字节跳动的组织创新教学文稿课件.ppt

1、字节跳动的组织创新1 1、增长速度惊、增长速度惊人人字节跳动7年实现收入从零到千亿的跨越，2020有望挑战2000亿 元，届时其收入规模将超越百度，接近腾讯的一半，阿里的1/3。若持续保持高速增长，其收入有望达到AT量级。创立时间 腾讯：1998年 阿里：1999年 字节跳动：2012年2 2、AppApp产品矩产品矩阵阵资料来源： 中信建设研究发展部3 3、海外业务、海外业务腾讯：全球化公室70+；阿里：全球化办公室40+；字节跳动：全球化办公室230+（想出国出差可以去字节）来源：知乎2019年11月18日，抖音国际版Tiktok在 App Store和Google Play上的下载量已

2、经超过了15亿次。TikTok目前是本年度下载次数第三多的 非游戏类应用，仅次于排名第一的 WhatsApp（7.074亿次）和排名第二的 Messenger（6.362亿次）。Facebook 和Instagram分别排名第四和第五。4 4、5 5万人的庞大团队依旧保持创新活万人的庞大团队依旧保持创新活力力腾讯阿里字节跳动来源：知乎2019年福布斯全球亿万富豪榜，张 一鸣以162亿美元（折合RMB约1090 亿），成为中国80后白手起家富豪第一 人，中国富豪第7位。张一鸣：1983年出生于福建永定2005年毕业于南开大学软件工程问题：1、为什么是字节跳动? 为什么是张一鸣？2、企业在初创期，

3、规模比较小时，具有创业创新精神，相对容易做到，为什 么到了5万人、全球化业务的巨型公司，公司活力还是这么凶猛？3、字节跳动是如何打造支撑业务的组织能力的？组织创新的深层次原理是什 么？课程大纲1、字节跳动的组织创新2、如何学习借鉴，建设自己公司的组织 能力？3、更深层次的延伸思考（非课程重点：产品、技术、运营等）订阅号文章：是你被知识所用，还是知识被你所用？牛肉羊肉，吃进去需要成为自己的肉。李波第一节：字节跳动的组织创新公司竞争力体现在产品，产品背后是 技术系统，而技术系统背后是团队和 文化，这是最基础的，也是最重要的， 是我们的核心竞争力。技术总可以学习，产品总可以改进， 但只有团队和文化才

4、能保证持续的创 新和优秀的自省。张一鸣对话钱颖一教授组织在不同发展时期的关注不同：1、初创期企业关注的是如何生存下来；2、高速发展期关注的是如何更好地组织运营；3、成熟期组织发展的焦点是创新。克莱顿克里斯坦森为什么成熟期组织发展的焦点是创新？因为成熟期的挑战是很难再有创新！为什么大多数公司在成熟期很难再有创新了呢？ 因为创新的人离开公司或者失去创新精神了。 为什么很难吸引、留住、激发有创新精神的人才了呢？克里斯坦森：组织心智的RPV框架? 资源（Resources）? 流程（Process）? 决策价值观（Values）资源（Resources）： 包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、

5、现金，以及与供应商、分销商、客 户的关系。流程（Process）： 产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的 实现方法。决策价值观（Values）： 是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外 一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等创新者的窘境Resources资源Values决策价值观Process流程Resources资源Values决策价值观Process流程初创期Resources资源Values决策价值观Process流程初创期？但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍 就稀释了。

6、这时混乱就开始出现，怎么办呢？比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的 增加以防止出乱子、出问题。张一鸣大多数公司，会用流程制度。一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。张一鸣流程 = 提高效率 = 排斥变化“如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力， 那就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。”每增加一个执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸 的绳索，于是企业创新就死多一点。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式， 制约了灵活性，就会出现许多问题。张一鸣这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不

7、动了的原因，因为公司业务 成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然 发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。张一鸣这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务 成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然 发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。张一鸣陷入一种“两难矛盾对立”状态：随者企业规模变大，用太多流程制度，不会乱，但是会变得很慢、很 僵化，损害创新；但是，不用流程制度，则可能会付出很多代价，变得很乱。 怎么办？引入一个案例 美国科氏工业集团的“矛盾对立”解决之道查尔斯-科赫 美国科氏工业集团董事长/C

8、EO 1935美国科氏工业集团美国科氏工业集团中国区HR总监 全球企业大学亚太区MBM管理顾问2004-2010年Resources资源Values决策价值观Process流程初创期Guiding principles指导原则/价值观？Detailed rules详细的流程制度案例：美国科氏工业集团 Koch Industries Inc.Detailed rules or Guiding principles?详细的流程制度还是指导原则/价值观？It depends！看情况！It depends on WHAT?看什么情况？如何做？解决“两难矛盾”的三步曲：1、从现象到本质，两种管理方式的本

9、质差异是什么？2、你的最终业务和管理特性目标是什么？3、两难之中选其一，进行系统化支撑。李波1、从现象到本质，两种管理方式的本质差异是什么？潜在好处潜在问题详细流程制度一致性高，少偏差；复杂，容易走捷径；只用到少数人的知识，员工不思考，成为系统的奴隶；短期内看起来风险低；对变化的适应性差；对人的要求不高实质是对他人的不信任；容易造成当事人不承担责任。指导原则/价值观对变化容易适应，灵活；一些不确定性，可能出错误；激发创新；用到了很多人的智慧；短期风险大；信任和担当对人的要求高2、你的最终业务和管理特性目标是什么？“我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤 其在这几年会面临不断的挑战和变

10、化，所以我们觉得应该 减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。”张一鸣3、两难之中选其一，进行系统化支撑。我们只在有限的领域是用详细流程制度，我们更愿 使用指导原则/价值观。我们宁可承担不一致的风险， 也不要员工不动脑，成为机器人。我们告诉员工要做什么，而不是如何去做。这种方法成功的关键是找到合适的人设置合适的授 权和激励。查尔斯-科赫3、两难之中选其一，进行系统化支撑比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值 观、知识和能力也很全面的人才。如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但 是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成 少数原则。我们

11、公司把这个总结为和优秀的人做有挑战的事张一鸣张一鸣：我们倾向于“Context，not Control”的解决方案。Context是有更多的人参与决策。让更多的想法自下往上涌现出来，而不 是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context 做出判断，而不是根据指令来执行。有些像计算机的分布式的运算，让很多机器共同处理任务Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。 把CEO当成超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务。0为什么我们倾向于为什么我们倾向于“Context，not Control”呢？呢？在我们看来，Control往往会带来一些危险。人类在判

12、断自己的理性控制 能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。张一鸣CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级， 很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富， 但在行业不断变化中依旧是有限的。张一鸣澄清：有些时候也需要Control1、紧急情况/重点项目；2、创业/新部门早期3、不匹配的职位安排。3、两难之中选其一，进行系统化支撑。我们只在有限的领域是用详细流程制度，我们更愿 使用指导原则/价值观。我们宁可承担不一致的风险，也不要员工不动脑， 成为机器人。我们告诉员工要做什么，而不是

13、如何去做。这种方法成功的关键是找到合适的人设置合适的授 权和激励。查尔斯-科赫美国科氏工业集团价值观（部分）Seek and use the best knowledge and proactively share your knowledge while embracing a challenge process. 努力探索和运用最佳知识，主动地分享知识， 拥抱挑战流程。Practice humility and intellectual honesty.力行谦虚，对知识诚实。查尔斯-科赫自1967年担任CEO以来，使 公司资产增值2500倍60多个国家，7万多名员工 年收入约为1000亿美

14、元 超过波音和Google两家公司的总和 全球最大的非上市公司福布斯2019全球富豪榜大道相通推荐书籍和阅读文章文章：“矛盾共存全球最大 私人企业的高管思维训练”订阅号：组织心智突破基于“更多Context，更少Control”的原则， 如何具体落地呢？Resources资源Values决策价值观Process流程资源（Resources）：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及 与供应商、分销商、客户的关系。人员：招聘原则：找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。1、超强学习能力2、视野开阔3、心智成熟的成年人提高人才的密度：提高人才的密度：在 2015 年以前

15、：业务发展早期，张一鸣招人、用人的主要逻辑在于：补业务短板。早期前台都他 亲自面试。一群能力远超公司发展阶段的人：负责广告业务的 “ 财神爷 ” 合伙人张利东；HR 负责人华巍，技术负责人杨震原， 现今日头条 CEO 陈林，抖音 CEO 张楠，同时期还有前新浪副总裁赵添。2016 年以后：更多是基于新战略分支。2016年，柳甄，是字节国际化战略的标志;2018 年，谷文栋，之前是宜信大数据创新中心副总经理人员：人才保留和激励人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报长期回报； 第二是成长，他在这个公司能得到成长； 第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。张一鸣人力成本 V

16、s ROI（投资回报率）1、要提供最好的、要提供最好的 ROI（投资回报率）（投资回报率）我们常看到一个词，人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的 ROI， 并且给每个人提供好的 ROI，所以公司的核心竞争是 ROI 的水平而不是成本水平。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这 正是一种进取的姿态。张一鸣美国科氏工业集团价值观（部分）Entrepreneurship 企业家精神Economic Thinking Skills经济性思考能力:应用合理的经济学概念和工具来达成结果， 确定盈利性最高的

17、方案2、回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级 价值的顶级人才加入奋斗我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能 财务自由。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟 公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到 ？个月的年终奖。6-100个月！（要看绩效）张一鸣关于股票期权的洞见我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是 奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公 司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后 来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有

18、条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放 到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。某独角兽公司创始人，曾对招人充满矛盾，他说： 真正牛逼的人不会为你打工。03 公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价。按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让 业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一 家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR 会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出 offer。张一鸣薪酬原则的固浮比Resources资源

19、Values决策价值观Process流程资源（Resources）：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及 与供应商、分销商、客户的关系。极致的信息透明1、在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任 何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及 基本信息、汇报关系。极致的信息透明2、每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月 的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项 业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。”张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危

20、机作 出梳理和解释。极致的信息透明3、字节跳动内部推崇“直入主题的提问、回答”一名员工在双月会上发表了激烈的意见，直指管理层和张一 鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去，张一鸣 也在现场，最终同意了原封不动发给了部门全体员工。Resources资源Values决策价值观Process流程决策价值观：字节范0H U N D U N UNIVERSITY混 沌 大 学.-.追求极致不断提高要求 F延迟满足感。在更大范围里找最优解。不放过问题 J思考本质。持续学习相！我长。0H U N D U N UNIVERSITY混 沌 大 学完实敢为亘J主体验 J深入事实。不自盹

21、I注重效果。能突破布担当r打破正式。尝试多种可能I快速迭代。0H U N D U N UNIVERSITY混 沌 大 学放谦逊._. r,. I J L.i阳光J信任伙伴。乐于助人相求助 J合作成大事。恪同大 ，上个A 阶程问题。对外敏锐谦虚 Jego小F昕得i茸意见。0H U N D U N UNIVERSITY混 沌 大 学. .坦诚清晰敢当面表达真实想法。能承认暗i吴 f不装不爱面子。实事求是 F暴露问题 f反对H 向上管理准确、简洁、直接 I有条理再重点。0H U N D U N UNIVERSITY混 沌 大 学4.始终创业自(g I不i支边界 J不怕麻j 罚。有韧性 r直面现实并改

22、变E。拥抱立化r对不确走性保持乐观。始终像公司创业第一天那样思考。其他组织能力模块组织架构、职级、绩效管理、IT系统、人员 淘汰、人才培养、授权。Resources资源Values决策价值观Process流程第二节：如何学习借鉴，建设自己公司的组织能力？我们从字节跳动案例可以学到什么？RPV之间是什么相互关系？Resources资源Values决策价值观Process流程Resources资源Values决策价值观Process流程相互匹配2、你的最终业务和管理特性目标是什么？“我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤 其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该 减少规则，保持

23、组织的灵活性，适应业务的发展。”张一鸣Resources资源Values决策价值观Process流程相互匹配 聚焦业务什么才是真正的学习？寻门而入，破门而出，借假修真；抄又不抄，学又不学，矛盾共存。李波三、更深层次的延伸思考三、更深层次的延伸思考“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提 供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品 的产品经理。”张一鸣曾说他的大部分决策基于科斯定理-在交易费用为零的情 况下，不管权利如何进行初始配置，当事人之间的谈判都会导 致资源配置的帕雷托最优。因此在一个组织内，指谁上战场反而不是那么重要的事。更关 键的是要从组织角度，产权责任清晰、减

24、少交易成本。这或许 就是张一鸣和华巍构建这套机制的逻辑。人才不是核心竞争力，机制才是。张一鸣张一鸣打造的这个机制更像是什么机制？张一鸣打造的这个机制更像是什么机制？字节跳动的机制借鉴和应用了“自由市场经济” 的很多经济学原理，打造了内部公司管理的“自 由市场经济”。李波总结Resources资源Values决策价值观Process流程相互匹配 聚焦业务更多Context 更少Control草莓时刻：1、最触动你的一个知识点是什么？2、使用RPV模型梳理和分析自己公司的组织 创新情况，制定可以优化改进的管理举措。致敬字节跳动致敬字节跳动字节跳动医务工作者人道救助基金已资助2003名抗疫一线 医务人员，累计发放2亿2280万元。来源：大公网谢谢此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢