精益生产经典PPT培训课程课件.ppt

1、精益生产经典Toyota Motor Corporationl2006年年3月月8日丰田日丰田(1933年）市值是戴克年）市值是戴克(1925年年)、福特、福特(1903年年)与通用与通用(1908 年年)总和两倍多；总和两倍多；l2009年年3月月27日一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、日一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）l 在全世界在全世界召回召回910910万万辆汽辆汽车（车（2009年丰田公司全年汽车年丰田公司全年汽车产量为产量为680万辆）；万辆）；“踏板门”事件影响l 世界汽车品牌排名由世界汽车品牌排名由2

2、008年年前前三甲三甲降至降至2010年年第第1010名名。l 用于处理召回问题车的相关用于处理召回问题车的相关费用约费用约135135亿亿元；元；一、一、 精益生产形成精益生产形成1913年，亨利年，亨利福特建立了第一条汽福特建立了第一条汽车流水生产线车流水生产线大规模地生产单一品种产品，降低大规模地生产单一品种产品，降低成本成本适用于单品种、稳定的市场需求适用于单品种、稳定的市场需求TPS, Toyota Production System三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一一郎、大野耐一(丰田英二丰田英二)多品种、小批量多品种、小批量拉式拉式(Pul

3、l)生产系统：准时生产生产系统：准时生产(JIT)，看板管理、员工参与，看板管理、员工参与1990年，改变世界的机器年，改变世界的机器(The Machine that changed the World)以用户为以用户为“上帝上帝”、以、以“人人”为为中心、以中心、以“精简精简”为手段、团队工为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式作和并行设计、准时供货方式制造系统要点制造系统要点低产量低产量个性化个性化大批量、少大批量、少品种品种工序式生产工序式生产设备大、难设备大、难组合组合消除浪费消除浪费不断改进不断改进员工参与员工参与在同步生在同步生产的基础上，产的基础上，强调缩短生强调缩短生产周期

4、产周期提高资源提高资源利用率利用率需求驱动需求驱动改善整改善整个价值链个价值链节点上节点上连着精益连着精益工厂工厂三种生产方式的比较分析三种生产方式的比较分析项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操

5、作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应求物资缺乏、供不应求买方市场买方市场l1、三种经营思想、三种经营思想l2、增值、增值工作的目标工作的目标l3、企业常见的八种浪费、企业常见的八种浪费l4、假效率与真效率、假效率与真效率l5、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率l6、可动率与运转率、可动率与运转率二、精益生产理念二、精益生产理念为世界为世界作贡献作贡献企业使命

6、及其实践企业使命及其实践成本中心思想成本中心思想售价售价= =成本成本+ +利润利润l根据成本和计划利根据成本和计划利润决定售价润决定售价l仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润= =售价售价- -成本成本l利润根据售价变动利润根据售价变动l属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本= =售价售价- -利润利润l根据售价变化根据售价变化l主动降低成本主动降低成本1 1、三种经营思想、三种经营思想大规模地生产单一品种产品，降低成本JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。用于处理召回问题车的相关费用约135亿元；Synchronous出勤时间 82=1

7、6H但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；超出下一操作的需求量2009年3月27日一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World) 掩盖问题，造成假象四、精益生产追求的目标 原材料、零部件一天故障 2H 拉式生产彻底暴露问题但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；识别不创造价值，也没必要的活动2 2、增值、增值工作的目标工作的目标 增增 值值l 工作的根本目的是给产品和服务增加价工作的根本目的是给产品和服务增加价值。值。l 一切不增加对

8、顾客和企一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。业价值的活动都是浪费。浪浪 费费l 导致成本增加的因素导致成本增加的因素l 虽然增加价值，但耗用资源虽然增加价值，但耗用资源过高过高l 一种浪费通常能够导致另外一种浪费一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要发现浪费和认识浪费的能力很重要国内企业之现状国内企业之现状: 现场混乱，插不进脚现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清物料混放，标识不清 设备故障不断，苟延残喘设备故障不断，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料人海战术，加班加点但还是要待工待料3 3、企业常见的八

9、种浪费、企业常见的八种浪费等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备

10、作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因： 线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时 品质不良品质不良不富裕 文体或措词简练Just In Time 质量问题造成停工工作的根本目的是给产品和服务增加价值。空间、时间、人力和工具浪费5、个别效率与整体效率发现浪费和认识浪费的能力很重要 额外的搬运储存成本丰田生产系统（TPS）的精髓:消除企业中的浪费。 机器设备性能不佳工

11、作的根本目的是给产品和服务增加价值。世界汽车品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名。出勤时间 82=16H但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准； 现场混乱，插不进脚 设备、人员和工时的损失应基于前面的四项原则，不断优化改进2006年3月8日丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福特(1903年)与通用(1908 年)总和两倍多；自働化的有效工具异常警示灯。搬搬浪浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费 若使用输送带、无人

12、搬运车不是搬运的合理化。若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。 增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。 产生原因：生产设施布局不良产生原因：生产设施布局不良浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 不良造成的浪费：不良造成的浪费： 不良品不能修复而产生废品时的材料损失不良品不能修复而产生废品时的材料损失 设备、人员和工时的损失设备、人员和工时的损失 额外的修复、鉴别、追加检查的损失额外的修复、鉴别、追加检查的损失 有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降而导致工厂信誉

13、的下降不良产生的原因：不良产生的原因： 缺少作业标准缺少作业标准(SOP) 员工操作失误员工操作失误 原材料不良原材料不良 机器设备性能不佳机器设备性能不佳 环境问题等环境问题等浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的1212种浪费动作：种浪费动作： 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费

14、 常见的加工浪费：常见的加工浪费： 加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费： 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害： 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成

15、呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象 浪浪 费费违背违背JITJIT原则原则制造过多制造过多/ /过早过早制造过多制造过多/ /过早造成浪费：过早造成浪费： 造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力制造过多制造过多/ /过早的原因：过早的原因：超出下一操作的需求量超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求提前生产下一操作的需求设备速度过快设备速度过快损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降由于各种浪费消耗了企业资源，降低

16、了经营效率，反过来制约企业的低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺2、识别价值流(Value Stream)【效率建立在有效需求的基础上】 质量问题造成停工 现场混乱，插不进脚2009年3月27日一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。工作

17、的根本目的是给产品和服务增加价值。在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 计划不合理 自主研究活动自働化的有效工具异常警示灯。自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。四、精益生产追求的目标 设备小型化、专用化 移动中变换动作不富裕 文体或措词简练 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）将奖励个别效率转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。自働化的有效工具异常警示灯。 未掌握作业技巧10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产128件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：

18、市场需求100件件/天天假效率假效率真效率真效率4 4、假、假( (表面表面) )效率与真效率与真( (真正真正) )效率效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员能力提升是效率的基础。但效率能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果准；如果不创造效益甚至造成不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】l 能力提升是效率

19、提升的基础，但有时能力能力提升是效率提升的基础，但有时能力提升会造成效率提升的假象。提升会造成效率提升的假象。l 管理者的责任就是在能力提升的基础上，管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。将假效率转化成真效率。l 所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键是效率的关键。能力能力提升提升省人化的两种形式：省人化的两种形式： 正式工正式工 + 季节工季节工 / 临时工（变动用工）临时工（变动用工） 固定人员固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H

20、达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例5 5、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率个别效率个别效率整体效率整体效率l 将奖励个别效率转变为将奖励个别效率转变为奖励整体效率奖励整体效率，如：计，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团实行团队计件队计件。l 以提高整体效率为目标改善以提高整体效率为目标改善生产线布局生产线布局，如：，如：将水平布置和离岛式布置调整为流

21、线式布置，以有将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，以有利于团队协作。利于团队协作。l 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资，但工资，但 效率追求的重点应该是关注效率追求的重点应该是关注【整体效率整体效率】。可动率可动率运转率运转率生产时间生产时间%设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间设备有效运转设备有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间%设备必要的有效运转设备必要的有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%100%6 6、可动率与运转率、可

22、动率与运转率( (稼动率稼动率) )l可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时间出勤时间 82=16H 一天故障一天故障 2H 设备调整设备调整 1H 设备可动时间设备可动时间 13H 设备可动率设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间，有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率以提高设备可动率例例可动率以可动率以100%为目标为目标设备设备2100%运转运转生产生产1218件产品件产品82.1%运转运转生产生产1000件产品件产品例

23、：市场需求例：市场需求1000件件/天，天， 设备满负荷运转能力设备满负荷运转能力1500件件/天，天， 设备可动率设备可动率81.25%浪费性运转浪费性运转有效运转有效运转设备设备1设备设备3运转率并非越高越好运转率并非越高越好精益（精益（LeanLean）的含义）的含义: :形容词形容词la，无肉或少肉；，无肉或少肉； b，少脂肪或无脂肪，少脂肪或无脂肪l不富裕不富裕 文体或措词简练文体或措词简练l在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺l同义词薄，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的同义词薄，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的l反义词肥胖的，多肉的，

24、过重的，粗短的，肥大的反义词肥胖的，多肉的，过重的，粗短的，肥大的 精：少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时精：少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的急需产品（或下道工序急需的产品）。间生产必要数量的急需产品（或下道工序急需的产品）。 益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。三、精益生产本质与体系三、精益生产本质与体系l丰田公司前调查部部长中山清孝说丰田公司前调查部部长中山清孝说“丰田生产方式丰田生产方式就是美国工业工程在日本企业管理中的应用就是美国工业工程在日本企业管理中的应用”。l丰田生产系统（丰田生产系统（TP

25、STPS）的精髓）的精髓: :消除企业中的浪费。消除企业中的浪费。l消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPSTPS的的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（支柱就是准时化生产（Just In TimeJust In Time）和自）和自働働化化(Jidoka)(Jidoka)。l与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常用常常用“丰田屋丰田屋”进行解释和展现。进行解释和展现。丰田生产系统丰田生产系统(TPS)(TPS)丰田屋丰田屋

26、精精益益生生产产体体系系均衡化生产均衡化生产标准作业标准作业目视管理目视管理丰田模式理念丰田模式理念人员与团队人员与团队持续改进持续改进彻底消除浪费彻底消除浪费精益生产精益生产JITl JIT的基本思想是的基本思想是:只在只在需要的时候、按需要需要的时候、按需要的量、生产所需的产品的量、生产所需的产品，故又被称为，故又被称为准时制生准时制生产产、适时生产方式、看板生产方式。、适时生产方式、看板生产方式。l JIT的核心是：的核心是：零库存和快速应对市场变化。零库存和快速应对市场变化。l 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，作，所以，精益是一种减

27、少浪费的经营哲学。精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时精益生产自精益生产自働働化化l自自働働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。动停止或作业员使之停止的能力。l起源于起源于的自动织布机。的自动织布机。l自自働働化的有效工具化的有效工具异常警示灯。异常警示灯。l自自働働化的主要思想是通过化的主要思想是通过避免避免不良，如不良，如。四、精益生产追求的目标四、精益生产追求的目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零

28、停滞 零事故零事故7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多品种多品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难，本高、周转困难，且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂

29、地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图三、精益生产本质与体系 机器设备性能不佳企业每生产一件产品就在制造一份浪费。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。3、企业常见的八种浪费但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准； 紧急订单造成额外成本 设备故障造成生产停滞应基于前面的四项原则，不断优化改进企业存在的最直接目的就是世界汽车品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名。 有变成滞留在库的风险 设备故障造成生产停滞 初期清扫与自主维护加班加点与待工待

30、料一样多 设备故障造成生产停滞识别不创造价值，也没必要的活动 设备、人员和工时的损失 物料混放，标识不清【效率建立在有效需求的基础上】7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高，不良率高，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火” 三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多 效率

31、管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5S活动活

32、动 危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。更高、品种更多的产品。五、精益思想五、精益思想l 1 1、顾客确定价值、顾客确定价值l 2 2、识别价值流、识别价值流l 3 3、价值流动、价值流动l 4 4、顾客需求拉动、顾客需求拉动l 5 5、

33、尽善尽美、尽善尽美基于精益思想的改善循环基于精益思想的改善循环识别识别价值流价值流价值价值流动流动需求需求拉动拉动尽善尽善尽美尽美确定顾客确定顾客价值价值创造价值的工作创造价值的工作（活动）应流动，（活动）应流动，不应迂回、停滞不应迂回、停滞识别创造价值的劳动；识别创造价值的劳动；不创造价值的动作；不创造价值的动作；应立即消除的浪费应立即消除的浪费以下序需求为准生以下序需求为准生产，而不是以上序产，而不是以上序原料为准生产原料为准生产客户只愿为所客户只愿为所需功能需功能(价值价值)付付费，按顾客需求费，按顾客需求设计生产设计生产应基于前面的应基于前面的四项原则，不四项原则，不断优化改进断优化改

34、进企业是一个企业是一个有机的系统有机的系统，企业的价值创造需要企业系统各职能的协作，企业的价值创造需要企业系统各职能的协作，生产车间推行精益生产，若没有相关系统的精益化，效果就不能达到。生产车间推行精益生产，若没有相关系统的精益化，效果就不能达到。因而，企业必须树立实现精益企业的目标，用精益思想指导企业生产经因而，企业必须树立实现精益企业的目标，用精益思想指导企业生产经营各项工作，营各项工作，分阶段有计划的推行精益管理分阶段有计划的推行精益管理。这样，企业系统才能健康，。这样，企业系统才能健康，才具更强的生命力和价值！才具更强的生命力和价值！ 1 1、确定顾客价值、确定顾客价值(Value)生

35、产者确定价值生产者确定价值顾客确定价值顾客确定价值生产者主导生产者主导顾客主导顾客主导卖方市场卖方市场买方市场买方市场以企业自身为焦点以企业自身为焦点以顾客关注为焦点以顾客关注为焦点生产者创造价值生产者创造价值顾客定义价值顾客定义价值按照顾客的需求生产顾客需要的产品按照顾客的需求生产顾客需要的产品2 2、识别价值流、识别价值流(Value Stream) 增值角度看价值流增值角度看价值流形象提法形象提法确定创造价值的活动确定创造价值的活动工作工作识别不创造价值，现阶段必要的活动识别不创造价值，现阶段必要的活动干活干活识别不创造价值，也没必要的活动识别不创造价值，也没必要的活动浪费浪费3 3、价

36、值流动、价值流动关键词关键词管理职责重新定义管理职责重新定义流程式管理流程式管理资源活起来资源活起来工作顺畅起来工作顺畅起来效率高起来效率高起来关键：关键： 优化资源配置优化资源配置 优化管理流程优化管理流程特征：特征： 使创造价值的活动使创造价值的活动流动起来，不中断，迂流动起来，不中断，迂回，等待，报废回，等待，报废4 4、顾客需求拉动、顾客需求拉动关键词关键词以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点顾客导向的业务模式顾客导向的业务模式后向及时地拉动价值流后向及时地拉动价值流“下一工序是顾客下一工序是顾客”从源头杜绝从源头杜绝“浪费浪费”关键：关键： 生产模式转变；服务模式转变生产模式转变；服务模

37、式转变特征：特征： 消灭浪费的最有力武器消灭浪费的最有力武器5、个别效率与整体效率 额外的搬运储存成本用于处理召回问题车的相关费用约135亿元；管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。可动率以100%为目标 安全改善活动 生产布局改善识别不创造价值，现阶段必要的活动 现场混乱，插不进脚使创造价值的活动流动起来，不中断，迂回，等待，报废JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。2、增值工作的目标JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降 质量问题造成停工用于处理召回问题车的相关

38、费用约135亿元；客户只愿为所需功能(价值)付费，按顾客需求设计生产三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一(丰田英二)企业是一个有机的系统，企业的价值创造需要企业系统各职能的协作，生产车间推行精益生产，若没有相关系统的精益化，效果就不能达到。TPS, Toyota Production System应基于前面的四项原则，不断优化改进2、增值工作的目标四、精益生产追求的目标 生产布局改善2006年3月8日丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福特(1903年)与通用(1908 年)总和两倍多；与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常用“丰田屋”进行解释和展现。 设备、人员和工

39、时的损失使创造价值的活动流动起来，不中断，迂回，等待，报废 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 机器设备性能不佳 在制品但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；1、确定顾客价值(Value) 动作幅度过大 零事故 计划外/提早消耗四、精益生产追求的目标 设备故障造成生产停滞JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。5 5、尽善尽美、尽善尽美关键词关键词前四项原则为基础前四项原则为基础应用工具应用工具实施方法实施方法保障机制保障机制适应变化适应变化关键：关键： 四项原则基础之上的政策保障四项原则基础之上的政策保障特征：特征： 持续改善的意识，持续改善持续改善的意识，持续改善的机制的机制