薪酬管理体系报告(提交版)课件.ppt

1、薪酬管理体系报告薪酬管理体系报告page - 1目录v 薪酬体系构建概述v 莎丽薪酬体系的构建v 薪酬策略v 莎丽薪酬体系设计v 薪酬发放与管理v 薪酬体系的管理和维护page - 2薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面员工期望员工期望员工员工公司公司公司期望公司期望 n 所在职位的价值得到认可；所在职位的价值得到认可；n 所担负的责任能够得到体现；所担负的责任能够得到体现；n 优秀的工作能力能够被重视；优秀的工作能力能够被重视；n 积极的工作态度能够被肯定；积极的工作态度能够被肯定；n 工作成绩要与薪酬水平有直工作成绩要与薪酬水平有直接联系。接联系。

2、n 保证薪酬水平的内部公平性保证薪酬水平的内部公平性和外部竞争性，提高员工满意和外部竞争性，提高员工满意度，使员工在各自的职位上体度，使员工在各自的职位上体现其价值；现其价值；n有竞争性的薪酬能够对员工起有竞争性的薪酬能够对员工起到激励作用，激发员工的工作到激励作用，激发员工的工作动力，为企业创造价值；动力，为企业创造价值；n薪酬体系能够倡导团队精神，薪酬体系能够倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标引导员工共同向企业战略目标努力。努力。page - 3为了满足员工和公司对于薪酬体系的期望，在为莎丽设计薪酬管理体系时，盛高咨询提出了六大原则1.1. 总量控制原则总量控制原则2.2. 内部公平

3、原则内部公平原则6.6. 市场竞争力原则市场竞争力原则3. 职位价值原则职位价值原则5. 绩效关联原则绩效关联原则4. 能力价值原则能力价值原则根据公司的经营目标控根据公司的经营目标控制薪酬支付总额，根据制薪酬支付总额，根据部门的运营状况确定公部门的运营状况确定公司内部薪酬分配比例。司内部薪酬分配比例。由于各职位在公司价值由于各职位在公司价值链中的贡献不同和对运链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，营结果担负的责任不同，它们的薪酬水平和结构它们的薪酬水平和结构也随之不同。也随之不同。根据市场水平调整薪酬根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工的薪水平，以保证员工的薪酬具有市场竞争力，确酬具有市

4、场竞争力，确保现有员工的稳定性和保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。对外部人才的吸引力。在管理通道中通过职位评估在管理通道中通过职位评估确定的职位价值，是保证了确定的职位价值，是保证了薪酬水平的客观性和公证性薪酬水平的客观性和公证性的依据。的依据。在薪酬确定和调整时，通过在薪酬确定和调整时，通过对能力和态度评估确定员工对能力和态度评估确定员工的价值，使员工的能力态度的价值，使员工的能力态度与薪酬水平成正比。与薪酬水平成正比。个人收入与公司、部门、个个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，保持风险人的绩效相联系，保持风险和受益的一致性，将员工利和受益的一致性，将员工利益与绩效紧密联系在一起。

5、益与绩效紧密联系在一起。page - 4部门内的员工共同努力，为了使部部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从水池里分到更多的门的锅里能够从水池里分到更多的水。水。公 司 内 的公 司 内 的所 有 员 工所 有 员 工共同努力，共同努力，目 标 是 在目 标 是 在水 池 里 蓄水 池 里 蓄更多的水。更多的水。员工通过个人的努力，能够从部门员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。的锅里舀更多的水到个人的碗里。创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值总量控制原则的目的是把员工的个人利益和公司和部门利益紧密联系起来，引导员工为了实现个人利益的增加而积极为公司创造

6、价值page - 5价值创造 的结果态 度在价值创造中 的表现贡 献价值源泉载体价值源泉载体责任与 风险承诺在价值创造中 的地位才 能价值创造 的能力内部公平原则是在评价所创造的价值时，能够兼顾多方面的因素进行综合考虑，引导员工的平衡和持续发展page - 6薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平责任责任高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者职能管理者职能管理者基层员工基层员工收入收入低低高高高高风险风险体现的是责任、风体现的是责任、风险和收入水平的统险和收入水平的统一性一性职位价值原则通过责任、风险和收入的正比关系，引导员工在工作中承担更多的责任，与企业共担风险，从而获得更高

7、的回报page - 7能力态度原则指引员工既要树立与公司文化相一致的工作态度，又要注重在工作中不断培养和提升自己的能力是否愿意是否愿意 积积极行动？极行动？ 态度指引行动，态度是产生结果的前提条件态度指引行动，态度是产生结果的前提条件 行动过程中是否具备了实现期望的能力？行动过程中是否具备了实现期望的能力？ 能力支撑能力支撑行动，能力行动，能力是取得效果是取得效果的必备因素的必备因素 page - 8绩效价值原则能够在公司内部倡导绩效文化：“鼓励先进，鞭策后进”，通过员工对绩效的关注提升整个公司的绩效水平薪酬薪酬荣誉荣誉晋升通道晋升通道对于绩效成绩没有达对于绩效成绩没有达到要求的员工，帮助到要

8、求的员工，帮助寻找原因，提出改进寻找原因，提出改进方案，监督改进结果。方案，监督改进结果。对于绩效优秀的员工，从薪酬、晋升对于绩效优秀的员工，从薪酬、晋升通道和荣誉等多方面进行鼓励。通道和荣誉等多方面进行鼓励。page - 9通过对能力态度和绩效结果的综合评价，可以帮助企业为员工制定更加合适的职业生涯规划良好良好给一年的机会和给一年的机会和提高针对性强的目提高针对性强的目标标提供其他培训机提供其他培训机会会优秀优秀保留在原来职位保留在原来职位上，但不要让他阻上，但不要让他阻碍手下优秀干部员碍手下优秀干部员工工差强差强继续观察考虑下继续观察考虑下一步如何处理一步如何处理良好良好提供针对性的培训提

9、供针对性的培训提高能力提高能力/ /技能，但技能，但不要让他阻碍手下不要让他阻碍手下优秀干部员工优秀干部员工优秀优秀找出原因提供支持找出原因提供支持，在新职位上发挥，在新职位上发挥作用作用不合格不合格淘汰淘汰差强差强继续观察考虑下继续观察考虑下一步如何处理一步如何处理差强差强提供第二次机会或提供第二次机会或调换到其他职位调换到其他职位卓越卓越提供机会并培养成提供机会并培养成更高级干部更高级干部能力态度能力态度工作绩效工作绩效低低高高高高通过对工作绩效和能力态度两个纬度进行综合分析，能够对员工有更加全面的了解，更有针对性作出员工职业发展规划，为企业在现有的人力资源中发掘潜在的价值。page -

10、10市场竞争力原则是通过采用适合的薪酬策略，以保证莎丽薪酬能够平衡薪酬成本、人才稳定和吸引力等多方面因素高高低低高高薪酬水平薪酬水平职位等级职位等级page - 11目录v 薪酬体系构建概述v 莎丽薪酬体系的构建v 薪酬策略v 莎丽薪酬体系设计v 薪酬发放与管理v 薪酬体系的管理和维护page - 12莎丽薪酬管理体系的核心目标 激励：为公司创造价值的人（核心员工） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来page - 13基于这种目标的要求，我们建议莎丽的薪酬策略 莎丽的薪酬策略概括如下： 整体中上 强化激励 重点倾斜 持续发展page -

11、 14莎丽薪酬策略（续）整体中上整体中上 = = 中等基本工资中等基本工资 + + 高绩效工资高绩效工资 + + 中等福利中等福利整体中上即采取略高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。强化激励加大绩效工资的比重，强化薪酬的业绩导向和激励功能，促进组织目标的实现。重点倾斜薪酬水平要拉开差距，薪酬要向关键岗位和核心人才倾斜，有利于形成公司的核心层、中坚层队伍。持续发展设计基本的福利体系，接近行业平均水平，维护员工队伍的稳定。page - 15目录v 薪酬体系构建概述v 莎丽薪酬体系的构建v 莎丽薪酬策略v 莎丽薪酬体系设计v 薪酬发放与管

12、理v 薪酬体系的管理和维护page - 16薪酬体系框架设计 建立以岗位为基础的薪酬体系，突出岗位职责，促进组织目标实现。 建立整体中上的薪酬标准，吸引稳定人才，促进公司持续发展。 设立岗位基本工资，保障员工的基本生活。略低于市场平均水平。 设立岗位绩效工资，激励员工实现组织目标。高于市场平均水平，强化员工激励。 建立“宽带工资体系” ，促进员工的持续发展。 设立奖金，增强对销售和研发人员的激励。 设立年终奖，增强对员工全年业绩的激励。 设立基本的福利体系，促进员工队伍稳定。接近市场平均水平，随着公司的发展，进行适当的调整。page - 17薪酬体系框架设计（续）建立内部相对公平的薪建立内部相

13、对公平的薪酬基础酬基础建立具有外部竞争力的建立具有外部竞争力的薪酬标准薪酬标准适当拉开薪酬的差距，适当拉开薪酬的差距，建立稳定的核心队伍。建立稳定的核心队伍。强化员工激励，促进组强化员工激励，促进组织目标实现。织目标实现。增强员工归属感，增强增强员工归属感，增强公司凝聚力。公司凝聚力。莎丽持续发展莎丽持续发展手段手段作用作用目标目标制定制定“中上水平中上水平”的政策的政策实行适当的倾斜性政策实行适当的倾斜性政策增大绩效工资比重增大绩效工资比重建立适当的福利体系建立适当的福利体系使用使用“岗位评估体系岗位评估体系”page - 181、使用范围本薪酬方案适用于莎丽的在册员工，包括试用员工，但不包

14、括下列人员： 总经理 莎丽公司总经理的薪酬由公司董事会决定。 特聘人才 特聘人才是指莎丽公司发展所需的关键的特殊人才，因为其工作的重要性和特殊性而使其与公司普通员工的薪酬不具有可比性。 特聘人才的薪酬由总经理根据人才市场情况和公司发展的需要决定。 一线工人和临时用工 由人力资源部门根据人才市场情况和业务发展需要决定。page - 191、使用范围（续） 根据岗位性质的不同，划分为： 高层管理岗位序列 管理岗位序列 研发岗位序列 营销岗位序列 职能岗位序列 生产岗位序列page - 202、薪酬结构薪酬构成 莎丽的薪酬由莎丽的薪酬由四部分组成：岗位基本工资、岗位绩效工资、福利性薪酬、奖金。：岗位

15、基本工资、岗位绩效工资、福利性薪酬、奖金。 为营销人员设置销售业绩奖励。为营销人员设置销售业绩奖励。 为技术人员设置研发课题奖励。为技术人员设置研发课题奖励。薪酬总额岗位绩效工资岗位基本工资福利性薪酬岗位工资岗位工资奖 金page - 212、薪酬结构薪酬比例 福利性薪酬具有较大的灵活性，薪酬比例的关键是如何确定岗位基本工资和岗位绩福利性薪酬具有较大的灵活性，薪酬比例的关键是如何确定岗位基本工资和岗位绩效工资。效工资。 薪酬结构中适当增加岗位绩效工资的比重，同时相对减少岗位基本工资的比重，增薪酬结构中适当增加岗位绩效工资的比重，同时相对减少岗位基本工资的比重，增加对员工的激励程度。加对员工的激

16、励程度。 根据岗位所在层次的差异，岗位绩效工资大约占岗位工资的根据岗位所在层次的差异，岗位绩效工资大约占岗位工资的2050%。page - 223. 岗位工资3.1 什么是岗位工资3.2 岗位工资的整体思路3.3 岗位相对价值3.4 薪酬曲线的确定3.5 岗位工资3.6 岗位工资结构3.7 实际岗位绩效工资page - 233.1 什么是岗位工资 岗位工资是岗位的任职者达到一定的绩效标准时应领取的报酬。 岗位工资包括“岗位基本工资”和“岗位绩效工资”两部分。 确定岗位工资的工作结果是确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。page - 243.2 岗位工资的整体思路 公司内部公司内部 各岗位价

17、值评估各岗位价值评估 考虑岗位的考虑岗位的 外部市场价值外部市场价值 考虑岗位的考虑岗位的 工作性质工作性质确定确定岗位相对价值岗位相对价值确定确定岗位工资岗位工资确定确定岗位工资结构岗位工资结构 分三个大步骤，最终确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。1 12 23 3page - 253.2 岗位工资的整体思路（续）岗位价值岗位价值评估评估岗位价值岗位价值评估得分评估得分岗位等级岗位等级划分划分岗位工资岗位工资参照标准参照标准确定员工确定员工岗位工资岗位工资员工岗位员工岗位基本工资基本工资员工岗位员工岗位绩效工资绩效工资按月发放按月发放根据考核根据考核结果发放结果发放根据员工根据员工岗位

18、性质岗位性质page - 263.3 岗位相对价值职位评估职位评估小组评分小组评分评估结果评估结果 统计和分析统计和分析职位体系职位体系初建初建评估委员会评估委员会 调整和确立调整和确立职位体系职位体系多角度评估多角度评估阶段阶段结果分析和结果分析和 体系初建阶段体系初建阶段体系调整和体系调整和确立阶段确立阶段咨询顾问和人力资源咨询顾问和人力资源部部高层领导团队高层领导团队员工代表员工代表page - 27依据职位说明书的描述，采用国际职位评估系统对职位的价值进行评估n 在本次项目中被评估的职位共计在本次项目中被评估的职位共计4747个；个；n 评估小组的成员为评估小组的成员为1616人；人；

19、n 评估数据由人力资源部负责录入，并进行核对，以保评估数据由人力资源部负责录入，并进行核对，以保证数据的准确性；证数据的准确性；n 职级结果的计算由盛高咨询顾问通过工具自动生成，职级结果的计算由盛高咨询顾问通过工具自动生成，保证结果的公证性；保证结果的公证性；n 最终结果是将所有评分小组成员的评分结果求和平均最终结果是将所有评分小组成员的评分结果求和平均后四舍五入取整得到；后四舍五入取整得到；page - 28职位评估结果在经过职位评估委员会调整后形成正式的职级表page - 29在本次项目结束后，还需要将其他员工分批纳入以完善职位体系，在职位体系完全建立后，还需要对其进行后续的定期维护职位体

20、系建设计划职位体系建设计划职位说明书的职位说明书的 编制、审核和签署编制、审核和签署标杆职位评估标杆职位评估其余职位评估其余职位评估评估结果调整，评估结果调整， 并纳入职位体系并纳入职位体系职位体系的维护职位体系的维护n 剩余员工可根据职位总数决定是一次纳入还是分批纳入职位体系；剩余员工可根据职位总数决定是一次纳入还是分批纳入职位体系；n 由任职者编写由任职者编写职位说明书职位说明书；n 由相应人员对职位说明书进行审核；由相应人员对职位说明书进行审核；n 在审核通过后由任职者和审核人签署在审核通过后由任职者和审核人签署职位说明书职位说明书；n 首先在每个单位内选取高、中、低三个层级的职位作为标

21、杆职位；首先在每个单位内选取高、中、低三个层级的职位作为标杆职位；n 成立评估小组运用要素计点法（国际职位评估系统）对标杆职位进行成立评估小组运用要素计点法（国际职位评估系统）对标杆职位进行职位评估；职位评估；n 同一单位内部的其他职位，评估小组通过因素比较法，根据评估因素同一单位内部的其他职位，评估小组通过因素比较法，根据评估因素与标杆职位相应因素的比较，确定其相应的职级；与标杆职位相应因素的比较，确定其相应的职级；n总经理办公会或董事会对评估结果进行职级调整，并纳入已经建立的总经理办公会或董事会对评估结果进行职级调整，并纳入已经建立的职位体系内；职位体系内；n 当公司组织结构、部门职责或某

22、一职位的职责出现变动时，要对相应当公司组织结构、部门职责或某一职位的职责出现变动时，要对相应的职位重新进行职位价值评估；的职位重新进行职位价值评估；n 根据公司的发展状况，每一到三年对所有的职位说明书进行修改和职根据公司的发展状况，每一到三年对所有的职位说明书进行修改和职位价值评估；位价值评估；page - 303.4 薪酬曲线的确定 薪酬曲线的确定有两种途径 标杆岗位的外部薪酬调查 标杆岗位的历史薪酬数据整理、分析page - 31薪酬曲线的斜率是根据公司的薪酬政策确定10%10%15%15%30%30%平缓平缓适中适中陡峭陡峭薪酬曲线的斜率从平缓，到适中，到陡峭，会给企业带来不同的影响：

23、n 薪酬的整体成本从低逐渐增高，人力成本给企业带来的压力在不断增加；n 由于职级的晋升而给员工带来利益回报率在逐渐加大，对员工在职业通道上晋升的动力也在增加；n 薪酬对于内部人才的稳定作用和外部人才的吸引力随着职级的晋升不断增加。page - 32在兼顾莎丽的整体薪酬成本和市场竞争力两个因素后，建议选择在低职级区间平缓，高职级区间陡峭的薪酬曲线n 在高职级区间采取领先策略，使薪酬水平明显高于市场薪酬水平，以增加公司中高层人才在高职级区间采取领先策略，使薪酬水平明显高于市场薪酬水平，以增加公司中高层人才的稳定性和对外部优秀人才的吸引力；的稳定性和对外部优秀人才的吸引力；n 在低职级区间采取跟随策

24、略，使薪酬水平和市场水平持平，保持薪酬的竞争性和薪酬成本在低职级区间采取跟随策略，使薪酬水平和市场水平持平，保持薪酬的竞争性和薪酬成本之间的平衡。之间的平衡。莎丽莎丽薪酬薪酬策略策略page - 333.5 岗位工资整体思路 在岗位价值评估的基础上，参照外部人才市场或历史薪酬数据，确定关键的、有代表性岗位的工资。 根据代表性岗位的工资和岗位之间的相对价值，确定所有岗位的“工资参照标准”。 根据每个员工对相应岗位的胜任程度，确定各员工具体的岗位工资。确定关键岗位的确定关键岗位的“工资参照标准工资参照标准”。确定所有岗位的确定所有岗位的“工资参照标准工资参照标准”。建立岗位工资带建立岗位工资带确定

25、每个员工的岗确定每个员工的岗位工资。位工资。page - 343. 5 岗位工资（续）岗位工资级别岗位工资金额（岗位工资标准）123456 6莎丽岗位工资金额表（示例）莎丽岗位工资金额表（示例）page - 353. 5 岗位工资（续） 岗位价值评估确定的工资是该岗位的岗位价值评估确定的工资是该岗位的“岗位工资参照标准岗位工资参照标准”，不意味着该岗位上的，不意味着该岗位上的所有人员都按该标准领取工资。所有人员都按该标准领取工资。 在在“岗位工资参照标准岗位工资参照标准”的基础上，划分出的基础上，划分出“岗位工资带岗位工资带”。 岗位任职人员实际的岗位工资应根据岗位人员对该岗位工作的岗位任职人

26、员实际的岗位工资应根据岗位人员对该岗位工作的胜任情况确定确定。建立岗位工资带建立岗位工资带岗位工资一档二档三档四档五档X90%X标准岗位工资110%X120%X130%X举例page - 363. 5 岗位工资（续） 在岗位工资参照标准的基础上，制定出所有岗位的岗位工资带。在岗位工资参照标准的基础上，制定出所有岗位的岗位工资带。（1）符合任职最低要求条件的员工，按对应岗位档级的标准值（即二档）起算。）符合任职最低要求条件的员工，按对应岗位档级的标准值（即二档）起算。（2）无法满足任职最低要求条件，但是因为某些条件限制必须上岗的，按对应岗）无法满足任职最低要求条件，但是因为某些条件限制必须上岗的

27、，按对应岗位档级的标准值并下调一档（即一档）起算。位档级的标准值并下调一档（即一档）起算。（3）对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工，经总经理办公会评议可按对）对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工，经总经理办公会评议可按对应岗位档级的标准值并上调一档（即三档）起算。应岗位档级的标准值并上调一档（即三档）起算。岗位工资带情况表（示例）岗位工资带情况表（示例）岗位名称岗位名称岗位工资岗位工资级别级别标准岗位标准岗位工资工资岗位工资带宽岗位工资带宽一档一档二档二档三档三档四档四档五档五档XXXX经理经理5 5600060005400540060006000660066007200720078

28、007800举例page - 37具体工资确定可以参照“胜任力评估”的结果 根据员工与岗位任职资格的匹配度及对员工的考核结果确定。 1、业绩考核参照上半年度业绩综合考核结果 2、能力态度考核由人力资源部组织进行参考指标参考指标对应分值对应分值权重权重9090100100110110120120学历学历未达标未达标达标达标高一级高一级高两级及以上高两级及以上10%10%工作经验工作经验未达标未达标达标达标高两年高两年高四年及以上高四年及以上10%10%业绩考核业绩考核不足不足合格合格良好良好优秀优秀30%30%能力态度考核能力态度考核不足不足合格合格良好良好优秀优秀50%50%page - 38

29、根据各参考指标的加权得分确定员工的岗位工资。 分数计算公式： 员工得分与岗位工资的关系：员工得分参考指标得分参考指标权重得分得分得分得分100 100 100100得分得分110110110110得分得分120200%1.3page - 60波浪式滑梯模型的优点 “波浪式滑梯模型波浪式滑梯模型”的优点是：的优点是： 第一，奖金总额封顶，最高为第一，奖金总额封顶，最高为Qmax（=W限定值限定值*A*总人数），满足了公司对工总人数），满足了公司对工资成本的控制；资成本的控制； 第二，在一定的任务完成率区间内，个人实得奖金与个人业绩高低成正相关线第二，在一定的任务完成率区间内，个人实得奖金与个人业

30、绩高低成正相关线形关系，具有激励作用；形关系，具有激励作用； 第三，体现了激励的第三，体现了激励的80/20原则，充分考虑了不同绩效水平员工的差异，对高绩原则，充分考虑了不同绩效水平员工的差异，对高绩效员工具有较高激励力度，对低绩效员工具有较大处罚力度。效员工具有较高激励力度，对低绩效员工具有较大处罚力度。page - 61六种销售业绩奖金提取方式的比较薪酬模型对总奖金额度的控制激励力度的大小对20/80原则的体现直线提成制模型直线提成制模型较差较差较大较大一般一般坎级提成制模型坎级提成制模型一般一般一般一般一般一般累进提成制模型累进提成制模型较差较差大大好好瓜分制模型瓜分制模型好好较小较小一

31、般一般直线式滑梯模型直线式滑梯模型好好较大较大一般一般波浪式滑梯模型波浪式滑梯模型好好大大好好page - 62根据莎丽的实际情况，建议采用波浪式滑梯模型设计销售业绩奖 根据客户类别和产品类别的不同设置不同的根据客户类别和产品类别的不同设置不同的销售销售业绩奖金基数业绩奖金基数1、首先划分客户类别、首先划分客户类别 新开发客户新开发客户 老客户原有产品老客户原有产品 老客户新增产品老客户新增产品2、第二，确定每种客户类别所购买每类产品的提成比例（、第二，确定每种客户类别所购买每类产品的提成比例（x）3、根据所承担的任务、根据所承担的任务(B)和确定的每类产品的提成比例，确定每类产品的和确定的每

32、类产品的提成比例，确定每类产品的销售销售业绩奖金业绩奖金基数（基数（A）4、采用、采用波浪式滑梯模型设计出完成任务情况所对应的调节系数（波浪式滑梯模型设计出完成任务情况所对应的调节系数（）任务完成率（任务完成率（w w）60%60%以下以下60%-80%60%-80%80%-100%80%-100%100%-120%100%-120%120%120%以上以上调节系数调节系数0.40.40.80.81 11.21.21.41.4举例举例page - 63销售业绩奖计算公式 其中：其中：Q实得奖金实得奖金W任务完成率任务完成率A奖金基数，等于奖金基数，等于BxW限定值限定值任务完成率的最高限定值任

33、务完成率的最高限定值调节系数调节系数 实得销售业绩奖实得销售业绩奖=QQ =WA W100% A +（W-1）A 100%WW限定值A + （W限定值-1）Amax WW限定值单项销售业绩奖计算公式page - 64公司需要完善的工作 根据各岗位在营销过程中所承担的职责不同，确定不同的奖金基数，需要体现出各根据各岗位在营销过程中所承担的职责不同，确定不同的奖金基数，需要体现出各岗位对销售的贡献度的差异；岗位对销售的贡献度的差异； 客户类别划分规则客户类别划分规则 每类产品提成比例每类产品提成比例 岗位差异（销售部门负责人、区域经理、业务人员、辅助人员的区别）岗位差异（销售部门负责人、区域经理、

34、业务人员、辅助人员的区别）page - 655.4 技术研发奖 技术研发奖为激励研发人员的课题研究，激发研发人员的工作热情而设定的奖励机技术研发奖为激励研发人员的课题研究，激发研发人员的工作热情而设定的奖励机制。制。1 1、技术研发奖额度确定、技术研发奖额度确定 在研发项目申报时，公司组织进行项目评估，根据项目的难度、预期给公司带在研发项目申报时，公司组织进行项目评估，根据项目的难度、预期给公司带来的收益、可能花费的成本等方面进行评估，将项目划分为来的收益、可能花费的成本等方面进行评估，将项目划分为A A、B B、C C、D D、E E五个五个等级，从而确定对应的奖金总额度；等级，从而确定对应

35、的奖金总额度； 根据项目参与人员在项目中担当的职责，将其划分为五类：根据项目参与人员在项目中担当的职责，将其划分为五类： 负责人（项目负责人）负责人（项目负责人） 核心成员（把精力完全投入到项目中，起到核心作用）核心成员（把精力完全投入到项目中，起到核心作用） 普通成员（把精力完全投入到项目中，起到支持性作用）普通成员（把精力完全投入到项目中，起到支持性作用） 共享成员（间或投入到项目中，仍有其它工作）共享成员（间或投入到项目中，仍有其它工作） 重大贡献人员（对项目作出短期、有价值贡献）重大贡献人员（对项目作出短期、有价值贡献）page - 665.4 技术研发奖（续）2 2、技术研发奖的发放

36、、技术研发奖的发放 明确项目中每类人的技术研发奖金系明确项目中每类人的技术研发奖金系数数 负责人负责人-2-2 核心成员核心成员-1.5-1.5 普通成员普通成员-0.8-0.8 共享成员共享成员-0.4-0.4 重大贡献人员重大贡献人员-预留预留10%10%的奖金的奖金总额总额 项目完成后，公司组织对项目的成果项目完成后，公司组织对项目的成果进行评估，从进度、成本、效益三个进行评估，从进度、成本、效益三个方面进行综合评价，确定评估得分；方面进行综合评价，确定评估得分； 根据项目得分，核算出对应的项目绩根据项目得分，核算出对应的项目绩效系数。效系数。得分（得分（x x）绩效系数（绩效系数（y

37、y）6060以下以下0 060 x 60 x 80800.60.680 x 80 x 1001000.80.8100 x 100 x 1101101 1110 x 110 x 1201201.21.2x120 x1201.41.4page - 675.4 技术研发奖（续）项目奖金标准员工项目奖金项目奖金总额员工贡献系数项目奖金总额项目绩效系数员工贡献系数员工奖金系数员工绩效考核系数员工奖金系数员工绩效考核系数 员工项目奖金计算方法page - 68公司需要完善的工作 制定研发项目分级评估机制制定研发项目分级评估机制 明确分级标准明确分级标准 明确所对应的奖励额度明确所对应的奖励额度 明确各类人

38、员的奖金系数明确各类人员的奖金系数 明确评估时间和相关程序明确评估时间和相关程序 明确评估结果和项目绩效系数的对应关系等明确评估结果和项目绩效系数的对应关系等 其它以课题形式出现的行为的奖励方式，可以参考技术研发奖制定相关制度。其它以课题形式出现的行为的奖励方式，可以参考技术研发奖制定相关制度。page - 695.5 年终奖 每个会计年度结束，公司根据当年经营目标完成情况发放年终奖金。每个会计年度结束，公司根据当年经营目标完成情况发放年终奖金。 1 1、年终奖金额度确定、年终奖金额度确定 会计年度结束，公司董事会根据当年经营目标完成情况确定是否发放年终奖金会计年度结束，公司董事会根据当年经营

39、目标完成情况确定是否发放年终奖金及年终奖金发放额度。及年终奖金发放额度。 年终奖金发放额度一般为员工月度岗位工资的年终奖金发放额度一般为员工月度岗位工资的1-31-3倍。倍。如果员工工作时间不满一如果员工工作时间不满一年，按照实际工作月份按比例折算。年，按照实际工作月份按比例折算。2 2、年终奖金发放方式年终奖金发放方式 年度奖金发放与本人年度绩效考核结果挂钩。年度奖金发放与本人年度绩效考核结果挂钩。 员工实得年终奖金员工实得年终奖金=岗位工资岗位工资 M N M根据公司经营目标完成情况确定的岗位工资倍数根据公司经营目标完成情况确定的岗位工资倍数 N员工本人年度绩效系数员工本人年度绩效系数 个

40、人年度绩效系数的确定详见个人年度绩效系数的确定详见绩效管理体系报告绩效管理体系报告。page - 705.6 董事长奖励基金董事长董事长的设定旨在用于嘉奖该年度工作表现突出的员工，旨在树立榜样，发扬企业的设定旨在用于嘉奖该年度工作表现突出的员工，旨在树立榜样，发扬企业奖励优秀的文化。奖励优秀的文化。奖励基金分为经营业绩奖、突出贡献奖和合理化建议奖等。奖励基金分为经营业绩奖、突出贡献奖和合理化建议奖等。经营业绩奖金经营业绩奖金经营业绩奖金是用于对部门负责人及以上管理人员对公司经营业绩做出贡献的经营业绩奖金是用于对部门负责人及以上管理人员对公司经营业绩做出贡献的奖励，由公司董事会根据公司经营目标完

41、成情况及任职人对经营业绩贡献的大奖励，由公司董事会根据公司经营目标完成情况及任职人对经营业绩贡献的大小确定具体的发放额度。小确定具体的发放额度。特殊贡献奖金特殊贡献奖金特殊贡献奖金用于奖励在工作中有突出贡献、对公司创造额外价值的员工。由特殊贡献奖金用于奖励在工作中有突出贡献、对公司创造额外价值的员工。由部门负责人根据员工的特殊贡献进行申报，是否奖励及奖励金额由总裁审批。部门负责人根据员工的特殊贡献进行申报，是否奖励及奖励金额由总裁审批。合理化建议奖合理化建议奖合理化建议奖用于奖励对公司发展提供合理化建议并由公司采纳的员工。具体合理化建议奖用于奖励对公司发展提供合理化建议并由公司采纳的员工。具体

42、见公司合理化建议奖励办法。见公司合理化建议奖励办法。发放方式由董事长确定发放的人选和数额。发放方式由董事长确定发放的人选和数额。 page - 71目录v 薪酬体系构建概述v 莎丽薪酬体系的构建v 薪酬策略v 莎丽薪酬体系设计v 薪酬发放与管理v 薪酬体系的管理和维护page - 72实施年薪制员工薪酬的发放与管理基本工资福利津贴福利津贴日常日常绩效工资绩效工资基本工资基本工资n 基本工资预期月薪基本工资比例n 基本工资是从预期月薪中按月发放的部分；n 基本工资与绩效考核结果没有关联，目的是为员工提供基本生活保障；n基本工资包含了个人所得税和社会保险的个人应缴部分。年度年度绩效工资绩效工资pa

43、ge - 73实施年薪制员工薪酬的发放与管理日常绩效工资福利津贴福利津贴日常日常绩效工资绩效工资基本工资基本工资年度年度绩效工资绩效工资n日常绩效工资的发放和半年业绩考核成绩挂钩； n如果绩效得分低于绩效底限的，则扣除所有日常绩效部分；n如果高于绩效得分底限，半年实得绩效工资=岗位工资日常绩效工资所占权重6半年度绩效系数；n 日常绩效按半年度发放，以上个考核周期的绩效结果为发放依据；n 日常绩效工资包含了个人所得税。page - 74实施年薪制员工薪酬的发放与管理年度绩效工资福利津贴福利津贴日常日常绩效工资绩效工资基本工资基本工资年度年度绩效工资绩效工资n年度绩效工资的发放和年终业绩考核成绩挂

44、钩； n如果绩效得分低于绩效底限的，则扣除所有年终绩效部分；n如果高于绩效得分底限，年度实得绩效工资=岗位工资年度绩效工资所占权重12年度绩效系数；n 年度绩效工资包含了个人所得税。page - 75实施年薪制员工薪酬的发放与管理福利津贴福利津贴福利津贴日常日常绩效工资绩效工资基本工资基本工资年度年度绩效工资绩效工资n 员工根据其在管理序列和专业序列中的级别享受公司制度规定的相应福利；n 津贴按公司的相关制定发放；n 福利津贴按月发放；n 福利津贴包含了个人所得税。page - 76非年薪制员工薪酬的发放与管理基本工资福利津贴福利津贴绩效工资绩效工资基本工资基本工资年终奖金年终奖金n 基本工资

45、预期月薪基本工资比例n 基本工资是从预期月薪中按月发放的部分；n 基本工资与绩效考核结果没有关联，目的是为员工提供基本生活保障；n基本工资包含了个人所得税和社会保险的个人应缴部分。page - 77非年薪制员工薪酬的发放与管理绩效工资福利津贴福利津贴绩效工资绩效工资基本工资基本工资年终奖金年终奖金n绩效工资的发放和当期业绩考核成绩挂钩； n如果绩效得分低于绩效底限的，则扣除所有日常绩效部分；n如果高于绩效得分底限，实得绩效工资=岗位工资绩效工资所占权重绩效周期所含月份当期绩效系数；n 绩效按考核周期发放，以上个考核周期的绩效结果为发放依据；n 绩效工资包含了个人所得税。page - 78非年薪

46、制员工薪酬的发放与管理年终奖金福利津贴福利津贴绩效工资绩效工资基本工资基本工资年终奖金年终奖金n年终奖金额度确定1.会计年度结束，公司董事会根据当年经营目标完成情况确定是否发放年终奖金及年终奖金发放额度。2.年终奖金发放额度一般为员工月度岗位工资的1-3倍。如果员工工作时间不满一年，按照实际工作月份按比例折算。n年终奖金发放方式1.年度奖金发放与本人年度绩效考核结果挂钩。2.员工实得年终奖金=岗位工资 M NM根据公司经营目标完成情况确定的岗位工资倍数N员工本人年度绩效系数 3.个人年度绩效系数的确定详见绩效管理体系报告。n 年终奖金包含了个人所得税。page - 79非年薪制员工薪酬的发放与

47、管理福利津贴福利津贴福利津贴绩效工资绩效工资基本工资基本工资年终奖金年终奖金n 员工根据其在管理序列和专业序列中的级别享受公司制度规定的相应福利；n 津贴按公司的相关制定发放；n 福利津贴按月发放；n 福利津贴包含了个人所得税。page - 80目录v 薪酬体系构建概述v 莎丽薪酬体系的构建v 薪酬策略v 莎丽薪酬体系设计v 薪酬发放与管理v 薪酬体系的管理和维护page - 81此次项目的目的是在于建设薪酬体系，因此在将现有员工纳入薪酬体系时采取就近就高套入的方式，原则上不做大幅度调整现有员工进入薪酬体系的方法现有员工进入薪酬体系的方法新进员工进入薪酬体系的方法新进员工进入薪酬体系的方法在确

48、定新进员工的薪酬水平时，需要综合考虑多方面的因素：n台州地区该职位的市场薪酬水平n莎丽的整体薪酬水平n应聘职位的职位价值n应聘者的能力素质薪酬水平的薪酬水平的确定权限确定权限n 员工的薪酬水平由直接上级提出建议，并报送跨级上级审批通过；n 高管的薪酬水平由总经理提出建议，并报送董事会审批通过；n 总经理的薪酬水平由董事会确定。n 现有员工进入薪酬体系是按照任职者的历史薪酬水平就近就高套入薪酬体系的相应职级；n 该方式是通过与绩效成绩相联系的薪酬调整逐步将莎丽员工之间的薪酬水平调整到合理位置。page - 82今后员工在薪酬体系中的发展包括职位变动时的即时调整的和每年一次的年度调整两种情况将员工

49、根据薪酬体系进将员工根据薪酬体系进入办法纳入薪酬体系时入办法纳入薪酬体系时员工在每年年度考评时，员工在每年年度考评时，根据个人业绩获得薪酬根据个人业绩获得薪酬晋升的机会晋升的机会员工在个人职位变动时，员工在个人职位变动时，获得个别的薪酬调整机获得个别的薪酬调整机会会职位变动：即时的薪酬水平调整职位变动：即时的薪酬水平调整年度调整：每年一次的薪酬水平调整年度调整：每年一次的薪酬水平调整page - 83职位变动时，员工的薪酬水平即时地获得相应的调整职位晋升时的薪酬变化：职位晋升时的薪酬变化：n当员工获得职位晋升时，有一段时间的试用期（通常为一个季度），在试用期期间的薪酬水平将维持在员工原来的薪酬

50、水平；n在试用期结束后，综合能力态度和绩效考核的结果由直接上级确定该员工是否胜任该职位，并报送跨级上级审批通过；n如果员工胜任该职位，则根据该职位的相应的薪酬水平和任职者的能力态度和绩效进行相应的薪酬调整；n如果员工不胜任职位，则将该员工安排回原来的职位，薪酬水平保持不变。职位下降时的薪酬变化：职位下降时的薪酬变化：n当员工由于职位不胜任而令职位下调时，员工的薪酬则根据所调任的职位的薪酬水平进行相应调整。page - 84年度薪酬调整按照四个步骤进行，第一步是确定公司当年用于加薪的总金额确定公司加薪总额确定公司加薪总额1234在确定薪酬增长总金额时主要考虑的因素：在确定薪酬增长总金额时主要考虑