挣值分析法和甘特图相关课件..ppt

1、挣值分析法在项目费用进度综合监控中的应用v项目实施过程中的三项关键内容v相互关系？v赢得值原理是国际上广泛采用的一种对项目的费用/进度进行综合控制的方法。v重点/难点是对三个参数的确定（BCWS、ACWP、BCWP）原理 v挣值分析法是从费用的角度分析项目执行情况与项目计划之间的差异方法。挣值分析通过测量和计算已完成的工作的预算费用（BCWP）与已完成工作的实际费用（ACWP），以及在当期计划的预算费用（BCWS），得到有关项目的进度偏差（SV）和费用偏差（CV），以考核项目的执行情况。v其最大的特点就是引入了BCWP，以费用来衡量进度。项目管理者可借助BCWP（即“挣值”）来分析项目成本和进

2、度的执行情况与计划的偏离程度，并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。三个参数1.计划完成工作预算费用(BCWS) ： Budgeted Cost of Work Scheduled2. 工作实际成本 (ACWP)： Actual Cost of Work Performed3.已完成工作预算成本 (BCWP) ： Budgeted Cost of Work Performedv1.基本概念基本概念vBudgetedCostofWorkScheduled(BCWS)：按照计划，在评估点应该完成的工作的预算。按照计划，在评估点应该完成的工作的预算。BCWS=单位时间工作成本单位

3、时间工作成本实际工作时间实际工作时间vBudgetcostofWorkPerformed(BCWP)：在在评估点实际上完成的工作的预算。评估点实际上完成的工作的预算。v进度执行指标：进度执行指标：SchedulePerformanceindex(SPI)=BCWP/BCWSv进度偏差进度偏差(ScheduleVariance)SV=BCWP-BCWSv2.基本概念基本概念vActualCostofWorkPerformed(ACMP)：ACWP的值是在某个时间点已经完成的工作任务的的值是在某个时间点已经完成的工作任务的实际工作量花费。实际工作量花费。v成本执行指标：成本执行指标：CostPer

4、formanceindex(CPI)=BCWP/ACWPv成本偏差：成本偏差：CostVariance(CV)=BCWPACMP接近接近1.0的的CPI值说明预算制定得准确，偏差太大的值说明预算制定得准确，偏差太大的CPI值说明制定预算的人经验不足，或者发生了使值说明制定预算的人经验不足，或者发生了使该项目预算失控的问题。该项目预算失控的问题。CV说明在该评估点成本是节约了还是超支了。说明在该评估点成本是节约了还是超支了。参数v计划工作的预算费用（BCWS）计划的费用（PV）v完成工作的实际费用（ACWP）实际的费用（AV）v完成工作的预算费用（BCWP）挣值（EV）v进度偏差（SV）EV-P

5、VvSV0 进度快于计划vSV0 节省vCV0 超支v3.作用作用挣值分析法实际上是两个比较，两个评估。挣值分析法实际上是两个比较，两个评估。v一个是对于计划进度的评估，通过一个是对于计划进度的评估，通过BCWP和和BCWS的定量比的定量比较，得出是提前完成还是落后进度的结论。估计出该任务是较，得出是提前完成还是落后进度的结论。估计出该任务是否能按时完成，是否应该在追加资源。否能按时完成，是否应该在追加资源。v一个是对于开销的评估，通过一个是对于开销的评估，通过BCWP和和ACWP的定量比较，的定量比较，得出是节约还是超支的结论。评价该项目按照这种趋势发展得出是节约还是超支的结论。评价该项目按

6、照这种趋势发展是否能够挣钱。是否能够挣钱。v通过挣值曲线图，直观地看出项目进展状态。在项目早期就通过挣值曲线图，直观地看出项目进展状态。在项目早期就能够鉴别发展趋势，发现问题，进而采取措施，修正错误，能够鉴别发展趋势，发现问题，进而采取措施，修正错误，以达到合理分配资源，按时完成任务，控制成本的目的。也以达到合理分配资源，按时完成任务，控制成本的目的。也就是说对于客户来说按时递交保证质量的产品；对于公司来就是说对于客户来说按时递交保证质量的产品；对于公司来说能够挣钱。说能够挣钱。v4.简单举例简单举例v一个外地客户现场开发的项目，项目成员一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计

7、为人，开发期间估计为30天。天。预算评价每人日成本：预算评价每人日成本：住宿餐饮住宿餐饮交通交通+薪水薪水500。预算每日成本预算每日成本5000，总预算为，总预算为150000。到第到第10天，做一次项目状态评估：天，做一次项目状态评估：实际上只完成了应该在第实际上只完成了应该在第8天完成的工作，天完成的工作，总共花费了总共花费了45000。v分析：分析：BCWS=50000BCWP=40000ACWP=45000SV=-10000CV=-5000结论：结论：该项目延期，并且超支了。该项目延期，并且超支了。 某土方工程挣值分析v某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该

8、挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。v开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。v项目管理人员先计算已完工作预算费用，得vBCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元v接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。v进一步计算得：v费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。v进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=

9、-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。v另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。vCPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.vSPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.vCPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。挣值法评价曲线挣值法评价曲线v挣值法评价曲线如图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入

10、的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV0，SV0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。.项目概述v进度控制、费用控制与质量控制的关系v项目成本与项目进度之间的关系vEVC：引入已完成工作量的预算值（BCWP）用来对项目费用/进度进行综合评估。vEVC在项目实施过程中的任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，

11、并将已完成工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果的行之有效的项目管理技术。vEVC以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据。EVC的前期工作v建立WBSv编制切合实际的工作进度计划v确定人工时和费用的预算v建立完整的质量保证程序，并按质量保证程序完成各项工作甘特图简介 甘特图，也称为条状图(Bar chart)。是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 v管理者由此极为便利地弄清一项任务(项

12、目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。 甘特图v甘特图包含以下三个含义： 1、以图形或表格的形式显示活动； 2、现在是一种通用的显示进度的方法； 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。 v甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。 甘特图表释义1、甘特图表 v在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计

13、划(实际)产量，计划(实际)开工或完工时间等。 2、带有分项目的甘特图 3、带有分项目和分项目网络的甘特图 v甘特图的变形负荷 v纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。 绘制甘特图的步骤绘制甘特图的步骤v1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。 v2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。 v3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。 v此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然

14、能够按照正确的时序进行。 也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计划展开。 绘制甘特图的步骤绘制甘特图的步骤v同时避免关键性路径过长。关键性路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决定的，它既表示了项目的最长耗时， 也表示了完成项目的最短可能时间。请注意，关键性路径会由于单项活动进度的提前或延期而发生变化。 而且要注意不要滥用项目资源，同时，对于进度表上的不可预知事件要安排适当的富裕时间（Slack Time）。 但是，富裕时间不适用于关键性任务，因为作为关键性路径的一部分，它们的时序进度对整个项目至关重要。 v4.计算单项活动任务的工时量。 v5.确定活动任务的执行人员及适时按需

15、调整工时。 v6.计算整个项目时间 1 招投标业务培训/102 用户需求调研/10 11 详细设计/30 4 用户需求确认/10 3 用户需求分析/20 10 数据库设计/10 5 设备选型/10 9 概要设计/20 8 环境搭建/10 7 设备到货/10 6 设备采购/10 ss10FS2012 数据库开发/20 13 招标模块开发/2015 开标模块开发/20 14 决标签约模块开发/20 17 联调测试/10 18 系统测试/10 19 用户测试/10 20 用户培训/10 16 文档管理模块开发/10 21 试运行维护/50 序号序号任务任务资源名称资源名称工作量工作量/ /工时工时工

16、期工期/ /天天每两周工作量每两周工作量/ /工时工时用户需求调研用户需求调研1 1招投标业务培训招投标业务培训设计工程师400104002 2用户需求调研用户需求调研设计工程师400104003 3用户需求分析用户需求分析设计工程师480202404 4用户需求确认用户需求确认设计工程师16010160开发环境准备开发环境准备5 5设备选型设备选型设计工程师240102406 6设备采购设备采购管理人员400104007 7设备到货设备到货管理人员240102408 8环境调测环境调测开发工程师40010400系统设计系统设计9 9概要设计概要设计设计工程师800204001010数据库设计

17、数据库设计设计工程师400104001111详细设计详细设计设计工程师120030400系统开发系统开发1212数据库开发数据库开发设计工程师800204001313招标准备模块开发招标准备模块开发开发工程师640203201414开标评标模块开发开标评标模块开发开发工程师640203201515决标签约模块开发决标签约模块开发开发工程师480202401616文档管理模块开发文档管理模块开发开发工程师24010240系统测试系统测试1717联调测试联调测试测试工程师400104001818系统测试系统测试测试工程师400104001919用户测试用户测试测试工程师400104002020用户培训用户培训开发工程师240102402121试运行维护试运行维护开发工程师2000504001 需求调研/202 可行性分析/20 10 数据库设计/40 6 数据流分析/80 3 立项报告/40 7 功能数据分析/80 5 业务流程分析/20 4 组织结构分析/20 11 I/O设计/20 9 代码设计/20 8 总体结构设计/40 12 功能模块设计/40 13 软件编程/40 15 系统集成/40 16 系统试运行/20 17 培训/20 18 验收/20 14 硬件设备采购/20