管理学超实用第6章组织变革与企业文化方案课件.ppt

1、第六章第六章 组织变革与企业文化组织变革与企业文化学习目标知识目标：知识目标：理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵及企业文化的功能；了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产生的背景；掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构层次； 熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管理方式及企业文化的塑造过程。第一节第一节 组织协调与组织变革组织协调与组织变革 变化与发展是永恒的主题，世界上没有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还是外在的客观环境的变化，当组织目前的状况不能适应组织进一步发展的要求时，都要求组织必须进行变革，认识组织自身发展的规律，同时

2、敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断自我完善。（一）组织协调的含义（一）组织协调的含义 组织协调是指及时解决组织发展过程中出现的各种问题，使组织保持平衡、稳定发展的工作过程；是指合理确定组织内部各个部门及成员之间的关系，使之坚持分工协作、发挥各自的功能并激励全体成员为实现组织目标而努力的工作过程。组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证组织目标的顺利实现。一、组织协调一、组织协调 （二）组织协调的类型与内容（二）组织协调的类型与内容纵向协调纵向协调纵向协调一般包括以下内容:维护统一指挥 保证责权一致确保各个层次职权的稳定和明确 确保参谋机构作用的发挥 横向协调横向协调 横向协调是指组织中相同管

3、理层次、不同业务部门之间在职权、职能等领域的协调。由于横向是在同级之间进行，相对于纵向协调而言，就显得比较困难、复杂。外部关系协调外部关系协调 这些外部关系通常包括与股东之间、竞争对手之间、合作者之间、顾客之间、供应商与分销商之间、社区居民之间、政府与执法部门之间等各方面的关系、正确处理这些外部关系必须严格守法，遵守职业道德和企业伦理，并充分利用公共关系、中介组织和社会管理机构的力量。 二、组织变革 组织变革是指组织为了适应外部环境和内部条件的变化，以改善和提高组织效能为目的，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。（一）组织变革的原因（一）组织变革的原因外部环境因素

4、外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响 （3）资源变化的影响 （4）竞争观念的改变 内部环境因素内部环境因素（1）组织经营战略的调整（2）员工思想和行为的变化（3）组织的劳动力队伍的变化（4）新设备的引进11 老亨利老亨利福特通过单一车种大量生产方式，使一向为有钱人象福特通过单一车种大量生产方式，使一向为有钱人象征的汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以征的汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“ “T T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从型福特、流水生产线和低价销售为标志。从19081908到到19281928年，年，“ “T

5、T”型福特共生产了型福特共生产了15001500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。19231923年年“ “T T”型福特在美国市场份额为型福特在美国市场份额为57%57%。12 但到但到19251925年，迅速降到年

6、，迅速降到45%45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。 之后，老福特采取进一步技术革新，推出之后，老福特采取进一步技术革新，推出“ “A A”型车取代型车取代“ “T T”型车，型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。

7、直到不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到19451945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。（二）组织变革的征兆（二）组织变革的征兆 频繁的决策失误组织成员间沟通不灵管理绩效长期不理想缺乏创新（三）组织变革的类型（三）组织变革的类型 结构变革结构变革 结构变革包括改变职权关系、协调机制、主要工作专业化、部门化、指挥链、集权与分权化、职务再设计及其他结构变量。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。 技术变革技术变革 技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。技术变革是推进生产力发展的重要手段。从泰罗的科学管理到吉尔布雷斯的

8、动作研究，都推动了技术变革的发展。 人员的变革人员的变革 人员的变革是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。以人员为基础的变革可以包括一个人、群体或整体组织。上述的变革其实都需要借助人员来提供支持才能完成。 （四）组织变革的过程（四）组织变革的过程 库尔特卢因（Kurt Lewin）认为组织变革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式反映着组织变革的基本过程。解冻解冻变革再冻再冻结结变革的过程解冻解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可

9、以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。 变革变革 即指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。 再冻结再冻结 指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。 （五）组织变革的程序（五）组织变革的程序 组织变革程序可以分为以下几个步骤： 通过组织诊断，发现变革征兆 确定问题 提出改革方案 确定实施计划 评价效果，及时进

10、行信息反馈美国：美国：据美国据美国财富财富杂志报道，美国大约杂志报道，美国大约6262的企业寿命不的企业寿命不超过超过5 5年，中小企业平均寿命不到年，中小企业平均寿命不到7 7年，一般的跨国公司平均寿年，一般的跨国公司平均寿命为命为10101212年，世界年，世界500500强企业平均寿命为强企业平均寿命为40404242年，年，10001000强企强企业平均寿命为业平均寿命为3030年，只有年，只有2 2的企业存活达到的企业存活达到5050年。而在日本，年。而在日本，企业平均寿命为企业平均寿命为3030年，而始终名列百强的企业只有一家。年，而始终名列百强的企业只有一家。 日本：日本：寿命寿

11、命1010年以上的只有年以上的只有18.3%18.3%，2020年以上的年以上的8.5%8.5%，3030年以上年以上的不到的不到5%5%。平均寿命。平均寿命12.512.5年。年。中国：中国：80%80%的企业存在着不同的疾病，每天有超过的企业存在着不同的疾病，每天有超过1000010000家企业倒闭，家企业倒闭，平均每分钟有近平均每分钟有近2222家企业关门，一年有将近家企业关门，一年有将近360360万家企业消失。中国万家企业消失。中国集团公司平均集团公司平均7-87-8年。小企业平均寿命是年。小企业平均寿命是2.92.9年。中国企业平均寿命是年。中国企业平均寿命是3.53.5年年 。5

12、050年前世界年前世界100100强强, ,如今仍留在榜上的只如今仍留在榜上的只1717家家,33,33家存在但挤出了榜家存在但挤出了榜,6 ,6家家破产破产,44,44家被收购。家被收购。三、组织的生命周期理论 美国学者格林纳(Glenna)认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、成熟后五个阶段。 组织成长阶段图第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段创业聚合规范化成熟成熟后大 组织规模 小领导危机成长经由创造力自 主 性危机成长经由命令控制性危机成长经由授权硬化危机成长经由协调危机？成长经由合作改革再发展成熟、衰退衰退组织年龄阶段一：创业阶段创业阶段的特点是： 组织结构简单、

13、规模小，非规范化和非官僚制的，组织的大小事情均由创业者直接决策指挥，工作时间较长。 组织的成长主要依靠创业者个人魅力，人员心齐，利用感情因素把大家团结在一起。 人数少、往往创业者一人身兼数职，创业者业务熟，能力强，但不太重视管理。 阶段二：聚合阶段此阶段的特点为： 部门随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立而增多，直线职能制组织结构被建立起来。 组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩。 规范的制度已开始出现，组织内的各种规则得以发展。 管理者以铁腕作风和集权的管理方式来指挥各级管理者，即“成长经由命令”。阶段三：规范化阶段此阶段的特点为： 沟通虽不频繁但更为规范。

14、 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。 建立了金字塔型的刚性组织结构事业部型结构，采用了分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。 阶段四：成熟阶段 具体包括：分权后的单位合并为产品集团组，建立投资中心，建立管理信息系统，建立正式的计划程序，成立委员会组织或实行矩阵式组织等。 阶段五：成熟后的阶段 此阶段组织的发展前景既可以是通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以趋向更成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。 当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期。为了避免过分的依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门

15、之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。 另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如通过工作团队迅速地解决问题，简化正规制度，加强培训，鼓励创新等。第二节第二节 企业文化企业文化一、企业文化理论产生的背景一、企业文化理论产生的背景 企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本。作为一种企业管理理论体系，则创建于20世纪80年代初期的美国。所以，企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，美国结果”。 （一）企业文化产生的理论基础（一）企业文化产生的理论基础 管理学从19世纪末以泰罗为代表的古典学派发端，到20世纪20年代末的行为科学管理理论，以至由此以后的Y理

16、论、Z理论和对Z型组织的发现。管理理论丛林阶段为 20世纪80年代企业文化理论的产生奠定了良好的基础。（二）企业文化浪潮的兴起（二）企业文化浪潮的兴起 人们发现，促使战后日本经济的迅速复兴和高速发展的原因很多，包括国民的素质教育、善于学习先进的思想与技术等诸多因素，但建立在独特的日本民族与企业文化基础上的企业管理方式是主要影响因素。（三）企业文化理论的形成（三）企业文化理论的形成 1981年，威廉大内出版了Z理论美国企业界如何迎接日本的挑战，同年，帕斯卡尔和阿索斯合著出版了日本企业管理艺术。l982年，雷斯迪尔和艾兰肯尼迪出版了企业文化，汤姆彼得斯与小罗伯特沃特曼合著追求卓越-美国最成功公司的

17、经验。这四部专著，被称作企业文化研究的“四重奏”，把人们引入了企业文化研究的新阶段，在企业管理的研究上具有划时代的意义，这标志着企业文化理论的诞生。二、企业文化的概念与内容二、企业文化的概念与内容（一）企业文化的概念与内涵（一）企业文化的概念与内涵 企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。 企业文化的概念企业文化的概念 狭义的企业文化仅指意识范畴，包括企业思想、意识、习惯和感情领域，是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观

18、念、企业精神、道德规范、发展目标、经营准则的总和。 广义的企业文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识、行为规范以及与之相适应的规章制度与组织机构的总和。 企业文化的内涵企业文化的内涵（1）企业文化的核心涵义是企业价值观。（2）企业文化是一种以人为中心的企业管理理论。（3）企业文化是管理中的软要素 （4）企业文化的主要任务是增强企业的凝聚力对企业文化的理解 为什么？对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指南”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。 是什么？企业文化实质就是企业适应不断

19、变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下以人为本的管理方式。 如何做？企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。（二）企业文化的结构（二）企业文化的结构 企业文化有三个层次: 潜层次 表层 显现层潜层次的精神文化潜层次的精神文化 这一层次是企业文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态和文化观念。它包括企业价值观、企业经营哲学、企业精神、企业道德等等。 表层的制度文化表层的制度文化 指体现某个具体企业的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括长期形成

20、的企业风俗，是一种强制性文化。它是企业文化核心层与显现层的中间层，是意识形态向实体文化转化的中介。显现层的物质文化显现层的物质文化 即企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。主要包括企业产品结构和外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施以及厂容厂貌等。（三）企业文化的内容（三）企业文化的内容 其中最主要的应包括如下几点： 企业价值观企业价值观 企业的价值观，是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法和根本观点。 企业经营哲学企业经营哲学 经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业

21、行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。 企业精神企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。 企业道德企业道德 企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 企业

22、团体意识企业团体意识 团体意识即组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。 企业制度企业制度 企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业形象企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象。三、企业文化的功能三、企业文化的功能 导向功能 约束功能 凝聚功能 激励

23、功能 调适功能 辐射作用海尔的价值观海尔的价值观企业核心价值观：创新企业核心价值观：创新企业精神：敬业报国，追求卓越企业精神：敬业报国，追求卓越质量理念：优秀的产品是优秀的人才干出来的；有缺陷的产品是质量理念：优秀的产品是优秀的人才干出来的；有缺陷的产品是废品。废品。服务理念：用户永远是对的；把用户的烦恼降到零。服务理念：用户永远是对的；把用户的烦恼降到零。营销理念：首先卖信誉、其次卖产品。营销理念：首先卖信誉、其次卖产品。创新理念：以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新创新理念：以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。为保障、以技术创

24、新为手段、以市场创新为目标。兼并理念：吃休克鱼、用文化激活休克鱼。兼并理念：吃休克鱼、用文化激活休克鱼。人才理念：人人是人才，赛马不相马。人才理念：人人是人才，赛马不相马。研发理念：用户的难题就是我们研发的课题；要干就干最好的。研发理念：用户的难题就是我们研发的课题；要干就干最好的。市场理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场；市场唯一不变的市场理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场；市场唯一不变的法则是永远在变。法则是永远在变。张瑞敏认为管理要抓，但要根据工厂实际来制定管理制度，于是制订了一个“13条制度”，其中最主要的两条是：“不准在车间大小便”；“不准偷拿工厂物资”。规定制订后，张瑞敏严格执行

25、，查出违纪的要在全厂公布。慢慢地，工人的素质提高了。四、企业文化的塑造 企业文化的塑造是提高企业竞争力的有效途径和方法，从某种程度上说，企业文化是一个企业区别于其他企业的标志，是企业的核心竞争力。企业文化的塑造并不是简单的标志与名称的改变，而是一个长期的过程，绝非短期能够奏效。 提炼核心价值观提炼核心价值观 提炼核心价值观的具体做法是： 首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。 其次，考虑企业的成员及其构成。 再次，考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。 核心价值观扩展为理念体系核心价值观扩展为理念体系 企业不仅要有核心价值观，而且核心价值观还必须拓展为企业各个层面的管理思想

26、和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。例如，海尔围绕其核心价值观，形成了完整的理念体系：“人才理念海尔赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；研发理念用户的难题就是我们的难题。” 把理念体系转化为制度把理念体系转化为制度 实际上优秀的文化理念最终需要通过企业的行为和外在的视觉和制度表达出来，要落到实处，否则，企业的理念就无法发挥应有的作用。有制度，才能有法可依，有章可寻。企业强调“以人为本”，对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。 通用前首席执行官杰克韦尔奇所说的：“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业

27、，往往也有一套完整的制度文化。” 英特尔就把“注重纪律”列为企业六大价值观之一，他们充分意识到了纪律的重要性。曾任英特尔企业华裔副总裁的虞有成说：“纪律能让企业像军队一样，每一天都在井然有序中高速运转，严谨的纪律是企业制胜的关键。”领导者要以身作则领导者要以身作则 企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者要起表率作用，他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念，同时作为领导者要严格的遵守相关的制度。 培训员工培训员工 培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习

28、，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何以及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。 与时俱进与时俱进 企业文化要与时俱进，要不断随着企业的发展创新，跟随市场的变化而调整。如果市场竞争情况和行业都发生了重大的变化，则企业文化一定要革新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须

29、速度制胜，迅速反应、马上行动成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，迅速反应、马上行动成为海尔创造比较优势、挑

30、战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，金融时报评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神-创造资源 美誉全球应运而生。 创造资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且

31、能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。 美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，人单合一 速决速胜，就成为海尔工作作风的最新表述。人单合一是手段，速决速胜是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。 1985年，张瑞敏到海尔任厂长时，当时的海尔已“病入膏肓”。张瑞敏首先从整顿员工的纪律开始，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。除此之外，还有工作时间不准抽烟喝酒、不准打牌聊天。 现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，形成了完成而规范的管理体系。 企业文化反映了一种致力于物质生产

32、的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。检验一个企业成熟与否的三个标准：检验一个企业成熟与否的三个标准：第一，战略目标是否清晰第二，核心竞争力是否突出第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。1、企业文化的定义： 团队共同认知的价值观 总结出来的行为准则 与众不同的企业形象2、企业文化的诞生过程： 内在经营资源外在市场环境企业定位文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸3、企业文化的沟通过程： 事事人人物物传播多元化对外广告宣传公关活动公

33、益活动终端促销新闻造势理念共识化对内理念分享精神沟通教育培训团队建设形象系统化识别VI系统建立VI系统导入与管理VI环境识别4、蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型两高两高两强两强目标高：全球乳业的领先者境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有企业文化创新力强企业核心竞争能力强三型三型 学习型、尊重型、竞争型1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇、尊重：

34、建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。高，在工作中感受生命的意义。4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。作中共赢是蒙牛人做事的原则。5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是

35、创新的最佳体现。与时俱进是创新的最佳体现。学习节：7月19日 将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后一个周五 11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。推荐阅读推荐阅读芮明杰.管理学教程M.北京：首都经济贸易大学出版社，2004.222247张义珍.管理学M.石家庄：河北人民出版社，2003.198208周三多.管理学（第二版）M.北京：高等教育出版社，2005.195212汤姆彼得斯，罗伯特沃特曼.追求卓越：美国优秀企业的管理圣经M.北京：中央编译出版社，2004 http:/