某汽车工厂GK推进分享课件.ppt

1、东风日产乘用车公司2015/10/81东风日产郑州工厂GK推进分享GK活动说明GK体制建立三自主诊断四GK推进二一2一、GK活动说明1、对GK的认识GK：现场管理（Gen Ba Kan Ri 日语罗马文缩写） （一）GK的基本思想及理念现场管理（GK）是APW生产方式的重要组成部分，誉为联盟生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果

2、不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。3一、GK活动说明2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。4一、GK活动说明4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。这些

3、管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。（二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：5一、GK活动说明1组管理的充实2安全的确保35S的落实4标准作业5作业观察6管理项目一览表7作业要件一览表8技能管理9作业编成10改善活动11品质保证12自主保全活动推进的支援工具现场管理 方针管理劳务管理安全管理安全管理N-TWI ISO基准现

4、场管理（作业观察手册）N-TWIN-TWIN-TWI作业管理作业管理 品质管理安全管理 成本管理品质管理（QRQC手册）设备管理 品质管理评价项目6一、GK活动说明4、G-GK诊断评价水平应有姿态（现场不断进步）课题的显在化（有把握问题点）标准内容的导入和活用有设定基准（标准）水平4水平3水平2水平1水平5改善周期的实践（成为全球BM水平）7一、GK活动说明8一、GK活动说明而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。9放映模式点击此处可链接内容

5、：GK12项中抽选了6项开展说明（与第8、9页内容相同）一、GK活动说明（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析10一、GK活动说明5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹

6、6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。11一、GK活动说明人才培养日常管理(GK)与客户同步(同期生产)TQM持续改善计划实施检查行动联盟生产方式（APW）生产系统管理系统2、 GK的重要性12贯彻一个意识（以现场为核心）；构建一个体制（土壤）；导入一套方法； 树立一个标杆；培养一支队伍（种子） ；养成一个习惯（标准化并改善形成良性的PDCA循环）。形成意识建立制度培训GK树立标杆导入方法水平说明一、GK活动说明13人、物料、设备产 出投 入收益力竞争力（

7、QCT）现场与市场同等重要，是产生效益的核心！意识提升：1、提升高层意识：通过启动会等各种形式，使其意识到现场的重要性；2、GK体验：东风日产工厂现场体验，理论与系统导入的体验；3、提升工作层面的意识：通过培训，并与实际工作相接合提升意识。一、GK活动说明生 产 系 统移动体系（生产管理）加工体系（工程学）作业顺序体系（现场管理）14总体GK项目推进的管理者QRQC会议的推动者对项目实施情况进度评判和指导实施TOP诊断主导项目指标达成管理者项目课题制定,方策实施指导、排除方策执行上的障碍、达成效果评价。承接GK各项指标达成课题改善建立自工程GK课题改善小组实施科内、系内班组自主GK诊断领导Le

8、ader工厂长级别决策层推动层科长干事（系长、技术员或班长）GK课题达成的促进支援者（课题瓶颈改善支援）GK示范班组的决策者GK窗口联络者接受培养者促进者Facilitor品保、制造部长等执行层刘德化张柏之王学友张三李三王五示范班组成立GK事务局使其导入GK，推动GK：三个连心、三级诊断、运转PDCA环：工厂决策层、推动层、直接运行推动层、班组长执行层三个连心；东风日产GK组诊断、TOP诊断、自主诊断，使其运转PDCA环。一、GK活动说明通过GK 培训，将6管理和N-TWI以及QRQC等工具应用于现场管理中。一、GK活动说明人才培养日常管理(GK)与客户同步(同期生产)TQM持续改善计划实施检

9、查行动联盟生产方式（APW）16东风日产GK小组重点辅导便于标准化的推进内部的标杆内部班组的参考带动其它班组跟进便于集中正确指导确定提升方向项目差距比较目的作用标杆班组一、GK活动说明17一、GK活动说明GK活动制度化、体系化、常态化异常（理想姿态追求姿态）反馈到发生源人方法设备物层别解析解析设备工法对策设计部品对策再指导指导标准的改订作业观察改善正常（日常管理）营造氛围形成文化，养成习惯递减工程不良零化纳入不良消除浪费GK手册员工手册企业文化一、GK活动说明第1阶段，现状把握阶段实施GK摸底诊断，把握薄弱环节，确定GK指导的重点项目，编制教材对管理层实施GK意识提升培训实施OJT 培训，3天

10、/次，作业检查结对子活动，到东风日产现场班组学习GK活动方式通过GK诊断，对GK改善状况进行6次追踪诊断，判断是否达成既定目标定期实施GK维持效果的监察，判定现场维持及水平展开效果第2阶段，基础阶段第3阶段，指导教育阶段第4阶段，基准活用阶段第5阶段，追踪提升阶段第6阶段，维持监察阶段1、GK活动方式PDCAN+2月N+48月16年N月16年N+210月17年1月以后15年N月0.51.01.52.52.0二、GK推进一、对GK推进的建议二、GK推进（一）GK推进工作的几个可能误区 1、GK是以班组为基础的现场管理，因此把GK推进工作全部放到班组。这是混淆了GK和GK推进工作的概念造成的。在G

11、K正常运行的情况下，班组是核心，班长是核心。但是在GK推进阶段，在从无到有的阶段，班长不应该是核心，也没有能力成为核心。表单设计和规范、管理指标的分解、确定，进度确定，等等，都是需要班组之外的外部力量解决的问题； 2、GK是一个自洽的管理系统，各项管理要素互相关联，因此必须把12个文件夹同步充实。在系统设计完善、班长能力达标、班组团队良好的情况下，这是有可能实现的。但是现实的条件通常却不具备，拔苗助长地要求全面实施可能适得其反。其实，自洽的系统自上而下看时二、GK推进是互相关联的，但是自下而上地看时却是可以独立成块的，也就是可以逐步实施的。 3、忽略系统设计，或者在系统设计阶段只解决有无问题而

12、容许矛盾或遗漏存在，将使得GK初生即面临流于形式的风险。没有系统设计，或者系统设计只解决有无，表单之间可能会矛盾，或者互相支撑的逻辑缺失，使用者将不能养成逻辑严密的工作习惯，为填表而填表就不可避免了；使用者的内在动机也将不可能产生，GK就不可能持续。上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑关系，是不现实的。 二、GK推进 4、GK是生产现场管理，因此是生产部门自己的事。其实，GK的表象是班组管理的一系列表单，而其实质是塑造一种严谨的企业文化，一切都纳入规范并使之显现化、一切都追求质量和消除浪费，这将是对企业文化的一次重塑。而文化的重塑是困难的，中日文化差异是巨大的，这也是为什么在日本日产能够

13、顺利推行的GK到中国企业，即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了。这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视。二、GK推进（二）建议1、设立项目组，由生产部经理任组长，生产管理人员、班组长、质量部参与，以项目管理方式运行；2、项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理，提出推进计划表供讨论；3、挑选最独立、最容易实施的部分优先实施，全部得到落实并顺利运行一定时间后再推另外的部分；4、实施过程中对班长进行全面指导（不能代做），定期检查；5、由项目组织定期进行GK自诊断；6、总经理参加项目各类活动，必要时进行班组沟通和加强宣传。 1、建立组织架构GK事务局执行层车间、质保班 组*班*班GK事务局(制造

14、部）*班*班巡检出货受入品保*班*班*班 涂装加工焊接组装制造三、GK体制建立252、标杆班组的确定 标准作业书制作人员及员工技能训练人员的确定（即：班组管理人员的确定）；组长要求脱岗；1、示范班组确定2、 制造、品保各一个标杆班组执行层车间、质保班 组*班*班*班*班巡检出货受入品保*班*班*班 涂装加工焊接组装制造具体要求三、GK体制建立26讲师李三 张三 *部长 *推进者 3、GK内部讲师确定内部讲师选定要求：1、选定2名内部讲师2、最少一名是生产部部长3、讲师具有大专或以上学历三、GK体制建立274、GK提升硬件的准备GK项目作战室专设现场外活动场所，毗邻生产场地，占地面积60，标准座

15、位30个，配置电脑2台，打印机1台，投影仪1部，白板2块，看板3块，文件柜2个。主要用于：GK培训说明GK会议召开QRQC会议召开GK资料存档其它现场外活动GK项目作战室三、GK体制建立285、会议制度的形成事务局：报告整体GK各科室：GK计划完成情况及目标达成情况（包括自主诊断情况）领导总结三、议程：二、举行 : 毎月 次（时间：第三周周三9：00）一、出席者： 工厂长部长科长 GK事务员三、GK体制建立29四、自主诊断30GK自主诊断重要性GK诊断=体检定期诊断，及时发现问题，进行改善，保障现场机体健康四、自主诊断31)把握跟踪是否将监督者的职责 (目标达成工作标准化及提高培养部下 ) 落

16、实到每天的生产活动中并据此开展实践。 2) 把握跟踪APW的目标姿态、同期生产活动中所有的体系 （标准基准）是否都做到了同期。现场管理（GK）诊断目的增强体质四、自主诊断321、 有计划的实施GK3级自主诊断系长自主诊断班长 自主诊断科长自主诊断诊断能自主诊断活动做为提升现场管理水平的道具来使用诊断：诊视而判断现场管理及其发展情况，并提出改善建议。诊断方法账现工作四、自主诊断33四、自主诊断342、不满足于现状（常思现状不是最好的）*PDCA循环重要的是经 常制订出最好的标准。差距就是问题 （差距）现状姿态理想姿态现状现状四、自主诊断35管之有道 理之有序3 管理能力提升 悟 A、只有一知半解

17、的去做，没有对管理方法和知识的研究是不能很好提升现场管理水平的。、只有一知半解的去做，没有对管理方法和知识的研究是不能很好提升现场管理水平的。 现场监督者要理解管理知识的真谛，悟出真理，才能使管理能力得到提升。现场监督者要理解管理知识的真谛，悟出真理，才能使管理能力得到提升。四、自主诊断364、 管理能力提升 践行空想无结果，实践出真知 A、读万卷书不如走万里路，实践才能出真知。、读万卷书不如走万里路，实践才能出真知。 B、班长要不断的实践自主诊断和改善，才能达成知行和一的境界、班长要不断的实践自主诊断和改善，才能达成知行和一的境界四、自主诊断375、 GK（现场管理）的成长方式标准化 A、标准化不只局限于作业者的作业标准化、全部业务的标准化才是最重要。 B、标准化不只是作成标准作业书或管理基准，更重要的是如何严格执行。 C、标准化只是判断工作的正常，异常，要想得到水平提升必须开展改善。 D、人才培养是推进标准化和改善的基础，是提高现场管理阶段必不可少的。持续循环上升到新高度人“财”培养不懈地追求课题的显现化和改革不懈地追求与客户的同步APW : 两个不懈38