绩效考核与评价培训教材PPT模版(97页)课件.ppt

1、经济与管理学院第三章第三章 绩效考核与评价绩效考核与评价 主要内容：主要内容：p绩效考核方法p绩效考核中可能出现的问题 绩效考核方法绩效考核方法选择绩效考核方法的依据选择绩效考核方法的依据 绩效考核所花费的时间和其他费用。 绩效考核的信度和效度。 容易操作。 适应性。 相对评估法是指在对员工进行相互比较的基相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。优劣的评价结果。 排序的主要方法包括： 简单排序法 交错排序法 成对比较法 强制分布法1 1、简单排序法、简单排序法 就是把部门的员工按照优劣排列起来。如

2、，1、2、3、4、5、6，从业绩最好的员工一直排到最后一名的方法。主要问题：当个人业绩水平相近时难以进行准确排序。2 2、交错排序法、交错排序法最好-最差余下的：最好-最差直到排完。部门：员工总数：考评时间： 排序说明：1为最好，8为最差1. 2. 3. 4. 5. 优点与缺点优点： 使用方便，简单明了、便于理解和使用；使用方便，简单明了、便于理解和使用； 与其他绩效评估技术相比，排序法所花费的时间和投与其他绩效评估技术相比，排序法所花费的时间和投入更低；入更低； 适合初步发展的企业。适合初步发展的企业。 对于加薪、提职等非常简单，好操作。对于加薪、提职等非常简单，好操作。缺点： 过于简单，只

3、有一次排序，缺少信度和效度；过于简单，只有一次排序，缺少信度和效度； 指标体系太笼统。指标体系太笼统。 根据某一标准将每一位员工与其他员工进行逐一比较，并将每次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。 3 3、成对比较法、成对比较法 比较对象考评对象ABCDEA B C D E 优点： 使用方法简明扼要，评估结果清晰直观。 对发奖金、提升一目了然。缺点： 标准笼统、模糊 受人的主观影响较大。4 4、强制分布法、强制分布法 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。 这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差

4、表现的员工分布。强制分布法实例得 分考核等级人数分配 比 例奖金系数91以上A10%2.080-90B20%1.571-80C50%1.061-70D15%0.560以下E5%0强制分布绩效评估标准绩效水平分布标准水平 1:职工绩效低于可接受绩效标准5%水平 2: 职工绩效达到可接受绩效标准,但仍有改进空间15%水平 3:职工始终表现出良好的绩效水平50%水平 4:职工表现出高水平的绩效20%水平 5:职工始终表现出优秀的绩效10% 强制分布法的核心思想强制分布法的核心思想, ,就是通过对考核结果进行修正和就是通过对考核结果进行修正和调整调整, ,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。它可以适

5、用来实现考核结果满足预先设定的等级分布。它可以适用于任何其他考核方法得出的考核结果于任何其他考核方法得出的考核结果, ,也就是说也就是说, ,只有当考核结只有当考核结果本身分布不合理时才会需要强制分布法。果本身分布不合理时才会需要强制分布法。 注：付涛注：付涛, ,唐丽唐丽. . 对绩效考核中的强制分布说对绩效考核中的强制分布说“NO”“NO”J. J. 成都航空职业技术学院学报成都航空职业技术学院学报,2005,(4).,2005,(4). 很多论文和书籍都将强制分布法作为一种绩效考核的很多论文和书籍都将强制分布法作为一种绩效考核的方法。但是强制分布法并不对员工绩效的优劣进行直接评估，方法。

6、但是强制分布法并不对员工绩效的优劣进行直接评估，只是对评估结果做出调整。因此，与其说强制分布法是一种只是对评估结果做出调整。因此，与其说强制分布法是一种绩效考核方法绩效考核方法,不如说它是一种考核结果调整的办法。不如说它是一种考核结果调整的办法。思考： 强制分布的优点和不足？优点：优点： 操作简单明了，节约考核成本；操作简单明了，节约考核成本； 有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错误；有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错误； 对员工刺激性强。对员工刺激性强。不足：不足： 只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝对差异只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝对差异

7、以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较。以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较。 要求对员工的整体情况进行了解，有难度要求对员工的整体情况进行了解，有难度 有些职工不一定符合预定的范围有些职工不一定符合预定的范围 职工有可能对强制分布系统产生抵触情绪职工有可能对强制分布系统产生抵触情绪 难为评价者提供有力证据难为评价者提供有力证据1 1、自我报告法、自我报告法 利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核时自己对自己一段工作

8、结果的的人数不宜太多。自我考核时自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。实例：部门正、副职年度绩效考评指标及考评表实例：部门正、副职年度绩效考评指标及考评表 工作情况小工作情况小结和个人结和个人述职述职（0.20）完成的主要任务、存在问题、改进思路完成的主要任务、存在问题、改进思路上级评分上级评分（标准见（标准见本表后）本表后）各月度考评平均分各月度考评平均分(0.80)考评意见（考评考评意见（考评小组填写）小组填写）最后得分最后得分考评等级考评等级签字签字本人本人签字签字绩效薪酬管理领导小组办公室负绩效薪酬管

9、理领导小组办公室负责人签字责人签字总经理签字总经理签字年 月 日 实例：年度述职考评指标体系 项目评分标准优秀良好合格需改进1.部门的各项工作的完成情况（20分）超额完成各项任务、成效显著（18-20分）超额完成了部门任务，重要任务完成较为突出（13-17）基本完成了各项任务、有一定成效（8-12分）有部门任务没有完成，工作效果差（2-7分）2.部门工作中存在问题及解决思路（40分）问题客观、真实，解决思路有创新、且可行（30-40分）问题较为客观真实，解决思路较为可行（20-29分）问题分析基本客观，解决思路勉强可行（10-19分）问题分析不清，解决问题思路模糊（5-9分）4.明年工作计划（

10、25分）计划周详、可行、措施得力符合实际（23-25分）计划较为周详、有一定可行性、措施改进后可以实行（20-23分）计划简略、可行性一般、措施不具体（17-20分）计划粗糙、可行性差、措施缺乏（14-17分）5.对公司发展的建议（15分）着眼于公司全局、针对性强、对公司发展有积极价值（13-15分）建议较为客观、较有针对性（11-13分）建议简单，对公司情况分析的客观性和针对性不够（9-11分）对公司的情况缺乏分析，建议缺乏针对性，应付了事（7-9分）2 2、业绩评定表法、业绩评定表法 也称为量表法，是最简单也是运用得最普遍的绩效也称为量表法，是最简单也是运用得最普遍的绩效考核方法之一，它是

11、根据设计的等级考核量表来对被考核考核方法之一，它是根据设计的等级考核量表来对被考核者进行考核的方法。者进行考核的方法。 采用这种方法，主要是在一个等级表是对业绩的判断采用这种方法，主要是在一个等级表是对业绩的判断进行记录，它列举了一些绩效的构成要素，还列举出了一进行记录，它列举了一些绩效的构成要素，还列举出了一些跨越范围很宽的绩效等级。常用的是些跨越范围很宽的绩效等级。常用的是5点量表和点量表和7点量表。点量表。如下表。如下表。 表表-员工绩效考评量员工绩效考评量表法表法员工姓名 工作部门 职务 工号 考 评 日 期 评 估 人 工作绩效维度绩效等级 最差 分差 分中 分良 分优 5 分 工作

12、质量 工作质量 工作纪律 设备维护与物耗 创新意识与行为 考评意见： 员工签名： 员工意见： 考评人签名 ： 人力资源部门审核意见 ： 负责人签名 ： 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务中：基本完成任务 良：完成任务较好优：完成任务特别杰出 适用范围： 适用于规模小、管理薄弱的公司，操作简单、迅速，能使考核者在较短的时间内完成对员工的考核。 由于考核没有量化的标准，考核结果不精确，主观性较大，考核者容易“拍脑袋”，导致考核流于形式。 特征导向评估方法主要是图解式考核法，也称为图评特征导向评估方法主要是图解式考核法，也称为图评估尺度法、图尺度考核表。估尺度法、图尺度考核表。 主要针对每一项评定

13、的重点或考评项目，预先订立基主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（称为连续尺度法）准，包括依不间断分数程度表示的尺度（称为连续尺度法）和依等级间断分数表示的尺度（称为非连续尺度法）。和依等级间断分数表示的尺度（称为非连续尺度法）。1 1、关键事件法、关键事件法 通过观察、书面记录下员工有关工作成败的关键性事实的方法。操作过程： 工作分析，确定工作中每种任务的主要职责是什么。工作分析，确定工作中每种任务的主要职责是什么。 了解不同绩效行为水平包含哪些行为表现。了解不同绩效行为水平包含哪些行为表现。 将各种行为编制成具有等级的行为描述性量表。将各种行为编

14、制成具有等级的行为描述性量表。 例如：对客户经理进行评估，客户经理的一项关键绩效指标是获得客户满意。针对这项关键绩效指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了 30 分钟回到办公室。 他错过了4 个来自客户的电话， 并且已经有2 名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。优点优点 建立在详细的工作分析的基础之上，所涉及的行为事件建立在详细的工作分析的基础之上，所涉及的行为事

15、件的内容效度可直接评价，且更有助于对职工提供绩效能的内容效度可直接评价，且更有助于对职工提供绩效能够来说反馈。够来说反馈。 有利于监督员工的行为。有利于监督员工的行为。 缺点缺点 花费大量时间和精力，成本很高花费大量时间和精力，成本很高 每一个事件对于每一位员工来说是特定的，要对不同员每一个事件对于每一位员工来说是特定的，要对不同员工比较通常很困难。工比较通常很困难。2 2、行为锚定等级评定法、行为锚定等级评定法 是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。 通过一张行为等级评价的表格，把各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水

16、平的行为特征的句子来定位每一个特征。 具体步骤如下：具体步骤如下：1）选定绩效评估要素，并对其内容进行界定描述；2）通过对工作比较熟悉的一组人获取关键事件（做得好的和做得不好的）；3）将关键事件分配到评估要素中去；4）由另外一组对工作同样了解的人，对关键事件重新进行审定，分配和排序；5）将前后两组人对关键事件的分配结果作横向比较，将其中80%一致的关键事件保留，作为最后使用的关键事件；6）对关键事件进行评定，看看分配到各个要素、各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。965432187一怒气冲冲顾客持一衬衣来到柜台，声称上周购自本商场，今日发现有一小洞。能技巧地为顾客退换，表示歉意，

17、感谢顾客指出本商场缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去一顾客说本周从商场所购的一件外套嫌小了一号，要求换一件大一号码的外套。能礼貌地为顾客退换一顾客说本周从商场所购的一件外套嫌小了一号，要求换一件大一号码的外套。不能礼貌地为顾客退换一顾客持在本商场其他分店所购的一件衬衫，要求退换成另一款式。能很圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一件裤子与一件上衣一顾客取来购自本商场男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里用理性的方式处理了几位在周末购物高潮中在本店购得的商品，现在又来要求退货的顾客在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，

18、予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去一老年妇女要求更换刚购得的衬衣，说原以为是纯棉的，回家后老伴指出这件衬衣含棉只有50% 。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客当顾客要求退换一件在本商场购得的商品时，虽明知按商场政策，该商品尚在规定可退有效期内，但因怕麻烦，却谎称已过期限，无法再退实例：客户服务行为锚定等级评价表实例：客户服务行为锚定等级评价表评价等级 关键行为特征 优点： 有利于指导员工行为；有利于指导员工行为； 有利于员工的反馈；有利于员工的反馈； 等级标准具体明确；等级标准具体明确； 各个工作要素比较独立，互不依赖。各个工作要素比较独立，互不依赖。 缺

19、点： 量表需要花费很多时间，消耗大量人力。量表需要花费很多时间，消耗大量人力。 目标管理法目标管理法 目标管理法是现代企业中比较通行的一种考核方目标管理法是现代企业中比较通行的一种考核方法，也称为法，也称为MBOMBO法（法（management by objectivesmanagement by objectives）。）。 它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考核方法。考核方法。案例分析案例分析 背景 A A公司是一家大型股份制民营企业，也是国内规模最公司是

20、一家大型股份制民营企业，也是国内规模最大、品种最多的皮卡专业厂。多年来，公司以大、品种最多的皮卡专业厂。多年来，公司以“每天进步一每天进步一点点点点”的经营理念和实践，在激烈的竞争中脱颖而出，连续的经营理念和实践，在激烈的竞争中脱颖而出，连续四年在国内同行业中保持了第一的市场地位，成为了名副其四年在国内同行业中保持了第一的市场地位，成为了名副其实的国内皮卡第一品牌。在同行业中创出了市场占有率、产实的国内皮卡第一品牌。在同行业中创出了市场占有率、产销量、销售收入、产品品种、出口数量、国际质量认证、服销量、销售收入、产品品种、出口数量、国际质量认证、服务网络、企业综合实力等八项第一。务网络、企业综

21、合实力等八项第一。 目前，公司下属有目前，公司下属有“汽车有限公司汽车有限公司”、“汽车发展有汽车发展有限公司限公司”、“内燃机有限公司内燃机有限公司”、“桥业有限公司桥业有限公司”等控股等控股公司多家，员工公司多家，员工50005000多人。多人。 A A公司采用的是合资企业管理机制，在企业内部建立公司采用的是合资企业管理机制，在企业内部建立了严格的质量检验体系，创建精致企业，强调精益管理，注了严格的质量检验体系，创建精致企业，强调精益管理，注重稳健经营。重稳健经营。 正文正文 A A公司自从公司自从20112011年年7 7月开始实施目标管理，当时属于月开始实施目标管理，当时属于试行阶段，

22、后来人力资源部由于人员的不断变动，这种试试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断变动，这种试行也就成为不成文的规定执行至今，到现在运行了一年多行也就成为不成文的规定执行至今，到现在运行了一年多的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多时间。每个月都由人力资源部督促大家填写目标们的许多时间。每个月都由人力资源部督促大家填写目标管理卡。除

23、此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的个月的常规项目占据所有工作的80%80%，目标管理卡的内容重，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每个月之前很难确定其目标管理卡多，每个月之前很难确定其目标管理卡 A A公司的目标管理按如下步骤执行：公司的目标管理按如下步骤执行：一、目标的制定一、目标的制定1 1、总目标的确定、总目标的确定 前一财务年度末公司总经理在职工大会上作总结报告时向前一财务年度末公司总经理在职工大会上作总结报告时向全

24、体职工阐述下一财年的工作目标。财年初的部门经理会议上总全体职工阐述下一财年的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。2 2、部门目标的制定、部门目标的制定 每个部门在前一个月的每个部门在前一个月的2525日之前确定出下一个月的工作目日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、

25、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅后方可作为部门的工作最后得分。经批阅后方可作为部门的工作最后得分。3 3、目标的分解、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部具体的各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。二、目标的实施二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月中由总经理办公室和人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部中由总经理办公室和人力资源部

26、绩效主管共同或是分别到各个部门询问或了解目标进行的情况，直接与各个部门的负责人沟通。门询问或了解目标进行的情况，直接与各个部门的负责人沟通。在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促完成项目。规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促完成项目。三、目标结果的评定与运用三、目标结果的评定与运用 1.1.目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个力资源部与办公室的监督，最后报

27、总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。调整。 2.2.目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管月考评分数，部门员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。理卡。这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这样做没有必要，但是明

28、显的在执行过程目标管理卡，认为这样做没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别部门），如果领导每个月允许把目标管理卡张贴出来（个别部门），如果领导每个月不对本部门员工

29、解释清楚，员工根本就不知道自己的工作目不对本部门员工解释清楚，员工根本就不知道自己的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动动可是部门领导如今不愿意进行目标管理，而是有一些可是部门领导如今不愿意进行目标管理，而是有一些员工也不清楚目标管理分解到他们那里的应该是什么。员工也不清楚目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上问题，人力资源部应该怎样处理？上问题，人力资源部应该怎样处理？问题：问题： 1 1、A A公司的目标管理总体是存在哪些问题

30、？公司的目标管理总体是存在哪些问题？ 2 2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么该如何针对不同部门的职能特点设计目面大不相同，那么该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？标管理卡？ 3 3、A A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题，如何解决？现这样的问题，如何解决？ 4 4、为什么会出现、为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么领导叫干什么就干什么”的情况，如何解决？的情况，如何解决？目标管理目标管理

31、v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达成目标的管理方法。标及如何达成目标的管理方法。v 先确定什么是目标，是以目标为导向的一先确定什么是目标，是以目标为导向的一种绩效评价方法。种绩效评价方法。 目标管理在追求成果的过程中，目标管理在追求成果的过程中， 特别讲究特别讲究“效果效果” 和和“效率效率”， 它要明确目标它要明确目标 “做到什么程度？做到什么程度？” “在什么约束条件下？在什么约束条件下？” “什么时候完成？什么时候完成？”目标管理目标管理目标管理法的特征1、目标达成上的协商性2、目标实施过程中的自我控制3、结果导向的绩效考核目标管理的好

32、处目标管理的好处v抓住工作重点v便于上下级沟通、控制与协调有效v考核依据明确v各司其职v充分发挥员工的工作主动性v有利于员工能力提升v有利于形成以工作导向的工作氛围 目标管理法在提供好处的同时，在操作目标管理法在提供好处的同时，在操作中也存在难以把握的情况。中也存在难以把握的情况。 请讨论并总结。参考答案：1）过于注重结果，忽视目标的执行过程。2）目标难以确定。3）强调短期目标（结果）。4）目标太难或太易，或者因目标过多而引起混淆。5）缺乏灵活性。6）主观缺乏目标设置培训。案例：目标分解偏离 甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。营销总监、大区经理、业务代表们根据这个总的

33、目标进行了分解。 营销总监：公司实现利润的主要来源应是新产品A完成利润1000万，主推A 大区经理：大力推广新产品A条件不具备，有难度，应主推B完成利润200万 业务代表：C产品客户认可，回款容易，奖金好拿 30万，主推C案例：目标相互冲突 乙公司。 生产部：完成生产任务量，保证生产质量。试制新产品影响任务完成，顾此失彼。-研发部：急得团团转。 财务部:保证财务安全。把客户的预付款周期从90天缩短为60天。-营销经理不满。目目标标管管理理和和考考评评的的流流程程企业目标计划前提关键项目的目标相应的组织机构上级的目标可能影响可能影响可以使用的必要资源上级对下级的目标提出初步建议下级对目标的初步说

34、明相互一致下级的目标下级正在完成的任务上级定期检查进度新的目标输入纠正措施和上级的帮助下级的最终成果最后检查评价所取得的成果1、确定目标。绩效目标的种类及内在要求绩效目标的种类及内在要求绩效目标种类考核要求短期目标在绩效周期内完成，通常是在几个星期或几个月内完成长期目标可能要在整个绩效周期或更长时间内完成，可能要分成个目标，或分散于多个关键阶段中常规或维持目标帮助员工把绩效维持在目前可接受的水平上，或使事情保持在最低标准组织目标直接有助于组织的发展。例如，在一个单位中建立一个新的程序问题解决目标确立的目的是提高已经降到可接受水平以下的绩效创新目标确立的目的是刺激创造力、新思维或采取新方法个人发

35、展目标是强化员工长期发展的绩效绩效考核目标的来源绩效考核目标的来源 岗位职责占70%常规的基本工作职责是什么？最近这些事情处理得怎么样？哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？妨碍这些发展的主要问题是什么？縙縙对这些问题做多大的改善是切实可行的？縙马上应采取什么样的行动？谁能胜任这些工作？这些行动需要花费多少时间？问题占20%内外部顾客的新要求占10%有可能实行哪些新方法？有什么好处？经费开支如何？需要做哪些核对或平衡？成果多久才能知道？公司的主要绩效范围公司绩效目标（部门）个人绩效主要范围（部门）个人绩效目标目标的来源目标的来源 1 1公司的战

36、略目标（整体发展的要求）目标的来源目标的来源 2 2岗位职责或部门职责强调约束条件强调约束条件“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？” 目标的来源目标的来源 3 3v 结果v 过程2、目标分解到部门，制定考核标准。（1 1）部门可控目标分解）部门可控目标分解 是部门可以直接控制的目标，是该部门的关键业绩目标。（2 2）部门可影响目标分解）部门可影响目标分解 是需要两个或两个以上部门共同承担的目标。比如：人员流失率、质量目标、降低管理成本等。（3 3）部门目标的横向联系）部门目标的横向联系 目标落实

37、到各部门之后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互支持和配合。例：横向目标分解关联图例：横向目标分解关联图 营销部：1.2月底完成新产品宣传策划案；2.完成产品销售收入X万元；3.新产品销售费用低于Y万元。研发部:1.5月底完成新产品研制、试制工作并交付生产部；2.根据市场反馈信息,在1个月内完成产品改进工作。人力资源部：1.资金保障：现金及时供给率在90% ；财务部：完成利润1000万元1.培训：20小时的新产品研制培训,20小时的新产品生产工艺培训，15小时的销售技巧培训；2.体系：6个月建立公司绩效薪酬体系并实施。2.财务预警：每月份财务报告，及时控制公司风险。例：

38、职能部门季度主要工作任务目标协议书例：职能部门季度主要工作任务目标协议书主要工作任务目标（60分）目 标效果要求（质量、数 量 ）时限要求目标确认对上述达成目标是否同意：职能部门负责人签字： 时间：公司分管副经理签字： 时间：注：1.本表一式两份，职能部门负责人一份，人力资源部存档一份。 2.本表可另加附页。部 门 ： 负责人 ： 填表时间 ：部 门 ： 负责人 ： 填表时间 ： 例：职能部门年度主要工作任务目标协议书例：职能部门年度主要工作任务目标协议书 主要工作任务目标（50分）目标效果要求（质量、数量） 时限要求内部管理改进目标（50分）内容成果形式效果要求时限要求目标调整目标确认对上述

39、达成目标是否同意：职能部门负责人签字： 时间：公司分管副经理签字： 时间：注：1.本表一式两份，职能部门负责人一份，人力资源部存档一份。 2.本表可另加附页。3、目标分解到个人（1 1）人员可控目标分解）人员可控目标分解 部门可以直接控制的目标，由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。 主管需要检查部门员工的职责，确定各自的承担比例，做到目标分解上下贯通，不错位。 目标分解必需把握人员能够控制的范围。如：营销经理能否左右利润率？生产经理能否左右交货及时率？措 施：1.华北A地区销 售额P2.华北B地区销售 额Q3.开发客户S措 施：1.华北地区营 业额R2.提高客户满 意度营 销经理

40、大 区经理营 销代表细 分细 分转化转化目 标：销 售额M万元措 施：重 点推广A商品目标：A商 品销售额达到N万元目 标：A商 品销售额达 到W万元例：可控目标上下分解例：可控目标上下分解 （2 2）人员可影响目标分解）人员可影响目标分解 人力资源部经理目标公司人员流失率直线主管部门人员流失率招聘专员人员招聘成功率人员招聘次数招聘体系设计绩效专员建立培训体系组织新员工培训组织主管的人力资源培训绩效专员建立绩效体系绩效运行成功绩效辅导支持率薪酬专员建立薪酬体系建立职业生涯规划工资测算准确性人员培训辅导次数绩效面谈次数部属业绩达标率例：可影响目标分解例：可影响目标分解 4、对目标进行检查和评价。

41、 (1)对各级目标的完成情况要事先会顶出期限，定期检查。 （2）按照目标规定的日期，用绩效标准进行考核。 （3）在考核过程中，检查制定的目标在执行中是否发生偏差。 （4）根据考核结果评价业绩，确定奖惩，识别培训需要，评价组织战略成功性或者提出、修正下一时期的目标。序号目标名称计划目标重要性完成日期 截至月日目标进展情况截至10月日目标进展情况年度考核说明考核分数完成数完成 销售电话拨打次数（次） 1003376104104.03.122接触新顾客（人）20414181890.03.603批发1号产品数（个） 30572230100.05.004客户投诉/服务电话（个352261131.41.2

42、65成功完成销售函授课程（次）4001250.01.006月底完成销售报告次数（次）1255101083.31.67目标考核基数30优目标整体完成率87考核总分26.03例：某公司岗位目标考核表例：某公司岗位目标考核表姓 名：周聪岗位：推销员 主管：曹勇 考核期间 自 至 5、根据形势变化及时调整目标。目标调整的条件：目标调整的条件： 由于新项目所带来的新的工作任务由于新项目所带来的新的工作任务 绩效目标的顺序发生变化绩效目标的顺序发生变化 正在实施的项目被取消正在实施的项目被取消 团队被赋予新的责任团队被赋予新的责任 由于人员变化，需要重新分配工作任务由于人员变化，需要重新分配工作任务某物资

43、供应管理部门职责：某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用。同时控制物料资金占用。目标：目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%98%、及时、及时性性100100、齐套率、齐套率9797，采购资金净应付款帐期，采购资金净应付款帐期4545天，库存物天，库存物资资金占用占生产量计划成本资资金占用占生产量计划成本目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别职职 能能职责职责目目 标标财务人员财务人员融资融

44、资准备报告准备报告预算预算财务费用减少财务费用减少10%10%每月每月5 5日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过5%5%的所有费用变化，的所有费用变化，进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告采购主管采购主管整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单订货订货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后1 1天内整理完天内整理完毕并开成订单毕并开成订单5 5天以内订货天以内订货98%98%按发货日期发货按发货日期发货目标示例目标示例目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固

45、定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率部门

46、部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率不良率、退货率l l新旧客户比、销售额比率新旧客户比、销售额比率l l销售活动执行率销售活动执行率l l销售计划的完成率销售计划的完成率l l参展率参展率l l拜访客户数拜访客户数l l库存降低率库存降低率l l交货延迟数交货延迟数l l新产品新产品/营销收入比例营销收入比例l l客户资料的累计数客户资料的累计数(标准格式标准格式)l l产品技术文件的累计数产品技术文件的累计数(标准格式标

47、准格式)l l市场预测的准确度市场预测的准确度(历史资料比对历史资料比对) l l交货延迟日交货延迟日l l付款延迟日付款延迟日l l坏帐率坏帐率(迟收率迟收率)l l客户资料的文件数客户资料的文件数(标准格式标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)

48、l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部门部门财务财务管理管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用

49、人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时部门部门财务财务管理管理财务财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税

50、前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维