某集团公司非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件.ppt

1、1Document number非人力资源经理的人力资源管理2Document numbero第一篇 人力资源管理的基本理念和演变o第二篇 组织管理o第三篇 岗位评估与薪酬管理o第四篇 招聘管理o第五篇 培训管理o第六篇 劳工关系o第七篇 绩效管理3Document numberA. 人力资源体系与管理体系的一致B. 人力资源管理基本理念以及人力资源管理的趋势C. 人力资源管理对公司业务的影响D. 人力资源部门及其定位E. 人力资源管理的效率F.员工和公司关系第一篇 人力资源管理的基本理念和演变4Document number成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企

2、业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。A、人力资源体系与管理体系的一致5Document number经验管理阶段第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段，为了让员工听话，本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。优点：对人数不多的企业效率高、灵活、对人的能力提升快随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。老板们也明白，对企业里大大

3、小小的事再不能事事亲为了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的现象。企业之所以需要能人就在于企业没有一套标准、规范的制度和程序，因而要依赖能人的经验和本事。6Document number科学管理阶段第二个阶段，科学管理阶段，它的特征是科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。 分布在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科

4、学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了基础管理平台，犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。7Document number科学管理阶段在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每 一项具体工作上，而第一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理

5、者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段文化时代。8Document number现代管理阶段第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的

6、职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理（因为地基已打牢，一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯），而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。9Document number企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机管理危机控制危机转型期转型期转型期10Document number你的企业行走在哪个阶段？中国企业以“勤劳”对冲“制度成本” 促使

7、经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国（一个企业）的制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。也就是说，人力资本和制度资本有一定的相互替代性。 在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。 11Document number系统化地解决问题一个人的概念另一个人的概念另一个人的行为一个概念一系列流程群体的行为经验管理科学管理12Document number人力资源系统设计原则：有效的人力资源战略和系统始自公司的业务战略，同时必须是业绩导向和各系统之间

8、存在合理的内在逻辑内在逻辑合理的系统支持公司战略和组织绩效管理导向有效的人力有效的人力资源战略和资源战略和系统系统12313Document number专业化管理需要的是5个部分：专业态度+专业化技能 +专业管理流程+专业合作+ 系统化思考+文化归根结底是：绩效 专业化的个人 + 专业化的部门 + 专业化的组织案例：专业化管理14Document number案例：一个过于复杂的流程思考：当家分公司和个专业管理部门共同运作时15Document number案例: 流程16Document number案例流程与岗位说明书之间的关系人力资源地图17Document number职业化的管理技

9、能：职业化的管理工具及流程1、目标管理2、绩效管理3、岗位评估4、会议管理5、报告制度6、个人管理风格MEMO包括会议基本的背景资料和是否指定发言、发言主题致欢迎词、介绍参会人以及在会议中的角色、介绍会议主题和类型、主要议题会议时间、发言顺序。总结：未决事项的下一次会议可能时间minutes包括人、时间、任务、责任、资源、配合。或非常简单的明确观点。越正式的会议Minutes越快用例会取代临时性会议，固定讨论内容。让公司的管理规律起来。会议纪律3条。联想的例子。管理者在科学管理阶段的重点是：学会使用管理工具和尊重制度。例如：第一次：品质会议。第二次：邀请海外女董事参会，市场促销第三次 :要求领

10、导开会协调部门问题-自我了断。问题不上缴。第四次：“不要想法要作法”/ 对付“推诿扯皮的办法”18Document number-某公司的人力资源制度建设基基础础人人力力资资源源制制度度体体系系 现现有有对对应应已已建建立立的的制制度度 执执行行情情况况及及缺缺点点 员工手册 员工手册 （华企版） 各地不一，不适应现状 人力资源规划 没有 处于人事管理状态 岗位管理办法 职务说明书 分公司没有统一模版 人员招聘录用制度 没有 招聘缺乏规范、效率低 劳动合同管理制度 没有 合同管理不规范 定期考核制度 没有 没有考核，没有激励 新员工岗前培训制度 没有 商务一般，其他较差 培训制度 培训管理制度

11、 没有形成系统 奖惩制度 零星 不明确 薪酬制度 工资管理制度 需要调整 员工福利制度 没有 干部管理制度 干部异动管理办法 行政总监管理规定 不系统 后备干部管理办法 没有 经理人培养不足，缺乏职业化素质 员工职业发展计划 没有 员工在 CE 的成长缺乏明确指导、方向 员工合理化建议 合理化建议管理办法 刚发布 员工申诉制度 没有 总总结结 1 1、没没有有形形成成一一套套基基础础的的人人力力资资源源制制度度体体系系，对对公公司司的的人人力力资资源源工工作作进进行行指指导导，特特别别 是是对对分分公公司司的的指指导导； 2 2、没没有有对对现现有有或或发发布布的的制制度度进进行行培培训训、执

12、执行行跟跟踪踪，执执行行力力较较差差； 3 3、没没有有根根据据公公司司发发展展，及及时时对对制制度度更更新新，以以保保障障人人力力资资源源制制度度跟跟上上企企业业的的发发展展变变化化； 4 4、制制度度发发布布比比较较分分散散，管管理理不不统统一一，不不利利于于员员工工掌掌握握和和应应用用。 案例19Document number传统人事管理与现代人力资源管理理 念内 容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事物性工作工作涉及到人力规划、录用整合、奖酬、调控和开发人事管理是人事部门的管理，忽略了高层经理与直线人员的人事管理职责全员参与的人力资源管理人力资源是一种成本的消耗人事管理的任务

13、是控制这种成本人力资源是企业最重要的资源，使企业获取竞争优势的工具和源泉20Document numberB.人力资源管理理念及人力资源管理趋势人力资源管理理念及人力资源管理趋势21Document number位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金 培训 技术 外包研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要素关键要素中，有六项是与人力资中，有六项是与人力资源系统直接相关的源系统直接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1. 可以考核的行动可以考核的行动2. 执行力执行力3. 吸引人才

14、吸引人才4. 销售/市场战略5. 承诺6. 新产品7. 广泛的主动行为广泛的主动行为8. 保留人才保留人才9. 成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线专业化的人力资源建设要靠专业部门来负责：招选用育留22Document number中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发 资源消费的生产资源消费的生产 流程简单流程简单 低附加值生产低附加值生产 资本投入资本投入 大规模生产大规模生产 劳动密集型劳动密集型/资本密集型生产资本密集型生产 资本附加值资本附加值 技术领先技术领先 专利保护专利保护 研究开发费用投入研究开发费

15、用投入 技术更新技术更新 技术密集型生产技术密集型生产 技术附加值技术附加值 持续创新持续创新 有创造力的想法有创造力的想法 具有客户针对性的服务具有客户针对性的服务 个性化的产品个性化的产品 知识管理知识管理 智力附加值智力附加值 学习型组织学习型组织 团队合作团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争资源的竞争资源的竞争今天的中国企业（今天的中国企业（2002003 3）未来的中国企业（未来的中国企业（20122012）当今当今市场市场竞争竞争根本根本上上说说是是对对人人力力资源资源的的竞争竞争举例举例23Document number经

16、理人最关心的几个问题：人的问题。先有人还是现有战略摩托罗拉、郭士纳的定义。企业的核心竞争能力：归根结底是人的能力。为什么中国的民营企业作不强做不大？人事管理靠权谋是根本的致命点。兵法管理。对人力资源管理科学的蔑视人力资源管理的作用和重要性？24Document number人力资源管理理论，是全球的几代经理人和管理学家实践和智慧的结晶。但是，理论的东西是一种通用的、共性的东西，它较少考虑企业自身个性化的东西，比如说企业的发展阶段、企业经理人的素质水平。每一个企业都是一个非常有个性的企业，对于今天讲的理论的东西，大家要批评地去听，对于自己认准的优秀的东西，要坚持自己的想法。管理害怕左右摇摆。管理

17、只有选择，没有对错。很多时候，殊途同归。人力资源管理的作用和重要性？25Document number基本概念n人力资源 人力资源（Human Resources）：管理学上是指企业员工所拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量。n人力资本 人力资本（Human Capital）：指人们花在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。即人力资源作为一种活的资本，可以在经济活动中给经济实体（如企业）带来剩余价值或利润收益。26Document number人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面：识别，人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面：识别，发展管理和保留人才发展管理和保留人才人力资

18、源管理关键问题人力资源管理人力资源管理外部内部人力资源有效性管理绩效评估和职业设计培训 & 教育营造工作氛围团队管理内部培训中心公司雇主形象宣传薪酬和福利保留人才保留人才发展和管理人才发展和管理人才识别人才识别人才人力资源质量保证系统互联网招聘活动外包人力资源管理任务差异性管理 & 趋同性管理学习发展机会人力资源的战略一致性管理27Document number一个新的等式已经出现一个新的等式已经出现: : 人力资源管理在企业中必须担人力资源管理在企业中必须担任内部咨询师的职能任内部咨询师的职能人力资源管理新角色人力资源管理人力资源管理内部咨询师内部咨询师人事行政支持人事行政支持“最有效地在任

19、何时间任何地方将对企业有价值的员工有机整合到一起.技能发展和评估增加增值活动确定需要的新技能确定员工发展领域法律/日常行政管理日常运营活动维持组织竞争力同时能降低成本通过标准化/外包而减少不增值活动=+28Document number人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根本性的转变本性的转变人力资源管理转变的理念转变步骤:流程再造流程改进组织重新定位转变途径:设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化时间时间洞察力洞察力/战略影响战略影响人力资源管理活动构成现状人力资源管理活动构成现状65%3

20、5%行政行政活动活动增值增值活动活动理想的人力资源管理活动构成理想的人力资源管理活动构成30%70%行政行政活动活动增值增值活动活动29Document number人力资源职能的转变要从四个方面考虑人力资源职能的转变要从四个方面考虑人力资源转化理念战略层面战略层面运营层面运营层面流程层面流程层面人的层面人的层面人力资源人力资源 组织组织 和和 定位定位如何组织人力资源部门才能获得规模经济，并使业务达到一定的广度，使技能不断的发展?人力人力资源对公司业务的影响资源对公司业务的影响员工如何才能使业务增值?一流一流的效率的效率如何将有限的资源实现最大化的利用?社会社会契约契约如何与员工建立新的“契

21、约”关系?30Document number举手表决？人力资源非常非常重要吗？ 举手表决：人力资源部门真的非常非常重要吗？31Document number人力资源是第一考虑因素之一，但是人力资源部门一般来讲是个二线部门。为什么？ 因为有经理人的存在，日常90的工作已经由经理承担了部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一经理。一个企业的人力资源水平，不是它的HR部门的专业水平，而主要是他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平日常工作的行为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为，主要是不刻意中体现的管理功力。HR部门是技术处理和服务部门。32Document number直线经理

22、是人力资源第一主管JOHN STOREY 人力资源角色模型战略的战略的战术的战术的参与的参与的不参与的不参与的仆人仆人流程制定者流程制定者顾问与伙伴顾问与伙伴变革者变革者33Document number人力资源管理职能的有效转变将导致企业更加有效和高人力资源管理职能的有效转变将导致企业更加有效和高效的运营效的运营人力资源涉及的问题人力资源人力资源对对公司业务的公司业务的影响影响人力资源人力资源组组织和定位织和定位一流的效率一流的效率社会契约社会契约人力资源如何对公司业务增值?如何组织人力资源部门才能获得规模经济，并使业务达到一定的广度，使技能不断地发展? 如何将有限的资源实现最大化的利用?

23、如何与员工建立新的“契约”关系?我们应该提供哪些人力资源的服务?我们应该如何支持企业战略?我们如何决定哪些服务在我们能力提供的范围内?人力资源服务是否应该由中央集权的部门提供?我们应该如何管理人力资源团队?人力资源部门应该给予业务部门人事方面多大的自主权?我们如何才能迅速的识别出并删除掉多余的工作?我们如何将低附加值的工作减少到最小化?如何在人力资源的配置上取得一致意见?优秀员工的特征是什么?我们如何才能吸引，保留，发展和激励员工?我们应该怎样促进企业文化的变革?34Document number 人员管理即通俗所说的选人、育人、用人、留人的工作。具体包括招聘、培训发展、绩效管理、任用、薪酬福

24、利等。这一工作占去了人力资源部门大部分的精力。 组织管理的具体工作包括组织评估、组织设计、流程重整等。它的难点在于与战略的联系、各项组织系统之间的有机平衡，以及迅速实施。 文化管理的具体工作包括文化设计与内化、文化评估、文化变革、心理契约管理等。他对于企业做长极为关键，因为它最难被复制和改变。 人员管理、组织管理、文化管理需要有机结合。例如，人员管理在做到一定程度之后，如果不进行有效的组织和文化管理，则其只能是事倍功半，边际效益水平极底。业务业务结果结果优秀的个人优秀的个人优优 秀秀 的的 组组 织织优优 秀秀 的的 文文 化化人人 员员 管管 理理组组 织织 管管 理理文文 化化 管管 理理

25、做做 大大做做 强强做做 长长人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化织和文化35Document number人力资源管理理念人力资源管理理念平等平等诚信诚信尊重尊重双赢双赢关怀关怀法制法制对公司的要求对员工的要求人格平等，不高高在上；不搞愚民政策任何情况下尊重员工人格考虑大多数员工的利益政策倾向于弱势群体不做违法的事公心不搞阳奉阴违任何情况下尊重公司的声誉考虑公司的长远利益关爱身边的人不做违背制度的事企业文化的层面：VIBIRuleMISubconscious36Document number人力资源管理的工作

26、职能战略工具战略工具管理工具管理工具人力资源规划人力资源规划职业生涯规划职业生涯规划人力资本管理人力资本管理人力资源战略人力资源战略团队分析团队分析成本价值分析成本价值分析专业测试专业测试素质测评素质测评企业职责检测企业职责检测人力资源诊断人力资源诊断员工调查员工调查组织评估组织评估绩效评估绩效评估奖惩管理奖惩管理出差管理出差管理休假管理休假管理福利管理福利管理保险管理保险管理员工离职员工离职勤物管理勤物管理招聘甄选招聘甄选流程处理流程处理薪酬管理薪酬管理制度政策管理制度政策管理劳动合同管理劳动合同管理人员信息管理人员信息管理职务职能管理职务职能管理培训开发管理培训开发管理岗位设计岗位设计岗位

27、评估岗位评估信息处理信息处理37Document number人力资源的工作职能人力资源的工作职能 事务管理事务管理 流程管理流程管理 战略管理战略管理 人力资源战略：人力资源规划人力资源战略：人力资源规划 招选用育留：招聘、选拔、岗位设计分析评估、考核、招选用育留：招聘、选拔、岗位设计分析评估、考核、任用、职业发展、培训、薪酬福利、劳资关系任用、职业发展、培训、薪酬福利、劳资关系 员工奖惩、出差、休假、考勤、加班、保险福利、入企、员工奖惩、出差、休假、考勤、加班、保险福利、入企、离职、解聘、内部调配、人事信息、劳动合同、内勤离职、解聘、内部调配、人事信息、劳动合同、内勤分析：组织机构设计、员

28、工满意度调查、人力资源诊断、素分析：组织机构设计、员工满意度调查、人力资源诊断、素质测评、成本价值分析、企业文化分析、团队作业效率比较质测评、成本价值分析、企业文化分析、团队作业效率比较38Document number目标现状人力资源管理现状和目标的差距人力资源管理现状和目标的差距人力资源审计表明某公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之人力资源审计表明某公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等除职务升迁外,也有专为技术人员设计的发展通道有员工事业发展计划和明确的晋

29、升要求对员工进行定期的考核评估公平合理的工资奖金福利体系定期的员工意见调查对员工绩效的考核公平合理对员工系统的培训和教育系统科学的员工招聘政策公司对管理人员进行定期的绩效考核可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位高低 _重视基层员工的合理化建议明显差距举例举例39Document number人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系 工作分析和素质模型是人员管理体系的两个缺一不可的基础工作。 没有素质模型，整个人员管理体系也可以做到逻辑严密但竞争力不强。 岗位评估只能产生岗位等体系但不能产生职业等级体系。 人员管理体系设计必须以企业战略为出发点。 人力资源组织保障不能仅靠人力资源部门

30、，组织中各个层级的人员都有各自不同的责任。 人力资源信息系统可以先于其他人员管理体系事先储备但不能妄图以引入人力资源信息系统来带动整个人员管理水平的提升。人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统工作分析工作分析1、岗位描述、岗位描述2、岗位评估、岗位评估3、岗位序列及等级、岗位序列及等级素质模型：素质模型：1、核心通过素质、核心通过素质2、职业序列素质、职业序列素质3、职能序列素、职能序列素4、关键岗位素质、关键岗位素质人人力力资资源源组组织织保保障障公司公司战略战略规划规划企业企业文化文化组织组织结构结构人力人力资源资源策略策略招聘及人员配置招聘及人员配置1、招聘及配置策略

31、、招聘及配置策略2、人员编制体系、人员编制体系3、招聘流程及方法、招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1、职业序列及职业等级、职业序列及职业等级2、晋升轮岗体系、晋升轮岗体系3、培训体系、培训体系绩效管理绩效管理1、绩效管理理念及流程、绩效管理理念及流程2、关键绩效指标、关键绩效指标3、素质能力考评、素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1、全面薪酬策略、全面薪酬策略2、全面薪酬结构、全面薪酬结构3、高管薪酬福利、高管薪酬福利4、长期激励保留、长期激励保留逻辑顺序 0 31 2 4 5 6 6 67 8 940Document number人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析 1.职

32、位描述 2.职位评估 3.岗位职级业绩管理 1.目标设定 2.流程设定薪酬激励 1.薪酬结构设计 2.激励机制设计 3.福利体系设计核心能力开发招聘与选拔 1.人才测评方案 2.招聘流程设计学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立职业发展规划 1.晋升渠道 2.梯队建设人力资源管理体系人 力 资 源 管 理 信 息 系 统以核心能力为基础的人力资源管理模型公司战略规划41Document number目标现状管理人员的专业水平和能力的评价管理人员的专业水平和能力的评价人力资源审计表明某集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；人力资源审计表明某集团现有管理人员水平和能力与理想目标差

33、距很大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等领导魄力领导魄力应变能力应变能力创新能力创新能力( (现状现状）主动性主动性专业知识和技术专业知识和技术应对压力应对压力正直诚信正直诚信确立工作重点确立工作重点团队建设能力团队建设能力解决冲突的能力解决冲突的能力沟通能力沟通能力质量意识质量意识亲和力亲和力成为员工的表率成为员工的表率明显差距举例举例42Document number职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪酬政策薪酬政策培训及人力资源开发培训及人力资源开发招聘甄选招聘甄选人

34、力资源管理模式43Document number人力资源管理体系中内部各子系统之间的内在联系人力资源管理体系人力资源管理体系技能模型技能模型职位要求的技能员工目前具有的技能招聘5员工关系管理4员工培训3绩效管理岗位职责描述职位评估关键业绩指标角色模型角色模型职业发展薪酬管理12a2b公司的成功要素公司的成功要素人力资源部人力资源部044Document number素质模型：素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别之一 人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素质模型是如何正确管理能力的理论基础。质模型是如何正确管理能力的理论

35、基础。 建立素质模型的关键是定义是和企业的、通俗易懂的、建立素质模型的关键是定义是和企业的、通俗易懂的、可观察的、重点突出的关键行为指示。可观察的、重点突出的关键行为指示。 建立素质模型本身不是目的，关键在于如何将其应用在建立素质模型本身不是目的，关键在于如何将其应用在人力资源管理体系（如招聘、培训等）中。人力资源管理体系（如招聘、培训等）中。 不同企业之间会有一些通用的素质能力（如沟通能力），不同企业之间会有一些通用的素质能力（如沟通能力），这是由企业的共同本质及组织的共同特点决定的。这是由企业的共同本质及组织的共同特点决定的。 在没有建立通用的素质模型之前，不建议建立岗位素质在没有建立通用

36、的素质模型之前，不建议建立岗位素质模型。否则维护成本太高。模型。否则维护成本太高。 素质模型是内化企业文化的重要手段。素质模型是内化企业文化的重要手段。素质模型素质模型文化内化文化内化与变革与变革绩效绩效管理管理组织组织评估评估招聘招聘选拔选拔人员人员评估评估提升提升基本基本薪酬薪酬职业序职业序列及等列及等级级培训需培训需求分析求分析领导力领导力发展发展职业职业规划规划后备人后备人才管理才管理45Document numberC. 人力资源对公司业务的影响人力资源对公司业务的影响46Document number公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司公司人力资源的核心问题是如何将人力

37、资源管理与公司发展战略有机结合起来发展战略有机结合起来从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统未来业务发展需要回答的问题未来业务发展需要回答的问题人力资源需要回答的问题人力资源需要回答的问题我们从事的是什么业务？我们的业务需要什么样的人？我们的发展方向是什么？为了实现这一方向我们需要怎样的组织？我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相关联？我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么公司业务面临的主要的战略性问题是什么？这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持？实现我们业务目标的关键的

38、成功因素是什么？我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？47Document number人力资源管理职能转变的起点是真正理解公司愿景和发人力资源管理职能转变的起点是真正理解公司愿景和发展战略展战略公司愿景和战略战略创意战略创意低风险低风险中等风险中等风险高风险高风险地缘市场地缘市场产品产品/服务服务分销渠道分销渠道客户客户价值创新战略市场进入战略有效运营战略通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步举例举例48Document number

39、公司在战略设计过程中也要充分考虑人力资源方面的问公司在战略设计过程中也要充分考虑人力资源方面的问题题人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200120032005Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能再培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程流程竞争竞争销售销售/市场份额市场份额文化文化人员人员举例举例49Document number财务目标财务目标

40、在促进公司财务成功的方面，人力资源的目标是什么?客户目标客户目标我们如何才能满足内部员工和股东的需求?流程目标流程目标对于人力资源工作流程的有效性来说，哪些是最重要的目标?员工目标员工目标我们如何吸引，激励，保留和发展员工?人力资源人力资源远景远景通过使用平衡记分卡，人力资源的远景规划可以被转变通过使用平衡记分卡，人力资源的远景规划可以被转变为人力资源的目标为人力资源的目标定义人力资源目标四个维度的目标体系维护着所有各方的利益四个维度的目标体系维护着所有各方的利益50Document number成本降低提高增值人力资源服务方面的份额信息沟通流程改进生产效率的提高激励员工发展员工清晰的目标为人

41、力资源指明了发展方向，并为设计人力清晰的目标为人力资源指明了发展方向，并为设计人力资源战略打下了基础资源战略打下了基础人力资源 平衡记分卡 (简化版)成本下降成本下降生产效率生产效率客户服务客户服务服务提供服务提供客户导向客户导向员工激励员工激励职业机会职业机会授权授权培训培训财务目标财务目标客户目标客户目标流程目标流程目标员工目标员工目标提高客户服务技能确定服务水平举例举例51Document number公司愿景领导与战略领导与战略人力资源战略有效的人力资源战略建立在严格确立的经营指标与经营有效的人力资源战略建立在严格确立的经营指标与经营目标的联系的基础上目标的联系的基础上人力资源战略制定

42、业务结果业务结果流程审核流程审核系统系统系统系统驱动力驱动力驱动力驱动力奖励与认同奖励与认同人力资源信息与人力资源信息与支持系统支持系统激励、认同，行激励、认同，行动动人力资源转换人力资源转换员工的发展与评员工的发展与评估估发展技能发展技能招聘高质量的员招聘高质量的员工工环境与组织的现实获得客户与竞争对手相比获得的客户的满意客户的保留获得市场份额资产回报产品或服务的质量生产能力提高浪废的减少/消除成本增加相对利润增长流程流程52Document number人力资源管理的流程设计要充分考虑人力资源的战略，人力资源管理的流程设计要充分考虑人力资源的战略，并与业务目标相一致并与业务目标相一致人力资

43、源管理流程企业远景和经营战略企业远景和经营战略发展和调整发展和调整 人力资源人力资源战战略略招聘招聘人员使用人员使用发展发展转变转变创造可持续创造可持续的竞争优势的竞争优势 核心价值 组织结构 业务战略 环境分析 对组织中的问题进行定义 由上至下，中层，及由下至上的人力资源战略发展 在组织中存在不同的技能和级别的员工 应聘者背景多样性 对员工所需掌握的技能进行定义，以便其能实现长期和短期战略 高质量筛选过程 职位的详细介绍 多元化问题 团队类型 合理安排全职和兼职的员工 专家系统和数据库 关键任务的资格能力介绍 和新的合伙人相联系 在组织内部进行横向和纵向的职业设计 业务指标: 了解基本的表现

44、财务状况的指标 业绩管理方法 与薪酬相关：企业对不同的业绩付不同的薪酬 提升，辞退和新职介绍过程的转变 辞职率 对整个网络提供的信息 鼓动宣传 强调沟通 培训项目 评估和正在进行的战略演变 跟进实施进程举例举例53Document numberD. 人力资源组织和计划人力资源组织和计划54Document number在详细说明人力资源管理流程后，还必需考虑建立起权在详细说明人力资源管理流程后，还必需考虑建立起权力集中分散适度的人力资源部门以执行这些流程力集中分散适度的人力资源部门以执行这些流程组织人力资源管理方式的几种可能性完全集权完全集权分权但有统一政策分权但有统一政策分权分权外包外包高低

45、集中度集中度55Document number集权集权分权分权权力下放可以增加客户服务意识，并增加授权后带来的权力下放可以增加客户服务意识，并增加授权后带来的责任感责任感集权和分权各自的优势对于集权对于集权还是分权，最关键的是要找到它们之间的平衡点还是分权，最关键的是要找到它们之间的平衡点 控制力强 有助于实现规模经济 有效贯彻各项政策 企业内部容易协同 实现以客户服务为中心 根据不断变化的需求，增加各业务部门的灵活性 促进企业家的思想和活动 精通部门知识和技能 决策和实施相连贯，不会脱节 对成本的敏感性56Document number有一些标准可以帮助我们作出正确的集权有一些标准可以帮助我

46、们作出正确的集权/ /分权的决策分权的决策集权/分权决策的依据集中化趋势集中化趋势建议集权建议集权分散化趋势分散化趋势建议分权建议分权高低高低部门的战略性影响部门的战略性影响规模经济复杂性有效率知识技能57Document number根据人力资源的不同功能组合，人力资源管理可以扮演根据人力资源的不同功能组合，人力资源管理可以扮演不同的角色不同的角色人力资源管理中的功能和角色管理管理行政角色行政角色专家角色专家角色战略角色战略角色管理角色管理角色高低高低人力资源人力资源 部门部门开展业务的频率开展业务的频率分权程度分权程度高低高低分权程度分权程度行政:工资单行政:员工福利裁员招聘发展计划领导能

47、力的发展薪酬体系执行计划业绩评估薪酬:薪水调整人力资源部门人力资源部门开展业务的频率开展业务的频率58Document number人力资源担任的角色也会受到以功能还是以流程为导向人力资源担任的角色也会受到以功能还是以流程为导向的问题的影响的问题的影响人力资源未来担当的角色在专家和杂家之间找到一个平衡点，是对人力资源部门的挑战在专家和杂家之间找到一个平衡点，是对人力资源部门的挑战招聘人员招聘人员培训师培训师补偿管理者补偿管理者利益协调者利益协调者劳动人事劳动人事官员官员意见处理中心意见处理中心招聘招聘培训培训补偿补偿利益利益劳动人事劳动人事意见处理意见处理未来未来现状现状杂家杂家专家专家功能导

48、向功能导向流程和客户导向流程和客户导向人力资源人力资源角色的发展角色的发展 综合的人力资源咨询服务 个人责任感 社交能力和人际关系的技能得到重视 在人力资源价值链上各技能的增强 客户导向 团队合作59Document number适用于适用于人力资源人力资源部门的不同的模型部门的不同的模型人力资源部门的模型 (一般性)没有适用于任何情形的人力资源组织结构，每一个模型都必须根据人力资源部门的战略和目标来调整没有适用于任何情形的人力资源组织结构，每一个模型都必须根据人力资源部门的战略和目标来调整分权集权流程功能结合结合重点重点人力资源人力资源负责人负责人 人力资源业务单元 1 人力资源业务单元2人

49、力资源业务单元3业务单元业务单元 1 1市场人力资源销售人力资源人力资源负责人负责人薪酬管理员工发展招聘业务单元业务单元 1 1市场人力资源销售薪水管理发展招聘薪酬举例举例60Document numberE. 人力资源的效率人力资源的效率61Document number许多工具可以用来帮助提高人力资源管理的效率许多工具可以用来帮助提高人力资源管理的效率从运营为核心到以战略为核心人员成本人员成本降低大约降低大约 25 %提高价值创造提高价值创造/投资回报的比投资回报的比率率人力资源人力资源高表现标高表现标杆比较杆比较 vs. 企业企业目标目标创造开放，信任，灵活和风险承担的企业文化 (共同文

50、化)营造努力学习的氛围促进公司业务变革的价值创造支持长期的领导能力和管理能力的发展增强部门之间的团队合作关系人力资源人力资源管理的标杆比较管理的标杆比较非战略业务实行外包使用内部市场准则分权或集权发展人力资源的技能和能力运用信息系统通过世界一流水平的通过世界一流水平的人力资源人力资源 活动来发展活动来发展可持续竞争优势可持续竞争优势发展或建立发展或建立扩大或维持扩大或维持目标消除目标消除整合资源或将整合资源或将资源转移到其资源转移到其它领域它领域人力资源人力资源价值增加活价值增加活动动( (有效性有效性) )人力资源人力资源生产率生产率 ( (效率效率) ) 激活激活人力资源人力资源组织组织利