绩效管理指标设计课件.ppt

1、2绩效考评指标体系设计适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系；不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系；行为过程型绩效考评指标体系；工作结果型绩效考评指标体系；指标体系的设计原则针对性原则；科学性原则；明确性原则；3业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标456应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。78某公司A地区销售部

2、经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。 市场占有率、销售额、利润 1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。 地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化 渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用 利润额4、销

3、售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。 准备金率5、回款目标完成率为80%9涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识某公司人力资源部秘书涉及的内、外部客户10KPI（关键业绩指标）是推动组织价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对组织战略目标的分解，并随 组织战略的

4、演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动组织战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营活动中11一般绩效评价体系以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图；是自下而上根据个人以往的绩效产生；以财务指标为主，非财务指标为辅；来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；战略导向的KPI体

5、系以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务；是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；结合财务与非财务指标；来源于组织战略目标与竞争的需要；12关键绩效结果领域的选择关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系13绩效结果通过四个方面考虑形成指标绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利

6、润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前14案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2008年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上

7、，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：3030 2525 1010 8 8 为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，

8、公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长1516人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先案 例17客户服务客户服务某公司的某公司的案 例项目满意度2 2预算完成的准时性1 1主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理客户对培训的满意度2 2关于培训内容和培训效果的时候调查1 1提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力9 9在 事发第一时间解决问题的次数8 8一年中产品安装的失败率7 7对顾客寻求职

9、员的响应速度6 6准时完成安装的百分率5 5承诺为客户安装产品的守时性4 4产品安装的单位人工成本3 3客户对服务态度的抱怨2 2客户对产品的抱怨1 1为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素项目满意度2 2预算完成的准时性1 1主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理客户对培训的满意度2 2关于培训内容和培训效果的时候调查1 1提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的

10、竞争力9 9在 事发第一时间解决问题的次数8 8一年中产品安装的失败率7 7对顾客寻求职员的响应速度6 6准时完成安装的百分率5 5承诺为客户安装产品的守时性4 4产品安装的单位人工成本3 3客户对服务态度的抱怨2 2客户对产品的抱怨1 1为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素18市场领先市场领先某公司的某公司的案 例主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度2 2品牌认

11、知1 1在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市市场场形形象象分销渠道管理7 7新客户的成长情况6 6赢得竞争对手的客户的数目5 5回应顾客请求的时间4 4顾客保有率3 3顾客增长率2 2差旅费，销售成本1 1建设、运营一个高效率、有效地分销网络营营销销网网络络维持和延展产品生命周期的能力5 5产品组合在现有市场的占有率4 4产品组合在新市场的占有率3 3引领产品革新运动2 2市场和产品份额的增长程度1 1精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市市场场份份额额主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素

12、市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度2 2品牌认知1 1在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市市场场形形象象分销渠道管理7 7新客户的成长情况6 6赢得竞争对手的客户的数目5 5回应顾客请求的时间4 4顾客保有率3 3顾客增长率2 2差旅费，销售成本1 1建设、运营一个高效率、有效地分销网络营营销销网网络络维持和延展产品生命周期的能力5 5产品组合在现有市场的占有率4 4产品组合在新市场的占有率3 3引领产品革新运动2 2市场和产品份额的增长程度1 1精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市市场场份份额额19技术创新技术创新某公

13、司的某公司的案 例主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素总 研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的标准化与管理3研发周期2在 既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度开

14、发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与 竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标序号序号序号序号目标目标目标目标要素要素要素要素总 研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产

15、品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的标准化与管理3研发周期2在 既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度开发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与 竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性 KPIKPI设计方法二：设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）20

16、 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。21 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结

17、果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。2223财财 务务 角角 度度 主主 要要 考考 核核 提提 供供 给给 股股 东东 的的 最最 终终 价价 值值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。股股 东东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 24增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价

18、值改善成本结构提高资产财务构面财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（ROI）- 资本运用回报率（ROCE）- 附加经济价值（EVA）- 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略- 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源- 提升现有客户的获利水平 效率提升策略- 降低运作成本- 提高资产的利用效率 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率

19、等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。2526客客 户户 角角 度度 是是 指指 以以 客客 户户 的的 眼眼 光光 来来 看看 待待 企企 业业 的的 经经 营营 活活 动动 。客客 户户 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 五五 种种 类类 别别 ： 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标27设计客户构面设计客户构面 不同

20、的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先成本领先顾客至上顾客至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素竞争的差异化因素基本要求基本要求 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与

21、创新推动的结果。2829内内 部部 流流 程程 角角 度度 关关 注注 能能 提提 升升 企企 业业 经经 营营 水水 平平 的的 关关 键键 流流 程程 。内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ： 选选 择择 / /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 / /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 / /服服 务务 要回答：我们如何持

22、续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 3031学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 综 合 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 职 业 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 认同 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率32通过平衡记分卡，找到

23、指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 33使命、价值观和远景战 略 最高层 次平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成

24、长维度目标 指标 目的 行动 业务单 位平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动 部门小 组平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动指标分解过程指标分解过程 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。34发展思路发展思路新产品、新新产品、

25、新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收入的增长与收入结收入的增长与收入结构的改善，促进新产构的改善，促进新产品诞生。品诞生。客户的策略客户的策略目标目标取得客户对公司取得客户对公司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新软件产品成功新软件产品成功研发、对外加工研发、对外加工与系统集成服务与系统集成服务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人才队伍的形人才队伍的形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标35公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目

26、标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1） 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2） 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3） 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4） 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5） （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1） 新客户数量2） （软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、 软件模块（控件）研发完成率 =实际完成数/计划完成数2、 客户平均故障率=客户反应故障的次数/客

27、户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。36KPI设计方法三：标杆基准法（Benchmarking）寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。37按照特性分为三类： 战略与战术的标杆系统战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理职能的标杆系统管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等） 跨职能的标杆系统跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆个体行为标杆 流程标杆流程标杆 系统标杆系统标杆38