课前秀分苹果课件.pptx

1、 1课前秀：分苹果课前秀：分苹果 员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。给自己。若乙操刀，甲不干，理同。 甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。 聪

2、明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。 从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有

3、了纠葛，经理也没有了协调的任务从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。 2课前秀：分苹果课前秀：分苹果 评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。解决问题，而是设计规则、出台制度。 思考与检视：你思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？设计规则？ “和君王明夫和君王明夫”微博：微博：盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳人往往盗墓贼

4、打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了。洞察人性。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了。洞察人性的制度设计，有效！的制度设计，有效！ 总结：都是钱闹腾的！总结：都是钱闹腾的！ 3课前秀：一切皆有可能课前秀：一切皆有可能 一辆汽车一路

5、飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！ 4课前秀：一切皆有可能课前秀：一切皆有可能 5课前秀：课前秀：F1F1维修站工作人员的分工维修站工作人员的分工与组合与组合 当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！ 2222名名维修站工作

6、人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。 6F1F1维修站工作维修站工作团队评论团队评论 6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ 设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这

7、样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。 组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！ 詹姆斯柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。 7总结：总结：解决问题有两个层面 ，第一个层面是思想层面的，第二个层面是技术层面的财务管理的问题，也是要先从思想层面解决，然后再从技术层面入手 8目录目录一、财务战略一、财务战略二、全面预算二、全面预算三

8、、内控与风险管理三、内控与风险管理四、从流程上控制成本四、从流程上控制成本 9一、财务战略一、财务战略 10利润呢? 税后净利润同样可以由股东支配、享有。 利润也是股东价值吗?企业为股东(出资人)创造的 ，或称股东价值税后净利润+/- 会计调整事项 税后净营业利润 债务资本成本 权益资本成本 = 税后净营业利润 债务资本成本 权益资本成本EVA考核体系价 值 11注 为避免债务资本成本的重复计算,利息支出在会计调整中加回。 股东资金 + 债务资本资产 (生产要素)收 入- 成本费用- 利息支出= 利润总额 - 所得税 = 税后净利润+/-会计调整事项注(1- 税率)价值衡量出发点利润衡量出发点

9、EVA与利润的区别企业视角出资人视角- 债务资本成本 - 股东资金成本= 税后净营业利润= EVAEVA 或股东价值股东资金成本 = 经会计调整后的资本占用 X 股东资金成本率 12什么是股东资金的成本什么是股东资金的成本? ? 股东资金: 股东投入到公司的资本 (货币资金或其他非 货币资源) , 或称“权益资本”。 股东资金成本：股东如果不将资金投入到公司,而是投 到股票上，如果该股票派息了，或者还升值了，就产 生了“收益”。这个收益就是计算股东资金成本的主要 考虑因素。 股东资金成本一般通过资本市场的通行公式计算。 有时为了操作的简便,也可以参照银行利率人为指定。 13股东资金成本揭示会计

10、报表对价值创造的歪曲20151050-5-10投资回报 股票收益15个单位 税后净利润 10个单位公司价值减少5个单位收益率或股东资金成本15%收益率10%100单位投资股票100单位投资公司经营假设债务资本为0 14权益资本成本的计算此即著名的资本资产定价模型或者 15全部或加权平均资本成本全部或加权平均资本成本( (率率) )债务余额股东权益 16债务资本成本(率)的选择性计算方法以实际利息支出计算的债务资本成本 仅以实际支付的利息作为债务资本成本。市场化债务资本成本(率)计算 按中期商业银行贷款利率与企业债务余额(扣减无息流动负债)的乘积计算 债务资本成本。 17EVAEVA基本理念基本

11、理念-4M-4M体系体系经济利润=(投入资本回报率加权平均资本成本）投入资本额 股东价值创造 衡量方法战略管理业务定位战略规划经营决策资本运作投资评估资产处置组织协同企业文化利益相关者关系效率与公平经济动因与社会责任理念&价值观制度建设Measurement tManagementMindset年度与任期考评横向对标考评EVA业绩薪酬&奖金库EVA虚拟股票期权薪 考酬 核 与Motivation 18EVAEVA管理模式在集团管理体系中的位置管理模式在集团管理体系中的位置 .EVA管理模式战略选择战略规划/目标平衡计分卡考核与激励投资评价与决策经营决策企业文化利益相关者关系 市值管理资本市场投

12、资者沟通 19小结：小结：战略是什么？财务战略是什么？我们想要什么样的结果，就要种什么样的因。以因导果！ 20二、全面预算管理母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系 21集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制全面预算管理的价值：确保集团公司

13、战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略 22全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标战略与目标预预 算算计划与资源计划与资源配置配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应 23公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略 预算分析预算分析与奖惩与奖惩 预算实施预算实施年度预算年度预算战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势 2424预预算算绩效管理的依据 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应； 预算是绩效管理

14、的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿； 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标目标1 1目标目标2 2目标目标3 3 2525预算管理作业流程 26年度计划制定步骤 2727全面预算制定步骤 2828预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表 2929年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化流程平台名称性质牵头部门目的时间和频率集团省地市年度目标设定总经理办公会总经理办公会沟通沟通/决策决策财务财务部部由财务部牵头、所有部门参见，审阅和批由财务部牵头

15、、所有部门参见，审阅和批准年度预算编制的统一目标和假设：预测准年度预算编制的统一目标和假设：预测结果、战略目标和主要举措、规划目标结果、战略目标和主要举措、规划目标n每年一次每年一次YY预算年度预算启动大会年度预算启动大会沟通沟通财务财务部部预算布置。统一思想，明确本预算年度的预算布置。统一思想，明确本预算年度的工作方向和责任主体，下达年度预算编制工作方向和责任主体，下达年度预算编制指导纲要指导纲要n每年一次每年一次YYY年度预算平衡会年度预算平衡会沟通沟通财务财务部部在预算下达前对预算盘子的沟通在预算下达前对预算盘子的沟通n每年一次每年一次YYY绩效考核全面预算管理委员全面预算管理委员会会议

16、或董事会的会会议或董事会的薪酬绩效考核委员薪酬绩效考核委员会会议会会议沟通沟通/决策决策财务财务部部主要是指主要是指部门绩效考核指标的分解和设定绩效考核指标的分解和设定n年度年度n每季滚动目每季滚动目标调整标调整YY报告经营分析会经营分析会沟通沟通/决策决策财务财务部部主要是指预算执行结果的分析和报告主要是指预算执行结果的分析和报告n不定期或每不定期或每月一次月一次YYY 30预算审查、检讨与评估董事局董事局预算管理委员会预算管理委员会各责任中心各责任中心预算管理部门预算管理部门制定集团预制定集团预算方针算方针下达至各级财务下达至各级财务部门部门制定预算组织方案制定预算组织方案编制责任中心编制

17、责任中心预算草案预算草案汇总各责任中心汇总各责任中心预算草案预算草案审核预算草案，审核预算草案，提出调整意见提出调整意见审核审核预算汇总表预算汇总表YN审批预算草案，审批预算草案，提出调整意见提出调整意见是否通过是否通过YY确定年度预算案确定年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：注：预算编制方针包括：（1） 企业利润规划；企业利润规划；（2） 生产经营方针；生产经营方针；（3） 部门费用预算编制方针；部门费用预算编制方针；（4） 投资与研究开发方针；投资与研究开发方针；（5） 资本运营方针；资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准）集团

18、公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N 3131实施全面预算管理的关键u以市场为导向u企业发展战略为目标u以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为基础u以健全的预算组织为保证 32小结：小结：战略是你想要什么？战术是如何得到你想要的全面预算是战略和战术的具体表达 33三、内控与风险管理内控管理，就是对企业经营活动进行控制和管理，也是企业内控管理，就是对企业经营活动进行控制和管理，也是企业自我约束的过程。自我约束的过程。1.1.在商场上，谁的约束力越强，谁的竞争力就越强。在商场上，谁的约束力越强，谁的竞争力就越强。2.2.企业通常不是被竞争对手打败了，是被自己打败了，或者企业通常不

19、是被竞争对手打败了，是被自己打败了，或者说，是被自己内部管理的混乱打败了。说，是被自己内部管理的混乱打败了。3.3.所以，完善内控是让企业能活得更长的必要条件。所以，完善内控是让企业能活得更长的必要条件。 企业的内部控制，就是完善内部管理过程！企业的内部控制，就是完善内部管理过程！ 34企业面临的主要风险1.1.行业风险行业风险由企业所处行业决定，是所有行业内企业必由企业所处行业决定，是所有行业内企业必须面对的风险。如房地产的调控政策对房地产行业的影响。须面对的风险。如房地产的调控政策对房地产行业的影响。2.2.经营风险经营风险是企业经营环节面临的风险，企业可以通过是企业经营环节面临的风险，企

20、业可以通过完善管理来降低该项风险，内控是降低该项风险的重要措完善管理来降低该项风险，内控是降低该项风险的重要措施。施。3.3.财务风险财务风险由企业的财务管理工作引起，企业可以通过由企业的财务管理工作引起，企业可以通过加强财务控制，降低该项风险。加强财务控制，降低该项风险。 35风险和内控的关系风险和内控的关系 内控做好了，风险会降低很多内控做好了，风险会降低很多 做风险控制体系，内控的中间的关键环节。做风险控制体系，内控的中间的关键环节。 36规范管理流程对企业的价值1.1.流程是企业的流程是企业的“筋脉筋脉”，“筋脉筋脉”不通，企业就不通，企业就会生病。会生病。2.2.规范流程，是打通企业

21、规范流程，是打通企业“筋脉筋脉”的过程。的过程。3.3.流程通，企业则没有流程通，企业则没有“内痛内痛”！ 37 内部控制的五个要素1 1. .控制环境控制环境董事会与高层董事会与高层对待内部控制的重要对待内部控制的重要 性的性的态度态度及采取的行动及采取的行动2.2.风险评估风险评估是指识别和分析是指识别和分析影响目标影响目标实现的风险，以此来实现的风险，以此来降低和管理此类风险降低和管理此类风险的的依据依据。3.3.控制活动控制活动是指能是指能确保确保管理层的管理层的决策与指示决策与指示得以得以执行执行的的政政策策和和程序程序4.4.信息与沟通信息与沟通是指人员是指人员能够履行责任能够履行

22、责任的的方式方式及时间范围内及时间范围内，识别、取得识别、取得和和报告经营报告经营、财务财务及及法律法律遵守的相关信息的遵守的相关信息的有有效程序效程序和和系统系统。5.5.监察监察是指是指持续持续评估内部控制系统的评估内部控制系统的充分性充分性及及表现情况表现情况的的程序程序 38内控法规体系组织架构组织架构发展战略发展战略人力资源人力资源社会责任社会责任企业文化企业文化内部信息传递内部信息传递信息系统信息系统财务报告财务报告资金活动资金活动采购业务采购业务资产管理资产管理销售业务销售业务研究与开发研究与开发工程项目工程项目担保业务担保业务业务外包业务外包全面预算全面预算合同管理合同管理企业

23、内部控制基本规范企业内部控制基本规范企企业业内内部部控控制制评评价价指指引引企企业业内内部部控控制制审审计计指指引引企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引内控环境内控环境(5(5）控制活动控制活动(9(9）控制手段控制手段(4(4） 39小结：如何设计及完善内控体系1.1.搭好架子搭好架子组织结构要清晰组织结构要清晰2.2.分好工分好工权、责、利要明确权、责、利要明确如果您想盖如果您想盖20层的楼，但只做了层的楼，但只做了10层的基层的基础结构，这是没法盖的。础结构，这是没法盖的。如果您想盖如果您想盖10层的楼，却做了层的楼，却做了20层的基础，层的基础，这意味着您还有机会继续升级，这意味着

24、您还有机会继续升级，内控体系就是企业管理的地基。内控体系就是企业管理的地基。 40四、从流程上控制成本四、从流程上控制成本 成本控制与成本降低成本控制与成本降低降低是相对的降低是相对的 采购与存货采购与存货精打细算从源头开始精打细算从源头开始 研发成本研发成本不要设计出来的产品，就是先天不足！不要设计出来的产品，就是先天不足！ 生产成本生产成本规范作业流程，制定成本标准规范作业流程，制定成本标准 41案例：邯钢，倒挤出来的利润案例：邯钢，倒挤出来的利润 曾经全国上下刮起了一阵学邯钢的热潮，原因是邯钢在当时用倒算利润的方式去控制成本，结果，成本控制目标实现，企业扭亏为盈。 1.1.倒算利润倒算利

25、润 目标利润=销售收入-全部成本费用 钢铁的市场价格，邯钢是没法左右，但为了实现目标利润，邯钢能左右的是成本，于是邯钢把利润公式变成： 全部成本费用=销售收入-目标利润 在产品的价格方面，邯钢根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品色生产成本 各分厂之间根据“内部转移价格”确定自己的销售收入，减去本分厂的生产成本，就是本厂的销售毛利 分厂的内部利润=分厂的毛利-分厂需要扣除的两项费用 费用之一，公司分配给分厂的管理费； 费用之二，由分厂承担的财务

26、费用，改部分费用一般根据分厂实际占用流动资金额*国家同期银行贷款利率计算。 42案例：邯钢，倒挤出来的利润案例：邯钢，倒挤出来的利润 2.2.确定责任中心确定责任中心 邯钢核算分厂利润的过程也是确定责任中心的过程。 为了能使目标实现，邯钢的确是煞费苦心，当时公司以三轧钢分厂为典型，组成专门的班子，将工段层层分解，将总厂下达的成本指标采用倒倒推的方式，测算出各项费用在每吨钢成本中的最高限额。 例如，原材料，辅助材料，人工成本等项目。从最贵的原材料消耗，到日常的水电费、印刷费、邮寄费都进行分解，具体落实到每个科室，每个班组，每个员工身上。然后，层层签订承包协议，并与绩效挂钩。奖金占工资收入的40-

27、50%，每节约一点成本，就有自己的好处。好处是奖金年度成本降低总额的510%和超创目标利润的35%提取。 邯钢的这着很管用，该厂当年就扭亏为盈，并且发了3800万元的奖金。 43案例：邯钢，倒挤出来的利润案例：邯钢，倒挤出来的利润 3 3方法点评：方法点评： 邯钢以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等众多因素纳入企业的考核体系之中，给成本中心很大的责任和压力。 使分厂都能把自己的当成一个独立核算的单位，有收入，有支出，有亏损。 在实施内部转移价格的同时由于，实行优质优价的定价原则，可以鼓励分厂提高产品的质量，进而能提高产品的价格。 利息作为内部利润的扣除项，有

28、利于减少内部部门占用资金的现象。 使企业的成本和个人的收益联系起来，个人节约的成本也是自身的收益 总结： 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。 为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。 44案例：案例：丰田的目标成本管理模式 丰田公司虽然闹了汽车召回的丑闻，但我们不能否认丰田的目标成本管理模式。 丰田公司的定义：目标成本管理是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。 目标成本的管理思想：成本是管理决策的

29、结果，对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。 正是这一管理理念使得丰田公司近几年成为企业行业的老大。 下面，我们一起来看看丰田目标成本管理流程： 45案例：案例：丰田的目标成本管理模式 . .设计前先定价。设计前先定价。 汽车行业的竞争比较激烈，每年都有新的车型推出，丰田公司通常情况下4年改款一次。在改款的前3年，公司会充分考虑市场动向、竞争车型情况、新车型所增加的新机能的价值等因素，然后确定目标售价及预计的销售数量。 目标价格的确定不仅要参考当时汽车的价格水平，还要考虑到竞争对手的价格，同时需要预测出该产品投放新市场时，同类企业的市价价格情况。这个预测的难度系数

30、，相对比较高。 丰田公司是通过组建项目组的方式完成这项任务的，项目组的成员来自设计、生产技术、采购、销售、财务等部门人员。经过充分的讨论，最后确定目标销售价格。 46案例：案例：丰田的目标成本管理模式 . .目标成本目标成本= =目标利润目标利润预计销售收入预计销售收入 丰田公司根据公司长期的利润率计算出预计的目标利润。再用目标利润减去预计的销售收入，就是公司的目标成本。 目标成本确定后，企业会调集所有的资源，包括技术、生产、采购、销售、财务等部门，为实现目标成本提供可行性方案。 47案例：案例：丰田的目标成本管理模式 带着带着“任务任务”去设计产品去设计产品 成本控制方案分解到各个部门后，设

31、计部开始研发产品。他们通过分析调查产品机能与价格，争取用最少的成本支出达到最合适的成品功能。 这对设计部来说是一件非常重的任务。因为他们的目标不仅仅要设计出符合顾客需求的产品，并且要完成成本目标。 所以，汽车行业里，日系的车很多材料用的都比较轻薄。是他们的设计开发的时候，为了获取利润，就已经确定好的。 产品设计好后，设计部门会出具“试作图”，这就是新产品的样板图 48案例：案例：丰田的目标成本管理模式 财务和技术的配合为成本的控制提供保障财务和技术的配合为成本的控制提供保障 丰田公司财务部有成本管理部门，技术研发部也有成本企划部门。 财务方面主要负责制定目标利润、估计资质零件的价格，并负责全面

32、预算。 技术方面主要负责成本的预计、确认世界部门目标达成活动的情况。成本企划部针对试做的车子估计成本。如果估计的成本与目标成本有差距，再进行协调。从新修改图纸，直至完成目标成本为止。 49案例：案例：丰田的目标成本管理模式 生产准备生产准备 设计出符合成本目标的新产品后，进入生产准备阶段，这个时候，采购部开始进行外购零件的谈判。谈判的结果反馈到成本控制部门后，如果确定的目标成本能实现，产品开始生产。 生产3个月后，检测目标成本的完成情况，如果目标成本已经完成，新车开始批量生产。 50案例：案例：丰田的目标成本管理模式 方法点评：方法点评： （1）产品设计的时候就锁定利润，所以丰田的车生产出来就

33、不可能赔钱，除非他愿意降价。 （2）制定成本目标，设计的时候各个环节的成本就已经锁定，除非市场有非常大的变动，否则丰田是不会赔钱的。 （3）产品从设计开始，就像婴儿的胎教一样。一定要产出符合要求的产品才生产，丰田是为了目标利润和目标成本而生产 51成本控制和降低成本控制和降低 我们的问题： 1您了解自己吗？您有目标吗？ 一个65对老人从旧金山走到迈阿密的故事 2您了解企业成本的构成吗？ 3您对成本控制有目标数吗？这个数是如何算出来的，有靠谱的依据吗？ 4成本目标设定后，您将如何实现？ 5您公司设定责任中心了吗？责任中心划分的依据是什么？ 52案例：美心集团的采购案例：美心集团的采购 【案例案例

34、】 很多企业在发展过程中都会遇到瓶颈，尤其在该产业处于成长期的时候，竞争非常激励，如果成本没有优势，很难在市场上立足，美心当年就面临这个问题，竞争只能采取，低价销售，但卖得越多，赔得越多。 美心集团的董事长夏明宪，大胆的提出了一个目标：公司在未来的3年内，企业的综合采购成本，必须以每年10%的速度递减。 这个目标不是小目标，很多采购人员认为很难办到，但夏明宪用他的坚持和睿智，让这个目标实现了。 53案例：美心集团的采购案例：美心集团的采购 （1）对于小的供应商，采取联合采购，分别加工的方式降低成本 美心自己的年采购量是有限的，单独由自己去和供应商谈价格，很难谈下来，于是，美心联合自己的配套企业

35、，组成一个小的联盟，由美心出面与供应商谈判。这样综合成本降低了20%。配套的联盟企业再从美心领汇材料进行加工，将加工后的半成品提供给美心。美心也自己降低成本的同时也帮助配套企业降低了成本 （2）对于原材料供应商，采取积极寻找战略合作伙伴的方式 美心是做防盗门起家的，他的上游是大型钢铁企业，以前采购的方式是分散采购，现在他选择了一两家钢厂作为长期的战略合作伙伴。钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通的经销商第5%-8%，比市场零售价低15%。 并且，随着美心的逐步发展，采购规模的增加，美心为了节约材料，开始要求钢厂为自己量身定做产品，以前美心采购的钢材截成门板后，剩余的材料都会变成废料扔掉，现在量身定

36、制后，成本不仅在价格上降低了，在耗用上也降低了。 54案例：美心集团的采购案例：美心集团的采购 （3）对于新产品的配套供应商，采取入股合作的方式 一些新配套的产品，采购成本比较高，因为供应商生产这些产品需要资金投入高。美心集团为了支持这些企业，以自己的的品牌、设备、技术、资金和管理与供应商合作，成立公司。合作的条件是，美心使用自己的产品，价格只能略高于成产成本。 案例点评：案例点评： 1.美心的采购成本控制方案是2002年开始实行的，但这种方法拿到现在来用都不过时，企业管理不是盲目的去寻找新的方法，我给大家讲这个1010年前的案例是想和大家说，如果您能把一个适合自己企业的方法用好，就够了。 2

37、.企业在做任何决定的时候，一定要考虑相关者的利益，采购不是单纯的降低价格，让对方没钱可赚，如果对方没钱可赚，他也一定不会把东西卖给你。要和对方一起赚钱，要把自己变成对方的财神。 55采购前要做的四件事情：采购前要做的四件事情：确定买什么？买多少？要有采购计划确定买什么？买多少？要有采购计划为什么买？要有采购依据及审批为什么买？要有采购依据及审批向谁买？要管好采购员和供应商向谁买？要管好采购员和供应商设计好进货环节，控制采购的运输成本设计好进货环节，控制采购的运输成本 56【案例】上海通用的循环取货流程 上海通用企业的供应商非常多，其中80%的供应商在上海的郊区都建立了分支机构，专门给上海通用供

38、货，上海通用有专门的运输队伍负责去取货。 对于交货量大的供应商，通用的运输队将货物直接运到工厂。 对于交货量比较小的供应商，通用将其取货的路线进行整合。运货车每天早上定时触发，先到第一个供应商那里取材料，然后再到第二家、第三家，不可以有空车往返的情况发生，装完货物后返回工厂。 循环取货的方式，每年为上海通用节约近300万的采购成本。 57【案例】上海通用的循环取货流程 案例点评案例点评 1.这种方法不适合所有的企业使用，因为通用是一个大的需求者，中小型企业很难让很多供应商在附近建立分公司。 2.改方法可以分拆使用，目前，国内是一个买方的市场，很多商品都有集散地，企业可以根据自己产品需求和供应商

39、部分的情况，制定适合企业并节约采购运输成本的方案。 3.降低成本不仅仅是要节约每一分钱，更重要的是从公司的业务流程出发，并结合公司的实际情况，寻找节约成本的方法。 58采购后的三项基本工作入库检验入库检验 建立采购账建立采购账月底财务、供应商、采购核对应付款金额月底财务、供应商、采购核对应付款金额 59存货的成本管理存货的成本管理 存货成本构成表存货成本构成表类别类别具体项目具体项目计算公式计算公式取得成本取得成本购置成本年需要量*单价订货成本固定成本根据公司的实际情况确定变动成本年订货次数*每次订货成本储存成本储存成本固定储存成本根据公司的实际情况计算变动储存成本平均储存量*单位储存变动成本

40、缺货成本缺货成本直接损失、间接损失根据公司的实际情况确定 60取得成本 1 1取得成本指为取得存货发生的各种支出，包括购置成本和订货成本。（1 1）购置成本）购置成本购置成本通过指存货的买家，等于购买的数量*单价例如，企业每年需要钢材5万吨，该种钢材的价格是每吨5000元。购置成本=5*5000=25，000万元。（2 2）订货成本）订货成本订货成本指取得订单的成本，如，办公费、差旅费、邮资、传真、电话费等支出。固定成本是与订货次数无关的成本，企业无论年度订货多少次，该成本不变，如，采购部门的房租费、采购人员的基本工资，等固定性支出。变动成本与订货的次数有关，每增加一次订货，该成本就增加一次，

41、如，采购员的差旅费、邮费、传真费等支出。由此，订货成本=订货的固定成本+年订货次数*单位订货的变动成本 =订货的固定成本+订货的变动成本还沿用上面的例题，企业每年采购部门的固定订货成本是30万元，每次订货的变动成本为为1万元/次，企业当年订货次数为20次。则，订货成本=30+1*20+50万元（3 3）取得成本）取得成本其公式可表达为：取得成本=订货成本+购置成本 =订货固定成本+订货变动成本+购置成本那么，企业取得成本=25，000+50=25，050万元。 61储存成本 分成固定成本和变动成本。 固定成本与存货数量的多少无关，如仓库的租金、仓库折旧、仓库人员的固定工作等 变动成本与存货的数

42、量有关，如存货占用资金的利息费用、存货的破损和变质损失、存货的保险费用、存货的搬运费等。 所以，储存成本=储存固定成本+储存变动成本 例如，企业仓库的租金每年30万元，仓库人员的固定工资5万元。则存货的固定成为为35万元。每存一吨货物的变动成本为30元，公司年度存货5万吨，存货的变动成为为150万元。 存货的总成本=35+150=185万元。 62缺货成本 缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）； 例如，企业预计的缺货量为30吨，单位缺货成本为100元/吨。 则，缺货成本=3

43、0*100=3000元。 储备存货的总成本=取得成本+储存成本+缺货成本 63存货要解决的几个问题存货要解决的几个问题 1.1.进多少货？进多少货？ 2 2 什么时间进货？什么时间进货？ 64进多少货？ 经济订货批量的假设条件经济订货批量的假设条件模型假设或特征模型假设或特征说明说明（1）交货期为零企业订货，对方立即发货并送到公司，这种可能性很小。（2）一次到货企业成批订货，货物成批达到，这种情况实现的可能性很大。（3）不允许缺货这需要企业对市场和存货有很强的把控能力。一般实现起来有点难度。（4）需求量稳定这点需要企业预算的消耗量做得比较准确，否则实现起来有些难度。如果处于生产稳定型的企业，需

44、求量量也相对比较稳定。（5）单价不变除非市场不发生变化，或者采购协议已经确定好价格，否则这条也很难实现。（6）企业现金充足，不存在有货无钱的现象如果，企业管理比较规范，资金流控制的很好，这点补难做到。（7）存货市场供应充足，不存在有钱无货现象如果，企业所需材料不是很稀有，这条也不难实现，因为现在的市场是买方的市场。 65经济订货批量计算公式经济订货批量计算公式有关计算公式有关计算公式说明说明相关总成本=(D/Q)*K+(Q/2)*Kc与存货有关的总成本，不包括缺货成本经济订货量Q=(2KD/Kc)1/2最经济的订货量，这个时候成本最低经济订货量相关总成本=(2KDKc)1/2经济订货量相关的总

45、成本最大库存量=Q在该订货量下，企业最大的库存是订货量平均库存量=Q/2平均库存量是经济订货量的一半存货占用资金=（Q/2)*U存货占用的资金Kc单位储存成本；D年需求量；字母代表的含义K一次订货成本；U单价 66例题：最佳订货批量例题：最佳订货批量 例如，企业年需求量为10000吨，单位储存成本为2元/吨，一次性订货成本为20元，资金的成本为年6%，该商品的价格为1000元每吨。 则，企业最佳订货批量=(2*20*10000/2)1/2=447吨 最大库存为=Q=447吨 平均库存为=Q/2=223.5吨 存货占用资金=（Q/2)*U=22.25万元 经济订货量相关总成本=(2KDKc)1/

46、2=894元 相关总成本=(D/Q)*K+(Q/2)*Kc =894元 企业，在使用经济订货批量模型的时候，可以根据实际情况进行集中情况的测算，例如，当需求量是10000吨的时候，当需求量是12000吨的时候。条件变化，计算结果自然会跟着变化。 公式不枯燥，只要你会用，他很说明问题。 67什么时间进货？什么时间进货？ 假设企业每天消耗量为（d），交货日期为（L）。 企业在交货期间的消耗量=L*d 例如，企业从订货到交货的日期为7天，每天生产耗用100吨 则，企业库存在7*100=700吨的时候，必须要订货。 这个点，就称为再订货点，常用字母R来表示。 68什么时间进货？什么时间进货？供货情况供

47、货情况模型假设或模型假设或特征特征有关计算公式有关计算公式订货提前期订货提前期交货期不为零再订货点R=L*d陆续供应和使陆续供应和使用用陆续到货相关总成本=(D/Q)*K + Q*(1-d/p)/2)*Kc经济订货量Q=2KD/Kc*（1-d/p）/21/2经济订货量相关总成本=2KDKc*（1-d/p）/21/2最大库存量=Q*（1-d/p）平均库存量=Q*(1-d/p)/2存货占用资金=Q(1-d/p) /2*U保险储备保险储备保险储备相关的总成本= TC（S，B）=CS +CB = KuSN+BKC总成本为TC（S、B），缺货成本为CS ,保险储备成本为CB单位缺货成本为KU ，一次订货

48、缺货量为S，年订货次数为N，保险储备量为B，单位存货成本为KC再订货点=交货时间*平均日消耗量+保险储备 69什么时间进货？什么时间进货？（1 1）订货提前期）订货提前期 订货提前期不影响经济订货批量的问题，企业需要做的是算好经济订货批量后，根据企业的消耗和订货的情况，确定订货的提前期，和再订货点。不要等货快用完了，才去订货。 再订货点=日消耗量*订货日期 70案例：存货陆续供应的相关总成本案例：存货陆续供应的相关总成本 例如，企业年需求量为10000吨，单位储存成本为2元/吨，一次性订货成本为20元，资金的成本为年6%，该商品的价格为1000元每吨。货物是陆续供货，日消耗量为27.77吨。日

49、供应量为35吨。 则，企业最佳订货批量=2KD/Kc*（1-d/p）/21/2 =(2*20*10000/2)1/2=978吨 最大库存为=Q=978吨 平均库存为=Q/2=489吨 存货占用资金=（Q/2)*U=48.9万元 经济订货量相关总成本=2KDKc*（1-d/p）/21/2 =(2KDKc)1/2=1380元 相关总成本=(D/Q)*K + Q*(1-d/p)/2)*Kc = =2304元 71保险储备 企业留有保险储备一定是有成本的，缺货一定是有损失的。那么什么时候才是成本最低的点呢？ 例如，企业储备100吨货物储存成本是2000元，缺货成本是500元，储备200吨货物的储存成本

50、是3000元，缺货成本0元。 则，企业储存100吨的总成本=2500元 企业储存200吨的总成为=3000元， 企业应该选择储存100吨的产品，再订货点=交货时间*平均日消耗量+保险储备 72【案例案例】美的的零库存管理方案美的的零库存管理方案 中国家电行业的竞争是非常激烈的市场，最常用的竞争方式就是价格战，打价格战，是赔夫人又折兵的计策，但这种方式老百姓喜欢， 所以，厂家也不得不用。 厂家想获取利润，市场价格在降的同时，成本也必须要降，否则，卖得多，赔得也多. 中国制造型的企业有90%的时间都会花在物流上，物流行业占了国家GDP总值近10%左右，物流的仓储成本占据了销售总成本的30-40%。