绿带培训教材课件.ppt

1、1绿带培训材料绿带培训材料王洪俊王洪俊 2010年年8月月2绿带培训 本培训教材旨在支持绿带 (GB) 培训 本教材中所包含的幻灯片是黑带 DMAIC培训的节选， 其代表了最低的要求最低的要求，并帮助所有绿带统一认识 黑带 (BBs) 在使用本培训教材时应扩大学习范围，以将与其项目有关的特殊工具和概念包括在内3“定义机会”概要0.2 卡特彼勒的卡特彼勒的6 Sigma入门入门 (15 分钟) 6 Sigma概述1.1 DMAIC入门入门 (90 分钟) DMAIC概述1.2 确认业务机会确认业务机会 (25 分钟) 确认和/或识别对业务战略至关重要并与其相一致的改善项目1.3 项目管理项目管理

2、 (10 分钟) 6 Sigma项目的项目管理入门4“确定机会”概要1.4 改革管理改革管理 (45 分钟) 改革管理入门1.5 记录和分析流程记录和分析流程 (75 分钟) 识别和绘制团队工作流程的关键要素 绘制详细的上下级关系和职能调配的流程图 进行流程的定性评审，识别和实施迅速见效的改善机会1.6 业务风险管理业务风险管理 (BRM) (45 分钟) 业务风险管理入门5“确定机会”概要1.7 定义客户要求定义客户要求 (45 分钟) 识别流程中的客户要求并制订计划，以同时验证和解释客户的意见 识别与团队工作流程有关的客户关键要求1.8 建立高效团队建立高效团队 (60 分钟) 了解高效团

3、队在流程改善中的任务 学习并应用团队评估工具来识别机会以改进团队的效率6“衡量表现”概要2.1 确定要衡量的对象确定要衡量的对象 (30 分钟) 了解数据在流程改善中所扮演的角色 了解在团队的工作流程内部所出现的因果关系 确定评估现有流程表现所需的指标2.3 管理衡量管理衡量 (30 分钟) 了解数据的不同种类以及每个种类如何能向团队提供流程的不同见解和知识 制订可操作的定义和数据收集计划，要求它们能够确保团队所收集数据的正确性和一致性7“衡量表现”概要2.4 控制图表控制图表 (40 分钟) 学习如何使用控制图表来回答关键问题 学习如何构建和解释控制图表 如何确定变动的关键来源2.5 第一周

4、的财务报表第一周的财务报表 (20 分钟) 了解衡量6 Sigma项目的财务收益的重要性 了解财务基础和基线 了解收益的分类8“衡量表现”概要2.6 度量度量R&R (30 分钟) 了解我们衡量系统的不同用途 了解衡量语言 了解如何进行衡量系统分析 了解如何解释MSA研究的结果 了解管理流程中的MSA2.7 确定确定Sigma表现表现 (30 分钟) 了解与确定流程Sigma有关的各种计算 计算团队工作流程的Sigma表现 计算业务的累积Sigma9“衡量表现”概要2.8 项目关联者管理项目关联者管理/沟通计划沟通计划 (45 分钟) 了解确认主要的项目关联者的重要性 了解良好的沟通计划的重要

5、性 了解不同的沟通方法2.9 质量损失函数入门质量损失函数入门 (15 分钟) 了解对损失的传统解释和 田口（Taguchi）博士解释之间的差别 了解为什么规格界限不足以衡量质量 了解公差的概念和使用 了解如何应用和使用质量损失函数2.10 业务风险管理检查点业务风险管理检查点 (5 分钟) 管理衡量检查点10简介单元 0.2卡特彼勒 6 Sigma 简介11关键角色关键角色 执行战略以提高股东和执行战略以提高股东和客户的价值客户的价值126 Sigma 适合我吗？ 有输出有输出. . . 就有流程就有流程 有流程有流程. . . 就有绩效变动就有绩效变动 有绩效变动有绩效变动 . . . 就

6、有就有 6 Sigma 机会机会包含所有情况6 Sigma 可应用于所有职能部门、学科领域和业务流程13不懈不懈追求完美以满足客户需求 以数据为根据、以事实为准绳以事实为准绳来进行决策优秀优秀的员工高于一切 改善流程流程 使行动与战略保持严密一致性使行动与战略保持严密一致性衡量衡量底线影响 转变转变员工的工作方式6 Sigma 就是成功就是成功 14高度灵活性高度灵活性黑带脱离群众，优黑带脱离群众，优越感凸显越感凸显没有通用语言没有通用语言较低的初期投资较低的初期投资无法在其他地方整无法在其他地方整合合关注资源关注资源难以在其他地方部难以在其他地方部署署有限的承诺有限的承诺整个组织机构没有整个

7、组织机构没有通用语言通用语言强烈意识强烈意识一致的方法一致的方法通用语言通用语言尽职的领导尽职的领导工作方式工作方式较高的初期投资较高的初期投资利弊利弊概述概述 +特定方法和工具特定方法和工具概述概述 + 基本工具，高级工基本工具，高级工具具概述概述 + 基本概念、常用基本工基本概念、常用基本工具和高级工具具和高级工具课程内容课程内容战略上选定的人员战略上选定的人员产品和流程设计者产品和流程设计者所有人所有人受训人员受训人员目标目标功能功能转变转变 6 Sigma 部署战略156 Sigma 在卡特彼勒DMAIC：按照按照 6 Sigma 的质量要求改善现有的的质量要求改善现有的流程、产品、服

8、务和工流程、产品、服务和工厂厂流程管理：流程管理：利用并保持通过改进利用并保持通过改进和创造而取得的收益和创造而取得的收益DMEDI：按照按照 6 Sigma 的质量要求创造新的流程的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂、产品、服务和工厂166 Sigma 的关键成功的关键成功因素因素推行 6 Sigma 是指在执行流程时成为专家构建于基础的核构建于基础的核心流程心流程6 Sigma 的基础的基础17卡特彼勒于 2001 年 1 月在全球启动 6 Sigma运用运用 6 Sigma 实现更大的活力实现更大的活力 更多的激情更多的激情 更卓越的成功更卓越的成功20012001： 700 700

9、 名黑带名黑带 50 50 名主黑带名主黑带 3800 3800 名绿带名绿带 第一年即出现增长第一年即出现增长当前：当前： 3000 3000 多名黑带多名黑带 300 300 多名主黑带多名主黑带 29000 29000 多名绿带多名绿带 18巩固我们的价值链巩固我们的价值链一个推动重大变革的方法一个推动重大变革的方法增加可持续利益19企业部署延伸2001 年 10 月试点： 9 家代理商38 家供应商今天：150 多家代理商450 多家供应商20“只要使用 6 Sigma 方法有针对性地发挥我们员工的聪明才智，我们应对商业挑战时就会无往而不胜。6 Sigma 的原则性和我们的员工运用它的

10、灵活性相得益彰，使我们可以从容应对未来的任何业务挑战！” - Jim Owens，卡特彼勒公司 董事长成功应对任何商业挑战21定义 Module 1.1 介绍DMAIC22在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题 你是否始终满足客户的要求 或者你的表现或者你的表现中是否存在这些差距？中是否存在这些差距？ 你的改善努力是否不断获得回报 或者这些或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？争收益已经停止？23在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题 对于改善努力所取得的可衡量的底线成果，您对它们的出现速度是否满意 或者技术进或者技术进

11、步、竞争者和华尔街是否逼您在几个月内而不步、竞争者和华尔街是否逼您在几个月内而不是几年内证明改善成果？是几年内证明改善成果？ 您的组织机构是否真的准备投入持续的改善和收入增长 或者流程是否仍然与动态的市或者流程是否仍然与动态的市场要求不一致场要求不一致导致您的业务不成功？导致您的业务不成功？24什么是6 Sigma？战略改革的载体战略改革的载体 一种实现卓越表现的有组织的方法一种实现卓越表现的有组织的方法 转换性改革 全程： 在整个机构中进行大规模根本性的改革 流程、文化和客户以取得和保持潜在的结果 交易式改革 业务流程： 以减少变化和缺陷，并大幅度提高业务效益为目标的工具和方法25什么是6

12、Sigma？ Sigma 是希腊字母，表示衡量的统计单位，用以定义总体的标准偏差。 它衡量数据的可变性或分布。6 Sigma也是一种衡量可变性的方法。 该名称还用以表明有多少数据符合客户的要求。 流程 Sigma越高，流程输出、产品和服务以及符合客户要求的越多或缺陷越少。26Sigma 对比 劣质的成本*从联信公司的经历得出30%25%20%15%10% 5% 69% 93.3% 99.4% 99.98% 99.9997%劣质成本劣质成本(COPQ)作为销售成本作为销售成本的比率的比率 2 3 4 5 6 滚动输出率滚动输出率（无缺陷（无缺陷%）27卡特彼勒潜在价值 在2 Sigma的表现情况

13、下： 69.146%的产品和/或服务符合客户要求，每百万个机会中 308,538 个缺陷 在4 Sigma的表现情况下： 99.379% 的产品和/或服务符合客户要求但是每百万个机会中仍有仍有 6,210个缺陷 在在6 Sigma的表现情况下：的表现情况下： 99.99966% - 业务能达到接近完美，每百万个机会中业务能达到接近完美，每百万个机会中仅有仅有3.4个缺陷个缺陷 （即产品、服务或交易）（即产品、服务或交易）28价值获取 黑带团队实施项目改善措施使劣质成本降低： 经验丰富的黑带每年完成46个项目 每个项目平均节约300,000美元 每个黑带每年节约： $750,000 - $1,0

14、00,000 黑带人数的准则： 随着项目的推广，黑带人数应占职员人数的1%4%29转换性改革指导原则6 Sigma会成为我们的统一框架会成为我们的统一框架我们工作的方式我们工作的方式通过业务单位一致的行动与协作通过业务单位一致的行动与协作,我们将把共同战略变我们将把共同战略变成现实成现实贯穿各级和我们整个价值链的贯穿各级和我们整个价值链的6 Sigma改善和创新流程改善和创新流程将决定转换将决定转换30市场市场输入输入业务流程业务流程供应商供应商客户关键要求客户关键要求流程输出流程输出缺陷缺陷流程输出中的变量产生了被客流程输出中的变量产生了被客户看到的缺陷户看到的缺陷输出变量是由流程输入以及流

15、程本输出变量是由流程输入以及流程本身中的变量引起的身中的变量引起的减少变量减少变量6 Sigma的焦点是为客户减少产生缺陷的变量31缺陷减少取决于变量，通过消除产生变量的根本原因减少缺陷. 在流程输出中减少变量数和或. 移动流程输出的表现平均值32降低流程输出的变化 缺陷：缺陷： 不被客户不被客户接受的服务接受的服务平均值平均值变量变量产品或服务输出产品或服务输出客户关键要求客户关键要求33移动平均值产品或服务输出产品或服务输出客户关键要求客户关键要求缺陷缺陷 不被客户接不被客户接受的服务受的服务平均值平均值平均值平均值346 Sigma 成功因素尽职的尽职的领导领导业务流程框架业务流程框架客

16、户和市场网络客户和市场网络战略集成战略集成专职专职6 Sigma团队领导人团队领导人奖励和责任奖励和责任可量化的衡量方法和成可量化的衡量方法和成果果建立这些因素提供了成功的建立这些因素提供了成功的基础基础他们需要不断地被综合归纳他们需要不断地被综合归纳以适合每项业务。以适合每项业务。他们都是取得最佳结果所必他们都是取得最佳结果所必需的。需的。最强有力的成功因素是最强有力的成功因素是“尽尽职的领导职的领导”。35DMAIC概述Module 1.1 介绍DMAIC36DMAIC: 改善流程定义机会定义机会衡量表现衡量表现分析机会分析机会改善表现改善表现控制表现控制表现 “实际问题”的焦点直接与底线

17、相关 在46个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表371.0 定义机会定义机会2.0 衡量表现衡量表现3.0 分析机会分析机会4.0 改善改善表现表现5.0控制控制表现表现目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求，并使自己成为高效项目组。团队章程行动计划流程图速赢机会客户关键要求已有准备的团队验证/发现业务机会验证/制定项目组章程确定并绘制流程图确定速赢和完善流程 将客户的意见（VOC）转变成客户关键要求（CCR）制定团队指导方针和基本

18、规定38目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果1.0 定义定义 机会机会2.0 衡量表现衡量表现3.0 分析机会分析机会4.0 改善改善表现表现5.0控制控制表现表现确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境确定输入、流程和输出指标制定可操作的定义以及衡量计划绘制数据图和分析数据确定是否存在特殊原因确定Sigma的表现收集其他基线表现数据39目的目的主要活动主要活动

19、潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果2.0 衡量表现衡量表现3.0 分析机会分析机会4.0 改善改善表现表现5.0控制控制表现表现对机会进行分层与分析，以确定具体问题并以通俗易懂的方式阐述问题。 确定并验证根本原因，确保消除“真正”的根本原因以解决团队的焦点问题。数据分析流程图验证根本原因问题陈述对流程分层对数据分层并确定具体问题提出问题陈述确定根本原因设计根本原因确认分析验证根本原因提高团队创造性并防止人云亦云的思维假设检验回归模型ANOVAShainin多变量图 客户制造厂35455565产品类型订货平均天数123客户类型1.0 定义定义 机会机会40目的目的主要活动主要活动潜在工

20、具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果1.0 定义定义 机会机会2.0 衡量表现衡量表现3.0 分析分析 机会机会4.0 改善改善表现表现5.0控制控制表现表现确定、评价和选择正确的改善方案。 制定改革管理方法来帮助组织机构适应由于实施方案而产生的变化。方案流程图和文件实施里程碑改善影响和效益项目说明板改革流程图提出方案建议确定方案影响： 效益评价和选择方案绘制流程图并拟定高层次计划制作并演示项目说明板与所有项目关联者沟通方案试验设计分析/筛选响应面41目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果1.0 定义定义 机会机会2.0 衡量表现衡量表现3.0 分析分析 机会机

21、会4.0 改善改善表现表现5.0 控制控制表现表现了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法，以确保取得预定的结果。 了解如何普及学到的经验教训，确定重复应用和标准化机会/流程，以及拟定相关计划。流程控制系统标准和步骤培训团队评价改变实施计划潜在问题分析试点和方案结果成功案例经过培训的员工重复应用的机会标准化机会计划的年度 效益移交给流程 负责人拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划42DMEDI概述

22、Module 1.1 介绍DMAIC43改善流程（改善流程（DMAIC）定义业务改善机会衡量目前表现分析目前表现的根本原因 改善表现衡量市场要求探索设计其他方案进行详细的设计控制表现否是是否实施新设计现有流程是否能满足客户要求？这是否是新产品、流程服务或工厂?创新流程创新流程(DMEDI）确定是否要改进或重新设计44DMEDI: 创新流程定义机会定义机会 衡量客户需要衡量客户需要 探索设计概念探索设计概念进行详细的设计进行详细的设计实施详细的设计实施详细的设计 焦点集中在能准确满足客户现有和未来需要的新产品、服务、流程和工厂的开发上 依项目类型不同在618个月内取得结果 需要时使用包括精确的统

23、计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表451.0 定义定义2.0 衡量衡量3.0 探索探索4.0 开发开发5.0实施实施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果起草项目章程产品服务概念问题目标陈述项目范围定义拟定产品服务计划项目计划团队和设计资源设计控制沟通和改革管理计划组成项目关联者评审团队 提出商业意义提出机会陈述提出目标陈述提出项目范围拟定多代计划拟定项目计划提出初步项目章程确定团队成员和支持资源拟定沟通和改革管理计划了解定义的目的和输出 为项目准备章程拟定多代产品/服务计划拟定项目计划以便管理项目新功能新功能使用现有技

24、使用现有技术术范围内和范围外工具INFRA增加增加 人员人员范围内范围内范围外范围外新新IS 平台平台范围外范围外重新定义工重新定义工作作ID任务名称1确定客户2确定需要3ID CCRs4评审5发展概念6高层次设计7能力8设计评审9发展细节10模拟11成本分析12设计评审13采购14实施9月10月 11月 12月 1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表项目范围项目范围项目包括TireFlator产品/交付平台设计以及生产和物流配送流程设计。 该产品的第一代是针对客车、轻型卡车和运动型多用途车目标陈述目标陈述取得市

25、场30%的份额（第1年）产品售价4美元最小ROI： 15%机会陈述机会陈述美国和加拿大的“老龄化”提供了开发和推销一种产品的机会，这种产品允许司机很容易修补破裂的轮胎并重新充气（而不用自己换胎）。 今后10年内65岁以上的人口会以年12%的速度增加。商业意义商业意义用于密封漏胎和给瘪胎重新充气的便携和易于存放的装置初步客户： 客车司机初步需要： 在有条件彻底修复瘪胎前，瘪胎能得以迅速、方便地恢复并能使用的方法。市场： 5000万辆汽车（美国、加拿大）潜在收入： 6000万美元 4月、5月、6月、7月、8月、9月时间活动项目计划项目计划分布E. Philips工程S. Adams生产工程师R.

26、Norris营销部B. 灯化学P. 自由地BBE. 项目关联者主黑带H. Dunn倡导者P. Mondavi团队成员团队成员章程多代计划 目标目标第一代第一代第二代第二代第三代第三代项目关联者项目关联者沟通沟通目的目的希望的希望的响应响应他们已经他们已经知道知道什么？什么？目前目前态度态度沟通沟通渠道渠道时间安排时间安排谁准备和谁准备和谁交付谁交付沟通计划461.0 定义定义 2.0 衡量指标衡量指标3.0 探索探索4.0 开发开发5.0实施实施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果客户项目关联者和细分客户的意见竞争水平对比产品/服务要求定义客户关键要求定义研究客

27、户确定客户、环境/健康/安全（EHS）和业务需要将需求变成关键客户、EHS和业务要求一般竞争者表现用QFD矩阵组织信息CCR优先度建立CCR上限和下限建立目标Sigma表现完成CCR矩陈项目评审了解衡量的目的和输出了解如何 用QFD和其他方法 来提出和定义CCR开始一个项目的QFD工作了解如何搜集和使用供设计的VOC和水平对比信息开始一个项目的有关VOC计划综合信息 并从衡量中产生结果客户的意见主题1需求1需求2主题2需求3需求4需求5主题3需求7需求8亲密度图水平对比结构树质量功能推广QFD 客户关键要求矩阵客户客户需求需求CCR/衡量衡量优先度优先度Sigma 目标目标LSLUSL472.

28、0 衡量指标衡量指标3.0 探索探索4.0 开发开发5.0实施实施1.0 定义定义 目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果产品/服务设计概念“最佳拟合”概念选择高层次生产流程设计设计要素定义功能性能力评价表现 (Sigma)能力评价记分卡了解探索步骤的目的和输出用质量屋将CCR推广到设计“件”上用创造性方法来提出另外一些概念评价概念性设计进行高层次设计评定并选择最高层次的设计评定高层次设计的风险功能推广图关键标准关键标准概念概念1概念概念3概念概念6概念概念7概念概念2概念概念4概念概念5重要性重要性 等级等级Pugh矩阵CCR重要性重要性CCRs功能重要性功能重

29、要性USLLSLSigma设计要素USLLSL功能/设计要素QFD矩阵SigmaCCR规范规范功能规范功能规范CCR重要性CCRs功能重要性功能规范USLLSLSigma功能USLLSLCCR/功能QFD矩阵功能结构树记分卡客户客户需求需求CCR/衡量衡量优先度优先度Sigma 目标目标1 LSLUSL水平对比创造性工具将CCR转换为函数确定概念性方案选择最佳拟合概念绘制功能推广图用QFD矩阵 评价与功能相对的CCR进行功能性能评价将功能性要求转换成高层次的设计要素用QFD矩阵评价 功能要求与高层次设计要素进行 Sigma能力评价项目评审LSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSL可靠性LSL

30、USLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R (泵)LSLUSLF(T)R（过滤器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLUSLF(T)向上流动向上流动LSLUSLF(T)向下流动向下流动 （目标）（目标） 模拟模拟 输入输入模拟LSLUSLF(T) 向上流动X = 99.5LSLUSL 向下流动（目标） X = 99.7S = 0.001能力评价F(T)482.0 衡量指标衡量指标3.0 探索探索4.0 开发开发5.0实施实施1.0 定义定义 目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果了解开发的目的和输出开始计划详细的设计步骤活动提出详细的产品、服

31、务或流程设计在探索步骤的开始调整能力预测开发“生产”流程的流程控制法 拟定新产品服务的试行和试点测试计划详细的产品服务设计详细的生产流程设计完善的功能性能力评价完善的表现 (Sigma)能力评价试点和验证计划流程控制计划客户关键要求 (CCR) 记分卡详细的设计DOELSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R (泵)LSLUSLF(T)R（过滤器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLUSLF(T)向上流动向上流动LSLUSLF(T)向下流动向下流动 （目标）（目标） 模拟模拟 输入输入模拟 向上流动能力评价 向下流动

32、Weibull结构树故障树质量功能推广 记分卡失效模式效应分析 流程控制计划将高层次的设计要素转换成详细的设计要素进行详细的设计进行能力评价根据能力评价修改设计进行设计的失效模式效应分析（FMEA）根据FMEA改善设计拟定流程控制计划拟定试点和验证计划项目评审492.0 衡量指标衡量指标3.0 探索探索4.0 开发开发5.0 实施实施1.0 定义定义 目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果实施试点和验证计划分析结果修改/确认设计相应提高的决策能力拟定详细的实施计划拟定沟通计划过渡设计拟定流程负责人过渡计划拟定沟通计划完成项目文件记录学到的教训奖励和表彰项目评审和结

33、束了解实施的目的和输出提出和执行试点并分析结果拟定全面实施计划并将其过渡给流程负责人评价设计流程并进行改善完成验证试验差距分析/重新设计相应提高的决策能力全面实施计划流程负责人过渡计划建立和控制文件设计过渡团队学到的经验教训奖励和表彰记分卡记分卡 试点验证评价 流程控制计划ID任务名称12345678910111213149月10月 11月 12月 1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表项目关联者项目关联者沟通沟通目的目的希望的希望的响应响应他们已经他们已经知道知道什么？什么？目前目前态度态度沟通沟通渠道渠道时间

34、安排时间安排谁准备和谁准备和谁交付谁交付沟通计划奖励/肯定506 Sigma精益生产概述Module 1.1 介绍DMAIC516 Sigma精益生产 什么是精益生产？ 精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。 什么是6 Sigma精益生产？ 6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。 52分析分析控制控制改善改善定义定义 绘制当前状态绘制当前状态 客户客户 需量率需量率 流程流程 供应

35、商供应商 储藏地点储藏地点 产品流程产品流程 信息流程信息流程衡量指标衡量指标 库存库存 总交付周期总交付周期 总周期时间总周期时间 周期效率周期效率分析分析 确定损耗确定损耗 生产过剩生产过剩 库存库存 等待等待 运动运动 运输运输 缺陷缺陷 加工加工 制造战略制造战略 按订单制造按订单制造 按订单组装按订单组装 按订单完成按订单完成 按订单设计按订单设计 确定定速者确定定速者 确定事务确定事务改善改善 持续改善持续改善(Kaizen) 绘制将来状态绘制将来状态 需求需求 由关键人物决由关键人物决定流程定流程 由关键人物决由关键人物决定拉动系统定拉动系统 计算库存量计算库存量 安全储备安全储

36、备 缓冲数量缓冲数量 控制控制 建立尺度以保建立尺度以保持将来状态持将来状态 持续改善持续改善衡量衡量定义定义53钢钢交付周期交付周期54 钢钢停工时间停工时间准备时间准备时间返工返工排队排队交付周期交付周期批量大小，批量大小，MSS55钢钢停工时间停工时间准备时间准备时间返工返工排队排队交付周期交付周期批量大小，批量大小，MSS56钢钢停工时间停工时间准备时间准备时间返工返工排队排队6 Sigma使精益生产成为可能使精益生产成为可能精益生产使精益生产使6 Sigma成为必要成为必要批量大小，批量大小，MSS改善的交付周期改善的交付周期576 Sigma精益生产精益生产是一个流程，在下列方面使

37、股东价值最大化并取得最快速度的改善：股东价值 客户满意度 质量 流程速度 成本 资本 586 Sigma精益生产的效益 客户信任和留住客户 缩短的客户交付周期需求 降低价格压力： 较低的费用 降低投资资金 扩大产能59精益生产工具清单 制造周期 流程中的关键工作 产量 绘制价值流图 流程制约识别 推式/拉式系统 流程控制中的工作 补给拉动 销售和运作计划 安全库存战略 战略和战术的获得 RIW 5S 车间布局控制工具 流程流程改善 防错措施 总体生产性维护 准备工作减少60流程管理概述Module 1.1 介绍DMAIC61流程管理是什么？流程管理是我们用来长期保持6 Sigma改善/创新项目

38、成果的方法。62流程管理顶级流程流程负责人分配和参与流程负责人分配和参与流程流程负责人负责人负责制负责制协议协议流程流程控制和控制和交付交付不间断的不间断的流程流程审核审核D M AD M EIDCI流程管理是我们保障6 Sigma的改善成果或新取得的成果能够经久不衰的流程控制和审核途径。63为什么要进行流程管理风险中的总价风险中的总价值后盾值后盾$“进行流程管理的回报非常丰厚。” - Michael Hammer“流程管理的核心人物是流程负责人。” - Michael Hammer“如果你不准备进行持续的流程管理，那么你将不断地把钱花在大规模的流程改善项目上面。” - Popoff64为什么

39、要进行流程管理 流程管理流程管理/保持收益保持收益 领导们总是把流程管理看作是保持项目收益的一个大障碍 Sarbanes-Oxley 提供合法的报告要求 年度资格验证 不“要求”所有流程都符合标准 “6 Sigma流程控制计划”胜过Sarbanes的流程控制要素65涉及角色的流程管理定义定义衡量衡量分析分析/探索探索改善改善/开发开发控制控制/实施实施流程控制和流程控制和检查检查部门倡导者（如需要）部门倡导者（如需要）流程管理努力低高已确定的流程负责人已确定的流程负责人项目移交项目移交-结束结束首首次次流程检查流程检查BB项目发起人项目发起人流程负责人流程负责人66关键职责黑带黑带 领导执行项

40、目章程直至移交 在移交会议结束时终止作为项目领导人的角色 在移交会议结束后仅参加两个月和六个月财务检查 67关键职责（续） 项目发起人项目发起人 在任命负责人之前担任流程负责人的代理人 在未任命流程负责人的情况下担任改善/开发阶段的流程负责人 用相关的文件和项目数据更新eTracker68关键职责（续）流程负责人流程负责人 在移交之后管理控制系统 在流程被分配给其他部门或个人时向新的流程负责人移交流程负责人的职责69关键职责（续） 主黑带主黑带 参与入门检查会并支持BB/PS/PO的工作 就流程管理原则对流程负责人进行指导 部门倡导者部门倡导者 支持项目流程管理 70关键职责（续）财务代表财务

41、代表 与推广倡导者和6 Sigma核心团队分享重复应用的机会和学到的流程管理经验 提供12个月之外的财务成果验证，如有需要71局部流程领导 （流程所有权等级）12345 本人亲自负责 维持、验证和改善流程表现。 这其中包括确立改善目标，维持和改善财务表现以及保持对改善目标的掌控。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现我的目标的统一框架。 本人维持、验证并改善流程表现，但 不亲自负责 流程以及财务表现。 我的任务是考虑如何成功地实现目标。 我有目标，但不必须掌控来实现它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的统一框架。 本人制订，建议并跟踪流程和财务改善目标，并且与他人合作来实现

42、这些目标。 我不能通过掌控这些目标来实现它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的方法。 本人跟踪并报告流程和财务改善目标。 我绘制流程图。 我通过制订高级路线方针来确立目标。 我相信对部分项目来说，6 Sigma是不错的解决方法。 本人负责 定期更新 组织机构在流程和财务改善目标方面取得的进步，但不拥有结果，也不能影响结果。 作为流程的坚定拥护人，我不定义目标、方法或实现目标的方式。流程负责人流程协助人流程设计人流程监督人流程拥护人72局部流程负责人特征 个人负责在关键流程/项目中工作的大量人员 了解整个流程、与其它部门的交互作用和内部/外部的组织机构 了解业务的重点和战略目的

43、是如何体现在流程的运作当中的73局部流程负责人特征 能够对直接流程以外的人和决定产生影响关键角色关键角色需要实际行动，因为流程负责人亲自负亲自负责责流程的表现并且控制与流程相关的资源74整体流程领导（流程所有权等级）12345 本人亲自负责建立并实现我的流程改善目标。 我负责整体和局部流程负责人的人员结构，并且能够影响局部流程负责人。 我能够掌控我的流程目标。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现我的目标的统一框架。 本人建立流程改善目标，并且通过影响业务单位来实现它们，但是我不亲自负责。 我的任务是考虑如何成功地实现目标。 我负责整体和局部流程负责人的人员结构，但不能影响局部流程负责人。

44、我有分配给我的目标，但不必须掌控它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的统一框架。 本人建立并跟踪流程改善目标，并且通过与业务单位合作来实现它们。 我 制订并建议整体和局部流程的结构。 我有分配给我的目标，但不掌控它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的方法。 本人跟踪并报告流程改善目标。 我绘制流程图。 我通过制订高级路线方针来确立目标。 我相信对部分项目来说，6 Sigma是不错的解决方法。 本人负责 定期更新 组织机构在流程和财务改善目标方面取得的进步，但不拥有结果，也不能影响结果。作为流程的坚定拥护人，我不定义目标、方法或实现目标的方式。流程负责人流程协

45、助人流程设计人流程监督人流程拥护人75整体流程负责人特征 个人负责在关键的局部流程/项目范围内实施/控制整体流程 从整体的角度了解整个流程、与其他部门的交互作用和内部/外部的组织机构 了解业务的重点和战略目的是如何体现在企业层面的流程运作当中 76整体流程负责人特征 已经明确定义了局部流程实施与控制的流程负责人的领导责任非常关键的角色非常关键的角色整体流程负责人亲自负责贯穿企业流程的表现，而且对所有局部流程负责人负有领导责任77定义Module 1.2 确认业务机会78提出业务机会“终端用户“ 客户的意见客户的意见“流程伙伴” 业务的意见业务的意见机会机会 新的或已改善的产品/服务 新产品/服

46、务客户客户 满意的客户 忠诚度 介绍新客户业务业务 竞争优势 增长 成本/效益 利润 市场份额 留住客户机会机会 提高整体状况 已改善的产品/服务客户客户 忠诚度 满意的客户 支持者业务业务 能力 成本 效率 效能79范例 业务机会 减少贷款差错如何影响到客户和业务 有关价值创造的讨论点 增长 竞争优势 忠诚度这是最大的价值创造 降低成本机会机会 减少贷款差错客户影响客户影响 减少办理贷款的时间 提高客户满意度业务影响业务影响 减少交易费用 提高能力 减少交易差错 减少不良贷款次数 提高雇员满意度80项目章程要素 项目章程要素： 机会陈述： 痛苦或问题 商业意义： 从收益角度出发的目的 目标陈

47、述： 成功标准 项目范围： 界限 项目计划： 活动 团队选择： 谁和做什么商商业业意意义义 有什么收益？ 机机会会陈陈述述 我们正经历什么“痛苦”？ 出了什么问题? 目目标标陈陈述述 我们改善的目的和目标是什么？ 项项目目范范围围 我们有什么权利？ 我们解决什么流程？ 什么不在范围内？ 项项目目计计划划 我们打算如何实施计划？ 我们打算何时完成工作？ 团团队队选选择择 谁是项目组成员？ 他们负有什么职责？ 81机会陈述 目的 机会陈述说明“为什么”采取改进举措。 问题陈述应针对下列问题： 出了什么问题？ 何时和何处出现问题？ 问题范围有多大？82机会陈述 对我们客户的“痛苦”影响是什么？ 对我

48、们业务的“痛苦”影响是什么？ 对我们雇员的“痛苦”影响是什么？ 处理该问题是否有战略意义？83商业意义 商业意义陈述 商业意义说明进行项目的好处。 商业意义针对下列问题： 项目组的焦点是什么？ 进行该项目有战略性意义吗？ 该项目是否与其它业务举措（关键成功因素）一致？84商业意义 该项目将产生什么效益？ 效益的价值是否已经量化吗？ 该项目对其它业务部门和雇员有什么影响？85目标陈述 目的 目标陈述定义项目的目的，它是具体的、可衡量的、可达到的、相关的和受时间限制的。 目标陈述针对下列问题: 团队实现的改进目标是什么？ 如何衡量团队改善成功？86目标陈述 衡量哪些具体参数？ 实际成果有哪些（如

49、降低成本、缩短周期时间，等）？ 可交付的无形的成效是什么？ 什么时候交出成果？ 定义 Y = f(x)87项目范围 目的 项目范围定义了业务机会的边界 项目范围 什么是流程和举措的边界、开始和结束步骤？ 包括什么业务部分？ 不包括什么业务部分？ 如果存在，团队的界限之外是什么？ 团队工作始于何处并于何处结束？88团队选择 目的 选择团队成员并指定责任 团队选择 谁对谁负责且负责什么？ 谁是项目发起人？ 他/她对团队承担什么责任？ 项目组如何协调其工作？89团队选择 谁是团队领导？ 团队领导的职责是什么？ 团队成员是谁？ 团队多久汇报并如何汇报？ 需要什么类型的团队成员？ 什么阶段需要他们？ 流

50、程负责人或其代表是否在团队里？90SMART标准 一种称作”SMART“的评估法。 SMART是一种确保章程有效和完整的检查表的缩略语 S具体的具体的 它涉及实际业务问题吗？ M可衡量的可衡量的 我们能否为改善活动衡量问题、建立基线和确立目标？ A可达到的可达到的 目标可实现吗？ 项目完成日期现实吗？ R相关的相关的 它与业务目的有关吗？ T时间限制时间限制 我们规定了完成日期吗？91定义单元 1.3 项目跟踪和 6 Sigma 系统（外部）92 eTracker 一种项目跟踪工具 财务报告系统（FRS） 一种财务信息工具 合并项目报告（CPR） 一种用于关键衡量标准的项目报告工具 Cogno