟的经过应该有记录，模拟的结果应该有模拟人员签字确认。认。2.6确认新业务蓝图- IPO输入工具/模板输出2.6确认新业务蓝图价值业务蓝图是实施上线的基础，经过验证并在软件与业务中得到匹配的蓝图将实现企业真正的管理价值。 业务蓝图是客户化开发的基础，从概要需求分析到详细需求分析都离不开确定的业务蓝图，并将根本上影响开发的进度和质量。确保蓝图的系统实现加快客户化开发的进度和质量12目录 实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点（三）系统实现

32、阶段的主要工作蓝图实现结束开始上线准备阶段继续阶段评审阶段评审表项目准备系统实现验收交付业务蓝图开始结束最终用户操作培训上线辅导（一个月业务）签到表系统培训大纲及讲义培训计划培训质量保障计划初始化基础资料系统上线完成确认单考核表培训完成确认单系统初始化基本报表数据完成确认单初始化数据准备初始化完成确认单3.1初始化数据准备 - IPO输入工具/模板输出3.1初始化数据准备 价值初始化数据收集是企业家底清查的过程：如固定资产、库存把分散在各个部门、业务员手中的公司重要资料大集中,如客户资源在数据准备过程常常能够发现管理的漏洞和薄弱环节全面的对库存、资金、资产价值彻底盘点和发现各类问题问题发现并能

33、够及时提出适当的改进建议企业家底大清查漏洞的发现123.1初始化数据准备 案例要点：如何进行初始化准备制定好编码规则安排好人员，对初始化数据准备小组成员进行分组定义好基础资料整理格式和规范专门的基础资料整理办公室初始化数据准备期间，需定期给项目组汇报进度，项目组监督各小组进度案例：3.2最终用户培训 - IPO输入工具/模板输出3.2最终用户培训 价值最终用户培训是让用户熟悉系统的最有效的措施最终用户熟练操作ERP系统是上线推广应用的基础最终用户培训是公司新流程与管理规范得到培训、理解的关键措施培养不同角色之间在ERP系统中业务协同演练上线推广的基础规范、流程的推广12最终用户培训的好坏决定未

34、来系统使用的满意度最终用户在培训过程中及时反馈意见、建议、答疑解惑满意度提升33.2最终用户培训 案例要点：强化操作，制胜法宝客户项目组关键用户为最终用户培训的讲师集中培训为主，少量地分散培训培训完后，要做考核强化培训过程的动手操作能力培训之前，事先整理一份操作指导书最终用户培训和系统初始化可同时进行每个人熟悉自己岗位的操作案例3.3系统初始化 IPO输入工具/模板输出3.3系统初始化 价值初始化是把系统外的静态数据、动态数据录入系统的过程初始化是企业某一时刻的数据快照，因此按时准确的录入系统尤为重要初始化的成功与否直接决定系统能否切换若数据量大往往需要业务部门配合加班，否则导致二次初始化若初

35、始化时间跨度常则工作量大上线的基础要求高效快速123.4上线辅导（一个月） - IPO可选：输入工具/模板输出3.4上线辅导（一个月） 价值系统上线是ERP开始启用的标志、是企业遵照新流程、新规范的开始上线辅导是一线用户适应ERP系统、改变工作习惯和适应新流程的过程上线辅导过程可以监控各业务环节应用的具体情况彻底放弃老系统、使用新系统以确保上线成功新思维新习惯的开始系统切换的关键12上线辅导将是由外部顾问为主转为内部顾问为主的过程、是实施转服务的过程上线辅导将培养出熟练的关键业务用户、满足要求的终端用户内部能力培养过程33.4上线辅导（一个月） 案例要点每天早上开例会，解决昨天发生的问题，协调

36、相关资源项目经理直接同客户项目经理或领导小组组长交涉部门间扯皮之事常规问题解决后定期通报，避免其它成员再范项目组成员不要代替客户进行软件操作项目组成员进行分工，各自负责一个或几个工厂或部门规范操作员的操作，严格要求最终用户按操作指导书操作将业务并行时间尽可能地缩短，减轻操作员的工作量案例思考：系统初始化阶段的风险与问题有哪些？ 几个基本观点 数据不准就不要上线。数据不准就匆匆完成初始化，往往导致后期数据一团乱麻，调整数据浪费的时间，往往比准备数据的时间要多的多。 数据不准往往带来更多的需求和问题，很少客户承认是自己的问题，至少会抱怨你作为专业顾问，没有严格组织她，客户满意度也会非常的差。 导入

37、数据的风险是非常大的，除非别无选择，否则不要帮助客户导入数据，手工录入时最理想、最安全、最可靠的。 再资深的顾问，导入数据时，也可能犯错。因此，导入数据时，要对各个字段进行检查，特别是他与其他数据的关系，以及对业务系统的影响。 初始化上线应该有指导书，指导客户一步步完成初始化工作。初始化阶段往往是工作量最大的阶段之一，因此，在组织和初始化阶段往往是工作量最大的阶段之一，因此，在组织和计划上，要缜密思考。事务要具体、责任人要非常明确、计划上，要缜密思考。事务要具体、责任人要非常明确、检查标准和时间要求要准确。检查标准和时间要求要准确。目录 实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要

38、内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点（四）验收交付阶段主要工作开始验收交付结束继续编写验收报告关闭老系统 项目交接转服务系统运行报告项目验收备忘录运行维护项目交接单阶段评审表项目准备系统实现验收交付业务蓝图开始结束实施总结报告媒体报道召开验收大会项目总体验收报告4.1编写验收报告 - IPO可选：输入工具/模板输出4.1编写验收报告 价值有计划的、系统性的、全面的思考并总结总结成绩、总结经验找出不足并提出持续改进的建议验收报告本身是一种形式验收报告背后形成的各类文档将成为公司重要的资产归档 系统化总

39、结存档价值124.2召开验收大会 - IPO输入工具/模板输出4.2召开验收大会 价值项目总结大会是肯定成绩、表扬先进、展望未来的重要举措高层意志通过ERP信息化得到落实的证明项目总结大会是信息部在公司树立威信、展现风采的时刻推动ERP后实施阶段的重要举措持续改进、不断优化的推动力项目总结后实施推动124.3项目交接 - IPO输入工具/模板输出4.3项目交接 价值项目结案是肯定成绩、表扬先进、展望未来的重要举措项目交接表明项目生命周期结束，进入运行维护生命周期实施顾问为服务顾问和客户在项目结案时提出优化建议项目交接是ERP后实施阶段的开始 服务顾问为客户提供持续的系统优化服务项目转运营持续优

40、化124.3项目交接 案例要点：保障售后服务品质 让服务顾问及早参与了解项目、提升能力、熟悉客户让客户明白服务给客户带来的价值，以便客户接受服务顾问并鉴定服务后同保障服务品质案例特别声明没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/

41、2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood

42、 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。HTML、DHTML、XML 和XHTML 是W3C、World Wide Web 协会、计算机科学实验室的商标或注册商标。JAVA 是Sun Microsystems 公司的注册商标。JAVASCRIPT Sun Microsystems 公司的注册商标，由其技术开发和实施商Netscape 许可使用。本文档提到的金蝶 、金蝶KIS 、金蝶K/3 、金蝶EAS 、Apusic 、金蝶iFly 和其它金蝶 产品和服务以及它们各自的徽标是金蝶软件（中国）有限公司在中国和世界其它一些国家的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。