精选生产计划控制讲义.(ppt)课件.ppt

1、精选生产计划控制讲义.(ppt)参考教材 生产计划与控制（修订版）李怀祖编 生产计划与控制（第2版） 机械工业出版社 王利莉、张凤荣编 生产计划与控制上海交通大学出版社 潘尔顺主编 学习目的：使学生掌握生产计划与控制的一些基础性内容，同时，兼顾一些有发展前景的知识，对知识的结构、层次和主次有整体的把握，能深刻掌握一些关键的概念、技术和方法 。 学习意义：有助于理解生产计划与控制对企业的重要作用，以方便将来在实际工作中能更好的发现在生产管理和控制方面的问题并运用相应的原理解决问题。 第一章 绪论第一节 生产和生产系统生产：将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动。一、投入（input） 投

2、入直接投入间接投入耗资直接用于生产过程中的人工直接用于生产过程中的机器设备产品组成部分：原材、毛坯、外购件辅助材料：润滑油、水电汽等管理者和技术人员的劳动技术和管理的投入产品制造费用管理费用可控内部投外部投入企业本身无法控制的投入，如：技术经济发展信息和用户需求信息第一章 绪论第一节 生产和生产系统二、产出（output） 分类直接产出间接产出有形产出：产品无形产出：服务税收、工资、奖金产品（服务）效用：即为用户提供的价值形体转换：汽车、冰箱位置转换：运输信息转换：管理咨询、市场调查报告第一章 绪论第一节 生产和生产系统三、转换过程三、转换过程企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动根据行业各

3、具特点的转换过程1 制造业，主要涉及实物形体转换；2 运输行业，主要完成位置转换；3 通讯行业，完成信息转换；4 仓储行业，完成物资的存储和重新分配；5 零售行业，完成商品交换或者商品所有者的交换。 第一章 绪论四 生产系统1 生产系统模型 工业企业将投入、转换和产出集成于一体，构成生产系统。投入转换产出计划与控制第一节 生产和生产系统四 生产系统2 生产系统的投入 外部信息投入：向管理者提供有关生产外部环境和条件的知识。 市场信息投入：涉及市场份额及发展趋势、竞争对手、产品和客户需求等信息，这是生产能够满足社会需求，企业得以存活和发展的关键。 生产要素投入：直接支持产品生产的投入。3 生产转

4、换系统 它是生产系统的核心，它汇集了企业的绝大部分人力、物力和财力，使投入变换为产品和服务。第二节 生产管理及其发展历程一、生产管理的功能一、生产管理的功能 生产管理是对企业的生产转换子系统运行进行管理。它的主要功是对此转换过程进行组织、计划和控制。 1 组织职能：包括生产组织结构设计、责权规定和工作岗位的设置等。制造企业财务计划控制营销促销出售广告支付信贷资金控制设计质量保证制造采购生产培训作业计划物料控制加工装配工具第二节 生产管理及其发展历程一 生产管理的功能2 生产计划和控制（1）制造企业的基本职能 一般制造企业有三项基本职能：营销、生产和财务，三者分别完成不同却又相互联系的活动。（2

5、）生产系统的管理内容行业不同，生产系统的管理内容也不同。（3）制造业和服务业的差异 从产出的产品来看，制造业产品是有形的，而服务业的产品是无形的。 从投入来看，制造业投入的主体是物料，而服务业投入的主体是人力。 从转换过程来看，制造业属资本密集型，而服务业属劳力密集型的生产过程。（4）制造业和服务业对生产管理的要求可概括为四个基本点：适时、适质、适量和低成本。第二节 生产管理及其发展历程二 生产管理的发展历程 生产管理真正成为一门学科和知识领域是从20世纪初期泰勒提出科学管理方法和理论开始。 1913年，福特汽车制造厂移动装配线诞生，这是机器时代一项最伟大的技术创新；形成了专业化生产方式。 2

6、0世纪30年代的霍桑实验，使泰勒的科学管理初次受到挑战。 第二次世界大战期间，为了解决复杂的调度问题和管理决策问题，形成了跨学科的以数学为基础的运筹学。 20世纪70年代，物料需求计划（MRP）系统产生。 20世纪80年代以来出现管理思想和生产技术的变革。准时制生产和全面质量管理思想产生。泰勒的科学管理理论 1、历史背景 19世纪末、20世纪初期美国资本主义经济迅速发展。企业面临两个紧迫问题：（1 1）资金积累，技术发展，利用资金和技术的方式阻碍）资金积累，技术发展，利用资金和技术的方式阻碍了生产率的提高；了生产率的提高；（2 2）如何发挥劳动力的潜力。）如何发挥劳动力的潜力。 有人认为，改进

7、管理，同样的人力和设备，可以成倍提高产量引起工程技术人员和管理人员的注意。2、人物简介 费雷德里克泰勒（Frederick W Taylor， 185619151915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。 他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。 他不断在工厂实地试验，系统分析研究工人的操作方法和动作，逐渐形成科学管理。 泰勒的主要著作科学管理原理（1911）科学管理（1912）。3、科学管理的主要内容 科学管理，即用科学的调查方法，根据实际而不是传统来决定工人工作任务的方法。 主要内容包括： 、作业原理 、组织原理、作业原理、

8、作业原理 （1）作业标准化）作业标准化 指工人在工作是要采用标准的操作方法，使用的工具、机器、材料等都应该标准化。 作业标准化包括：1 1）作业环境标准化）作业环境标准化2 2）工具标准化）工具标准化3 3）操作方法标准化）操作方法标准化（2）定额标准化定额标准化，即进行时间和动作研究。定额标准化，即进行时间和动作研究。 1）时间研究时间研究 时间研究，就是研究人们在工作期间各时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成种活动的时间构成2）动作研究动作研究 动作研究，是研究工人干活动作的合理性。动作研究，是研究工人干活动作的合理性。（3）实行有差额的计件工资制 在有了标准定额的前提下，按

9、照工人是在有了标准定额的前提下，按照工人是否完成定额而采取不同的工资率。否完成定额而采取不同的工资率。（4）对工人进行科学训练 泰勒认为，为了提高劳动生产率，泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选必须为工作挑选“第一流的工人第一流的工人”。、组织原理 （1 1）设置计划部门）设置计划部门 （2 2）实行职能管理）实行职能管理 （3 3）实行例外原则）实行例外原则如何评价泰罗的科学管理？ 上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。时却是重大的变革。 随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出

10、现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。 列宁的评价。列宁的评价。泰勒制泰勒制也同资本主义其他一切进步的也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列丰富的科学成就酷手段，另一方面是一系列丰富的科学成就 梅奥及霍桑实验梅奥及霍桑实验 19241924年年-1932-1932年，美国国家研究委员会和美年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产

11、效率之间的关系。寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑霍桑实验实验”。 （一）（一）“霍桑实验霍桑实验”四个阶段四个阶段 历时九年，进行四项实验： 1车间照明试验 试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成 “试验组”和 “控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只

12、是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。 2 2电话继电器装配试验电话继电器装配试验 试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的

13、是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。 3.访谈计划试验 实验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但

14、也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。 4.电话线圈装配工试验。 为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩 对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验

15、的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织；（二）发现以下现象（二）发现以下现象 1 1、工人们之间似乎有一个、工人们之间似乎有一个“合理的日工作量合理的日工作量”； 2 2、“树大招风树大招风”；3 3、在工人中形成的一些非正式团体。、在工人中形成的一些非正式团体。 （三）得出三条结论三）得出三条结论 1 1、人是社会人；、人是社会人；2 2、企业中不

16、但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；、企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；3 3、新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度、新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。来鼓舞职工的士气。 人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。社会环境、社会心理因素的影响。这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。科学的基本理论基础。 第二节 生产管理及其

17、发展历程三 “敏捷竞争”的产生和发展 产生背景 制造业自动化和信息技术以及通讯技术的迅速发展，促使市场和企业日益开放。 在发达国家内，产品的品种越来越庞大，产品寿命周期越来越短，订单处理越来越不拘泥于时间的早晚和批量的大小。 敏捷竞争 “敏捷竞争”思维下的制造企业旨在对大量有个性化需求的顾客做出快速反应，以保持市场份额和追求企业最大利润。第二节 生产管理及其发展历程 “敏捷竞争”是企业战略决策层次的指导思想，指明了企业今后存活和获取利润的主要途径；它属于企业战略目标层次的概念，其作用具体体现在企业的以下几个方面： 营销方面 生产方面 生产技术方面 设计方面 组织结构方面 管理方面 人员方面第三

18、节 工业企业生产系统构成一 生产系统的构成 从工业企业各部门间生产转换的过程来描述，生产系统由运作层和决策层构成。1 运作层（1）营销部门的职能 营销：在分析客户需求和市场走势的基础上采取各种促销行为，同时提出开发有市场潜力的新产品设想及产品的功能及性能要求。 销售：向客户出订货单。（2）产品开发部门的职能 它依据营销部门输入的信息进行新产品研发和设计工作。第三节 工业企业生产系统构成一 生产系统的构成1 运作层（3）制造部门的职能 主要负责生产过程规划和组织实施生产过程。（4）配送部门的职能 把产品发往客户市场。（5）供应部门的职能 供应生产过程需要的各种原材料、辅助材料、配套零部件等。（6

19、）生产支持部门的职能 最基本的支持包括技术、管理和人员。第三节 工业企业生产系统构成工业企业生产系统构成图： 战略目标 企业经营战略 生产策略 成本、时间、质量、柔性营销营销管理销售产品开发研究与设计新产品设计配送供应支持制造生产过程规划与计划控制生产过程市场客户市场客户第三节 工业企业生产系统构成一 生产系统的构成2 决策层：生产系统的运作是要遵循企业的战略目标，因此，在生产过程运作层之上还有企业决策层。企业决策层具有以下决策职能： 制定战略目标：属于企业高层管理的决策职能，它指导着企业各个部门和运作过程中的所有决策。 企业经营战略：是在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。企业经营战

20、略要在分析研究企业经营条件和核心能力的基础上才能制定出来。 生产战略：是企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。这里面最重要的是要提出竞争优势重点。第三节 工业企业生产系统构成二 生产过程规划的层次1 生产过程规划的条件 生产过程规划、计划和控制是在制造部门范围内发生的行为，实际上，生产过程规划和计划控制的职能并非制造部门本身所能承担的，生产过程规划要求决策层的企业高层管理者参与。2 生产过程规划的职能（1）长期能力规划（2）中期规划（3）短期计划（主生产计划）第三节 工业企业生产系统构成二 生产过程规划的层次3 生产作业计划和控制系统的设计（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生

21、产过程的正常进行。（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推动式计划与控制系统的成效取决于计划的精确性，而计划的精确性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。（3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。（4）同步制造：它的主要出发点是整个系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节；理论基础是哥德纳特的约束理论。瓶颈管理的理论约束理论(Theory of Constraint, TOC)p约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书 目标(goal)。p小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅

22、解他的苦衷。p一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。pRogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。p由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束 结论：从全局

23、考虑，关注并改善约束资源 约束理论的思想核心 通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营成本达到企业的最终目标达到企业的最终目标第三节 工业企业生产系统构成三 生产计划与控制的范围及生产过程规划实施的决策1 生产计划与控制的范围 企业生产计划和控制工作涉及的范围极广，包括企业内部的各个部门和各种职能，还包括企业外部的客户、经销商、供应商和合作企业等。2 生产过程规划实施的决策战略决策运作决策控制决策小结 掌握生产和生产系统的概念、以及投入的分类和产出的形式，并能画出生产系统的模型； 生产管理的主要功能，制造业和服务业的差异，制造业和服务业对生产管理的要求； 生产系统的构成，生产过程规划

24、的层次以及生产作业计划和控制系统的四种设计方式。第二章第二章 企业制造战略企业制造战略第一节 制造战略的作用与制订方法第二节 产品赢取订单要素的确定第三节 制造过程选择本章提要基本要求理解战略管理的重要性；了解制造战略与企业经营战略的关系；掌握制造战略的概念。掌握赢单要素和达标要素的概念及作用重点难点战略管理的重要性；赢单要素和达标要素的定义及其变化；生产过程特征的主要指标。生产作业计划和控制系统的设计思路（复习）1、水池式2、推动式3、拉动式4、同步制造 制造战略始于企业战略，生产设备和生产技术人员安排受制造战制造战略始于企业战略，生产设备和生产技术人员安排受制造战略指导。略指导。斯金诺斯金

25、诺 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。的发展方向和关系全局问题的重大谋划。 第一节第一节 制造战略的作用与制订方法制造战略的作用与制订方法一、制造战略的作用一、制造战略的作用企业制造职能与企业战略是紧密联系、相互影响的，制造职能取决于企业制造职能与企业战略是紧密联系、相互影响的，制造职能取决于企业战略，企业必须将制造职能和战略企业战略，企业必须将制造职能和战略进行进行整合，以企业战略来指导整合，以企业战略来指导作业体系与管理体制决策。作业体系与管理体制决策。 制造战略的主要目标是企

26、业资源生产力的最大化。制造战略的主要目标是企业资源生产力的最大化。 制造战略与企业经营战略的关系制造战略与企业经营战略的关系 企业经营战略企业经营战略B事业部战略事业部战略A事业部战略事业部战略C事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&D战略战略制造战略制造战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略决定企业组织决定企业组织的使命的使命企业某一独立核算单位企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋的生存和发展做出的谋划划冰箱：冰箱：高质高质量量小家电：小家电：物美价物美价廉廉 企业级经营战略决定企业组织的使命。企业级

27、经营战略决定企业组织的使命。 事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划 。 制造战略属于职能级战略。制造战略属于职能级战略。 注重制造战略意味着注重制造战略意味着“高瞻远瞩高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设，所构建的制造系统和基础设施能够适应市场未来的变化，不再局限于从生产管理本身来讨论生产施能够适应市场未来的变化，不再局限于从生产管理本身来讨论生产管理决策、从财务本身讨论财务决策，而从战略角度来指导和协调各管理决策、从财务本身讨论财务决策，

28、而从战略角度来指导和协调各项功能管理决策。项功能管理决策。中国企业战略管理中常见的问题中国企业战略管理中常见的问题 “老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象老板战略现象老板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导以领导人的直觉判断为战略选择依据人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁定性，变动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系展需要的、科学的、系

29、统的战略制定系统统流浪汉现象流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜溜”到哪儿算哪儿。到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司的公司追星族现象追星族现象“东施效颦东施效颦” 盲目跟盲目跟风风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以每个企业有自己的特点，没有一个

30、具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。得到持续、稳定、快速发展。 见异思迁现象见异思迁现象短期利益导短期利益导向向不良后果不良后果企业往往经不住企业往往经不住利润增长点利润增长点的诱惑，热衷于的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，生物制药，忽而保健品，原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游游击战击战，打一枪换个地方打一枪换个地方，结果却，结果却在运动中消在运动中消灭了自己灭了自己。战略一

31、旦付诸实施，企业就必须立足战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。能获得长期利益，真正做大做强。航母情结航母情结思维方面：贪大求全思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭张的泥潭事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的当重大问题

32、发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出做法，并总结出“几大反思几大反思”、“几大忏悔几大忏悔”等等等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期潜伏期”。若能早。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行特定时期的期末或在发生了问题时才进行 制造战略决策关键领域制造战略决策关键领域n 厂房选址和设施布置厂房选址和设施布置n 生产计划与控制生产计划与控制n 人员配置人员配置n 产品设计产

33、品设计n 制造工程制造工程n 组织管理组织管理 1 1、制造战略制定的影响因素、制造战略制定的影响因素 企业主要外部因素企业主要外部因素l国内外宏观经济环境和经济产业政策国内外宏观经济环境和经济产业政策 l市场需求及其变化市场需求及其变化 l技术进步：将从两方面影响企业的生产运作：技术进步：将从两方面影响企业的生产运作：对新产品和新服务的影响对新产品和新服务的影响对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响l供应市场：主要指所投入资源要素的供应，如原材料供应市场：主要指所投入资源要素的供应，如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等，对企业产品市场、

34、劳动力市场、外购件供应市场等，对企业产品的竞争力有极大影响的竞争力有极大影响 二、制造战略的制定方法与步骤二、制造战略的制定方法与步骤 企业主要内部因素企业主要内部因素l企业整体经营目标与各部门职能战略企业整体经营目标与各部门职能战略l人力资源人力资源 l设备设备l资金来源资金来源 制造战略决策是一个复杂问题，虽然不等同于企业的经营战略，但制造战略决策是一个复杂问题，虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到保证企业经营战略的实现、企业条件的约束以及不同部门之间的相互到保证企业经营

35、战略的实现、企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等。平衡等。步骤：步骤：（1）根据产品组将市场细分；）根据产品组将市场细分；（2）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润；润；（3）确定每组的赢单要素和达标要素；）确定每组的赢单要素和达标要素；（4）将赢单要素转化为特定的运作职责要求。）将赢单要素转化为特定的运作职责要求。2 2、制订制造战略需要完成的目标制订制造战略需要完成的目标n将将顾客所要求的重点顾客所要求的重点（特别是从营销中获得的竞争重点）转变（特别是从营销中获得的竞争重点）转变为生产中的特定职责。为生产中的特定职责。n 制定必要的

36、计划以确保企业能力能充分完成这些职责。制定必要的计划以确保企业能力能充分完成这些职责。3 3、制订制造战略的方法：自上而下阶梯结构式、制订制造战略的方法：自上而下阶梯结构式n关键准则：赢取订单关键准则：赢取订单n 过程选择：技术类型、工厂规模和能力配置、生产线设计等过程选择：技术类型、工厂规模和能力配置、生产线设计等n 基础设施决策：质量保证、组织结构、人员素质及信息技术等基础设施决策：质量保证、组织结构、人员素质及信息技术等制订制造战略的步骤制订制造战略的步骤企业目标企业目标营销战略营销战略产品赢取订产品赢取订单的方式单的方式制造战略制造战略过程选择过程选择基础设施基础设施持续增长存活利润投

37、资回收产品市场细分产品组合标准化或定制化创新程度领先或跟随价格质量交货速度交货可靠性需求响应能力产品品种设计领先技术支持售后服务生产过程类型生产技术定位生产能力生产储存生产计划与控制质量保证与控制制造系统工程检验系统薪酬系统工作岗位结构组织结构第二节第二节 产品赢取订单要素的确定产品赢取订单要素的确定一、赢取订单要素一、赢取订单要素赢单要素：企业的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品赢单要素：企业的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品和服务的差异性。和服务的差异性。达标要素：谋求竞争优势的约束条件。达标要素：谋求竞争优势的约束条件。订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订

38、单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价价格格)、产品质量及可靠性或其他重点。、产品质量及可靠性或其他重点。资格要素是门槛，赢得要素是核心竞争力。以餐饮为例：像卫生许可证等为资格，特色菜资格要素是门槛，赢得要素是核心竞争力。以餐饮为例：像卫生许可证等为资格，特色菜系、特色服务吸引顾客则是赢得要素。由于竞争激烈，很多以前是赢单要素的要素已为资系、特色服务吸引顾客则是赢得要素。由于竞争激烈，很多以前是赢单要素的要素已为资格要素，对于赢单要素又有了新的要求。格要素，对于赢单要

39、素又有了新的要求。 二、常见赢单要素二、常见赢单要素价格：处于生命周期的成长期和成熟期的产品。制造任务：提价格：处于生命周期的成长期和成熟期的产品。制造任务：提供低成本产品供低成本产品产品设计能力：在生命周期的前期阶段，产品设计领先可成为产品设计能力：在生命周期的前期阶段，产品设计领先可成为赢单要素赢单要素产品质量与可靠性：与产品设计有关，主要取决于制造过程产品质量与可靠性：与产品设计有关，主要取决于制造过程交货时间交货时间：按期准时发货，即制造过程能迅速响应客户需求。：按期准时发货，即制造过程能迅速响应客户需求。需求增加的响应能力：引起原因：客户信任、客户转移等。需求增加的响应能力：引起原因

40、：客户信任、客户转移等。技术关联支持：高新技术产品要横向合作。技术关联支持：高新技术产品要横向合作。交货可靠性交货可靠性产品多样化产品多样化 按每个细分市场划分出若干时间段，估计各时间段内的销按每个细分市场划分出若干时间段，估计各时间段内的销售量售量 。 按细分市场或典型产品列出赢单要素和达标要素，并分配按细分市场或典型产品列出赢单要素和达标要素，并分配各要素的权重，由此辨识出两种要素各要素的权重，由此辨识出两种要素 。三个产品族的赢单要素和达标要素及权重分配三个产品族的赢单要素和达标要素及权重分配 赢单要素赢单要素和达标要素和达标要素产品产品A产品产品B产品产品C20042005200720

41、0420052007200420052007周产量周产量2500150050300700300040004000设计能力设计能力40设计修改能力设计修改能力2020技术关联支持技术关联支持202020跨国供应商跨国供应商1010101020现有供应商现有供应商106090102030价格价格604010203060306060交货速度交货速度20104040交货可靠性交货可靠性QQQQQQQQQQQQQ质量质量QQQQQQQQQ注：注：Q达标要素；达标要素； QQ丧失订单的敏感要素丧失订单的敏感要素细分市场的赢单要素和达标要素及权重分配细分市场的赢单要素和达标要素及权重分配代表产品代表产品时间

42、时间赢单要素和达标要素赢单要素和达标要素价格价格设计支持设计支持技术能力技术能力 交货速度交货速度交货可靠性交货可靠性质量质量销售支持销售支持跨国营销跨国营销市场市场A6043040Q2010054020Q1020100670Q102012047010QQ20055020QQ30065020QQ303和和4049010Q059010Q069010Q市场市场B100440Q40QQQ200540Q40QQQ1010066030QQQ1023和和2504602010100565151010067510510三、辨识赢单要素的作用三、辨识赢单要素的作用 辨识赢单要素是制造战略制定中的首要内容。辨识赢

43、单要素是制造战略制定中的首要内容。 企业要在市场站稳脚跟，首先必须要符合达标要素的标准，然后企业要在市场站稳脚跟，首先必须要符合达标要素的标准，然后才能去争取赢单要素，同时注意赢单要素的动态变化以及两种要素间才能去争取赢单要素，同时注意赢单要素的动态变化以及两种要素间的转换。的转换。 确定了每类产品的赢单要素后，要确定当前和此后各时间段内每确定了每类产品的赢单要素后，要确定当前和此后各时间段内每个赢单要素的权重。个赢单要素的权重。 制造战略制定的结果之一，就是输出各类产品的赢单要素和达标制造战略制定的结果之一，就是输出各类产品的赢单要素和达标要素及其权重信息。要素及其权重信息。 有了赢单要素和

44、达标要素的信息，便可以从市场的视角和既定的营销有了赢单要素和达标要素的信息，便可以从市场的视角和既定的营销策略来考虑制造过程选择。策略来考虑制造过程选择。第三节 制造过程选择一 概述 制造过程选择构成制造战略的主题；过程选择主要涉及硬件设施。 这类决策有两种出发点：一种是从技术规范出发，这也是一般企业习以为常的做法，只关心做出什么样的产品；另一种是从经营出发，选用最好的途径来完成此产品制造，这就要联系到产量和赢单要素及其他经营规范。满足技术规范是制造的基础，而满足经营要求是公司成功的关键。制造过程的特征指标：制造过程的特征指标： 制造类：描述制造过程的特征制造类：描述制造过程的特征 ，例如：过

45、程装备的功能、过程柔性、产量、厂房利用率、生产能力等； 投资及成本类：制造类指标派生出的一系列制造过投资及成本类：制造类指标派生出的一系列制造过程的财务支出指标程的财务支出指标 ，包括库存水平、制成品库存等； 基础设施：与基础设施：与“硬件硬件”投入相适应的管理方式投入相适应的管理方式 产品和市场类：做出其他几方面选择的前提条件。产品和市场类：做出其他几方面选择的前提条件。 在制造战略制定阶段，制造过程选择并不牵涉到设在制造战略制定阶段，制造过程选择并不牵涉到设备选择这类运作层面的具体事项，而是对制造过程的一备选择这类运作层面的具体事项，而是对制造过程的一些特征指标做出选择。些特征指标做出选择

46、。生产过程结构的划分生产过程结构的划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分连续生产连续生产(continuous production)大量生产大量生产(mass production)批量生产批量生产 (batch production)单件生产单件生产 (job shop)项目生产项目生产 (project production)小批量生产小批量生产大批量生产大批量生产中批量生产中批量生产单件小批量生产单件小批量生产大量大批生产大量大批生产成批生产成批生产分类分类特征特征典型企业典型企业连续生产连续生产根据需求长年无间歇性生产，全过程自动化根

47、据需求长年无间歇性生产，全过程自动化炼铜、炼钢、化炼铜、炼钢、化工等工等大量生产大量生产数量很大，生产对象基本固定，产品设计和数量很大，生产对象基本固定，产品设计和工艺过程的标准化程度高，操作重复工艺过程的标准化程度高，操作重复汽车工业、电子汽车工业、电子工业工业批量生产批量生产品种较多数量较少，间歇性生产，产品定型，品种较多数量较少，间歇性生产，产品定型，通用设备通用设备大批量、中批量、小批量生产大批量、中批量、小批量生产机床制造、轻工机床制造、轻工业机械制造业机械制造单件生产单件生产品种多数量少，生产重复性差，生产周期长，品种多数量少，生产重复性差，生产周期长，成本高成本高重型机械、汽轮重

48、型机械、汽轮机机项目生产项目生产体积庞大，投资庞大，制造时间长体积庞大，投资庞大，制造时间长飞机、桥梁、高飞机、桥梁、高速公路速公路 连续生产连续生产(continuous production)(continuous production) 指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。化工、炼油、不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。化工、炼油、冶金、食品、造纸等流程式生产属于连续生产。冶金、食品、造纸等流程式生产属于连续生产。 生产管理特点：产品工艺加工过程相似；按工艺流程生产管理特点：产品工艺加工过

49、程相似；按工艺流程布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分 生产管理重点：保证原材料、动力的连续、不间断供生产管理重点：保证原材料、动力的连续、不间断供应；加强设备维护保养工作；实时监控生产过程；保证安全应；加强设备维护保养工作；实时监控生产过程；保证安全生产；生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变生产；生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格；尽量维持均衡生产，规定合理化及时调整生产的品种规格；尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存；避免生产频繁调整，充分发挥的生产批量，控制必要库存；避免生产频繁调整，充分

50、发挥企业的生产能力。企业的生产能力。 大量生产大量生产(mass production)(mass production)指产量很大、生产对象基本固定、产品设计和工艺过程的标准化指产量很大、生产对象基本固定、产品设计和工艺过程的标准化程度高、操作重复的生产。如汽车工业、电子工业等。程度高、操作重复的生产。如汽车工业、电子工业等。 品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业 化水平高化水平高 设计方面：简便、标准、工作量小。设计方面：简便、标准、工作量小。 工艺方面：有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性工艺方面：有利于编制详细的工艺规程提高工艺的