精益生产与现场管理经典(共180张PPT)课件.pptx

1、第一讲 精益生产概论第二讲 设备管理与TPM第三讲 现场(xinchng)目视管理第四讲 工作现场(xinchng)的品质管理第五讲 有效地推进车间管理第六讲 如何做好现场(xinchng)管理第七讲 如何做好车间人员管理精益生产与现场精益生产与现场(xinchng)(xinchng)管理管理第一页，共180页。第一第一(dy)(dy)讲讲 精益生精益生产概论产概论1. 何谓精益？2. 为什么精益？3. 浪费(lngfi)的识别4. 精益意识培养5. 精益原则及实践第二页，共180页。回顾回顾(hug)制造业的历史制造业的历史187519001925195019752000手工艺手工艺只是根据

2、客户规格生产只是根据客户规格生产单件生产单件生产每个产品是唯一的每个产品是唯一的变化的质量变化的质量(zhling)小库存小库存高成本高成本为富人生产为富人生产大规模大规模互换部件互换部件 - Whitney劳动力分工劳动力分工(fn gng) - Taylor装配线装配线 - Ford低变异低变异 - Ford劳工斗争劳工斗争精益精益Lean高度多样化高度多样化小批量小批量六西格玛质量六西格玛质量参与参与 / 授权的劳动力授权的劳动力Frederick Taylor1. 何谓精益？何谓精益？第三页，共180页。197819961943 - 1978From JIT To TPS To Lea

3、n 1992第四页，共180页。典型(dinxng)的精益定义 什么是精益什么是精益? 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括(boku)客户关系，产品设计，供应链和工厂管客户关系，产品设计，供应链和工厂管理理 它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量。品的高质量。第五页，共180页。Time-Based Strategies基于

4、(jy)时间的策略 在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩短接受订单到产品交付的时间缩短反应顾客需求(xqi)变化的时间缩短产品交货或履行服务所需的时间12345678123467813468Current当前当前(dngqin)的的Improved改进后的改进后的Idea l理想的理想的VA NVAVA NVAVA 所有的业务都有流程， 区分增值和不增值的流程步骤， 持续不懈地消除不增值的活动， 即是精益的过程。第六页，共180页。精益的衡量标准精益的衡量标准流程周

5、期效率(xio l)=增值时间/总提前期精益的流程是指流程中增值时间超出(choch)该流程总提前期的25%见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率第七页，共180页。制造(zhzo)产品？制造(zhzo)利润？ 企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程(guchng)中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！1）企业经营的目的是什么？2. 为什么精益？为什么精益？第八页，共180页。在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。 （A）售价=成本+利润（成本主义(zhy)，计划经济时） （B）利润=售价-成本（售价主义(zhy)，市场经济时） （C）成本=售价

6、-利润（利润主义(zhy)，精益思想）2）获得利润(lrn)的思考方法第九页，共180页。扩大生产规模(高投资(tu z)、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资(tu z)、回报丰厚）利利润润(lrn)成成本本(chngbn)售价售价利润利润成本成本售价售价成本降低成本降低10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍3）如何增加经营利润第十页，共180页。根据(gnj)制造方法的发生费用材料费能源(nngyun)费人工费其他(qt)根据企业的不同而不同每个公司都一样工厂可以随心所欲的成本(内部)不能由工厂随心所欲的成本(外部)4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营

7、）第十一页，共180页。5）正是浪费和低效率导致成本(chngbn)恶化第一次浪费(lngfi) 设备过剩(gushng) 库存过剩(gushng) 人员过剩(gushng)第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费多余的仓库多余的搬运人员多余的库管人员多余计算机使用制造成本的增加多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造业的浪费认识第十二页，共180页。总投入(tur)产品设计LOSS制造(zhzo)方法LOSS制造(zhzo)执行LOSS良品不良LOSS不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质过于严格的公差或完整度导致加

8、工工时增加的设计机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理等待/延迟/交换/故障导致的损失作业者熟练度/士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失返工、修理、废弃产生的浪费QC/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPRn 减少浪费，改善成本的方法ToolsLoss层别层别Loss解析解析第十三页，共180页。Identification and Elimination of Waste识别识别(shbi)和消除浪费和消除浪费 消除浪费可以(ky)有效降低成本 精益生产方式的特征 消除浪费的前提在于是否发现浪费 目视管理可以(ky)有效发现浪费

9、思维方式的逆转可以(ky)有效发现浪费 所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费 浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。3. 浪费浪费(lngfi)的的识别识别第十四页，共180页。8 Types of Waste:八种浪费八种浪费Overproduction 生产过剩生产过剩(shngchngushng)Correction 改正改正Material Movement 材料搬运材料搬运Processing 加工过程加工过程Inventory 库存库存Waiting 等待等待Motion 动作动作Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与缺乏员工的参与浪

10、费浪费(lngfi)的原因的原因 Overburden超负荷超负荷 Unevenness不均衡不均衡 Process Methods 工艺方法工艺方法Types of Waste浪费浪费(lngfi)的种类的种类第十五页，共180页。Unevenness:不均衡不均衡Fluctuations in work schedule 工作工作(gngzu)计划的波动计划的波动Current Process Methods:目前的工艺方法目前的工艺方法(fngf) Using unchallenged and unimproved processes使用没有挑战性和发展性的工艺方法使用没有挑战性和发展性

11、的工艺方法(fngf)Overburden:超负荷超负荷People or machines pushed beyond their capabilities超出超出(choch)机器或人员能力限度以外机器或人员能力限度以外Contributors to Waste造成浪费的原因造成浪费的原因第十六页，共180页。1）问题(wnt)发掘意识 理想(lxing)的状态(To Be)现在(xinzi)的状态(As Is)差差 距距革新性问题革新性问题复原性问题复原性问题目标标准现状问题？问题？问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！4. 精益意识培养精益意识培养第十七页，共180页。

12、Problem Solving Process解决问题的过程解决问题的过程(guchng)Action行动行动(xngdng)Plan计划计划(jhu)Check检查检查Do执行执行People&TeamworkProblem Solving For Customer Satisfaction为客户满为客户满意而解决问题意而解决问题Institutionalize制度化制度化Opportunity机会机会ContinuousImprovement持续改进持续改进第十八页，共180页。Insure Success确保确保(qubo)成功成功Find The Root Cause找到根本原因找到根

13、本原因Problem问题问题(wnt)Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Why 为什么为什么Root Cause根本原因根本原因第十九页，共180页。表面效率(xio l)的提高只是计算方法的提高真正效率(xio l)的提高可以降低成本效率(xio l)提高了，就能赚到钱吗？2）效率(xio l)意识第二十页，共180页。整体效率(xio l)与个体效率(xio l)每个人做的越多越好吗？第二十一页，共180页。效率改善(gishn)应着眼于瓶颈工序(gngx)54321（分钟）工序(gngx)时间改善前每班工作8小时，即480分钟。线生产速度或节

14、拍是5分钟。（为什么？）每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个该生产线的效率是多少？第二十二页，共180页。常识往往(wngwng)是错误的1.工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：2.对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进3.综合改进是局部改进之和4.新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论(wln)你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。第二十三页，共180页。要动则动，该停则停，则效率(xio l)最高负荷(fh)率与可动率 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费

15、了相同的能力，但结果。 聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片(y pin)要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。第二十四页，共180页。3 3）工作）工作(gngzu)(gngzu)简化和标简化和标准化意识准化意识p IE产生以来，效率(xio l)的提高在于持续推行3S：工作简化（Simplification）、专门化（Spec

16、ialization）、标准化（Standardization）。p 专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS（Or Lean）应运而生。p 但是，工作简化和标准化依然是保证高效率(xio l)和优质生产的基本条件。4 4）重拙）重拙(zhn zhu)(zhn zhu)速，轻巧速，轻巧迟迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，

17、因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。 第二十五页，共180页。5 5）持续渐进）持续渐进(jinjn)(jinjn)与突破变革与突破变革 稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是(dnsh)坚忍不拔，最终就能够战胜对手。6 6）以人为本）以人为本p 人是生产经营活动中最重要的一个要素，其它要素都要通过人的参与才能发挥作用。p 人又是最具创

18、造力的动物，只有坚持以人为本的思想(sxing)来研究生产系统，并使每个人都关心和参加改善活动，实施精益才能取得最佳效果。第二十六页，共180页。 以客户需求为导向 追求目标成本：价格(jig)-利润=成本价值是指在正确的时间，以适当的价格提供(tgng)给客户所需要的产品或服务的能力1）确定(qudng)价值5.精益原则及实践精益原则及实践第二十七页，共180页。增值活动增值活动(hu dng)（VA）非增值活动非增值活动(hu dng)（NVA）R 一个活动为达到客户要求(yoqi)或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。Q 那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户

19、的要求或需要 实现价值的活动过程实现价值的活动过程第二十八页，共180页。增值活动的要素增值活动的要素(yo s)任何客户愿意为其支付的任何客户愿意为其支付的-变化形式、方式或功能的活动变化形式、方式或功能的活动第一次就把事情做正确第一次就把事情做正确提高提高(t go)增值活动的能力增值活动的能力 第二十九页，共180页。非增值活动的澄清非增值活动的澄清(chngqng)任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动之付出的活动 两种非增值浪费两种非增值浪费 单纯的浪费单纯的浪费 必需的浪费必需的浪费第三十页，共180页。

20、必需的浪费 (BNVA): 你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于(yuy)某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：这项任务/工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作(gngzu)的的成本成本第三十一页，共180页。既不在客户眼中增加价值，又不是(b shi)所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如： 返工，繁多的签字，点数，搬运，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等 思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低

21、的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。纯粹的浪费纯粹的浪费(lngfi)毫不犹疑的排除毫不犹疑的排除纯粹纯粹(chncu)的浪费的浪费 (NVA): 第三十二页，共180页。WASTE“浪费浪费(lngfi)”WORK“工作工作(gngzu)” 5 个层次个层次(cngc)的转的转变变层次层次 1:基本的转变基本的转变主要的变化，具有最大的增值作用层次层次 2:辅助的转变辅助的转变有意义，但不是基本的变化，有一些增值功能层次层次 3:辅助的运营辅助的运营增值步骤的预备或跟随活动/工作层次层次 4:运输运输只改变地方层次层次5:储存储存对产品或信息没有改变只增加成

22、本不增加价值增加一些成本增加价值另一种思维方式来区分你的业务运行是什么另一种思维方式来区分你的业务运行是什么第三十三页，共180页。常见常见(chn jin)的浪费的浪费是是q 不增加价值，却增加成本和花费时间(shjin)的活动q 需要找到根本原因以排除常见(chn jin)的七 种 浪 费生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求第三十四页，共180页。工作和干活(n hu)是不同的概念A,浪费浪费(lngfi)B,无附加价无附加价值值(jizh)的的作业作业C,有附加价有附加价值的作业值的作

23、业工人的工人的动作动作典型的运营典型的运营: 1-10% : 1-10% 的活动是增值的的活动是增值的第三十五页，共180页。按照按照(nzho)最终用户的观点全面的考察价最终用户的观点全面的考察价值流值流 价值流： 把一个产品(chnpn)（或提供一个能力）从原材料交到客户手中需要的所有活动（或称Process），包括增值和非增值的活动。2）识别(shbi)价值流SIOC供给者Suppliers资源Inputs制品/服务/情报OutputsProcess顾客CustomersP上位上位 Process MAP(SIPOC)详细详细Process MAPVAVANVA第三十六页，共180页。无

24、论什么时候，只要有一个(y )产品或服务给到客户，就有一个(y )价值流。挑战性的是你能否看见它挑战流程(lichng)的价值n 我们(w men)每天都生活在流程中。n 结果，我们(w men)经常看不到我们(w men)周边的浪费及无效。n 我们(w men)必须学会去“看”。 n 我们(w men)也必须开始询问“为什么”：n “我们(w men)为什么做那个?”n “我们(w men)为什么那样做?” n “但是我们(w men)的客户需要它!”n 仍然问为什么!n 也许客户需要而我们(w men)可以要求变化。n 也许客户需要是因为我们(w men)告诉他们我们(w men)可以做。

25、n 也许这不是客户需要的。第三十七页，共180页。勾勒勾勒(gul)(gul)出你公司的价值流出你公司的价值流 = = 看见整体，而不是孤岛；然后策划改进整个系统看见整体，而不是孤岛；然后策划改进整个系统三个主要的价值流：原材料投入(tur) to 产品交付客户从概念形成 to 产品上市从接受订单 to 收回现金绘制(huzh)价值流图 确定当前从订单到交付所需要的所有步骤（Process) 挑战每一步骤: 为什么这是必要的? 如果剔除该步骤，客户会认为该产品的价值会降低？ 许多的步骤的存在，其实只是因为公司当前组织运作的方式和以前关于资产和技术的判定或决策第三十八页，共180页。工厂工厂(g

26、ngchng)价值流图示例价值流图示例供应商供应商客户客户(k h)输入输入(shr)输出输出流程流程信息信息第三十九页，共180页。3）建立(jinl)流动 在连续流生产过程(guchng)中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。产品、服务和信息通过各种转变和处理从流程的一端到另一端的连续移动(ydng)。流似乎不实际和不符合逻辑的，因为我们都曾经熟悉和接受培训来以大批量生产进行思维定式： -功能、部门 -批量、排队 -efficiencies and backlogs物流物留第四十页，共180页。 排列真正创造价值的所有(suyu)步骤，以

27、至它们可以以快速的序列发生 要求流程中的每一步： 有能力Capable 每次都正确 (6 Sigma) 可获得Available 总是能够运行 (TPM) 足够Adequate 足够的产能能力避免瓶颈和过剩 (right-sized tools)实现流动(lidng)的必要条件第四十一页，共180页。如何建立(jinl)流动？ 第一步：专注于实际目标的全过程第二步：打破工种，职务，职能(zhnng)的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍（制造业过程(guchng)？服务业过程(guchng)？）n具体做法：少量生产连续流动适当规模的机床快速换产（换模）第四十二页，共

28、180页。批量批量(p lin)加工加工 1 minute per pieceABCCycle Time= 30+ Min (weeks)连续流连续流 Make One Move OneABCCycle Time= 12 Min 流动可以流动可以(ky)压缩价值流，降低周期时间压缩价值流，降低周期时间流动可以加速价值(jizh)实现第四十三页，共180页。4 4）拉动）拉动(l (l dn)dn)suppliercustomerOne more please!Okay拉动拉动: 客户客户(k h)为中心为中心上游的供应步骤直到(zhdo)下游的客户发出需求信号才可以进行生产或供应。信号有很多种

29、第四十四页，共180页。推动方式容易造成过量(guling)生产USS ArvinMeritor过量生产导致库存，库存掩盖(yngi)了问题第四十五页，共180页。拉动拉动(l dn)系系统统 拉动拉动(l dn)(l dn)，用最简单的术语，用最简单的术语说就是，上游不应该生产一个产说就是，上游不应该生产一个产品或提供任何服务，直到下游客品或提供任何服务，直到下游客户要求它户要求它- -然后快速地并且准确地然后快速地并且准确地完成。完成。信息流信息流部件部件(bjin)流流上游下游供应商供应商一个流一个流一个流一个流客户客户第四十六页，共180页。当前当前(dngqin)的状态的状态将来将来

30、(jingli)的状态的状态下一个将来下一个将来(jingli)的状态的状态原始状态原始状态总是有不断的浪费存在或出现Womack Womack 定义的定义的精益企业的目标：精益企业的目标： 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 持续改进，永不停止持续改进，永不停止5 5）尽善尽美）尽善尽美第四十七页，共180页。产品、服务和信息通过流程从一端到另一端的连续(linx)移动从客户角度定义价值，价值体现(txin)在具体的产品/服务上没有什么(shn me)可以由上道流程完成直到下道流程给出需求的信号浪费的彻底排除，以至所有活动为客户创造价值2 2 勾勒价值流图勾勒价值流图3 3建立

31、流建立流4 4实施拉动实施拉动5 5向完美向完美挺进挺进1 1定义价值定义价值勾勒出所有步骤。增值和非增值。把一个产品或服务交付给客户精益思想5项原则第四十八页，共180页。实施(shsh)精益的路径精益评估(pn )当前(dngqin)差距未来设计执行2-3 周 3-6 周 4-6 周 26-52 周贯穿始终的培训阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4第四十九页，共180页。第二第二(d r)(d r)讲讲 设备管理与设备管理与TPMTPM1. 设备的磨损(m sn)与维护2. 故障的定义和词源3. 设备的主要衡量指标4. 全面生产维护概论目次(mc)第五十页，共180页。1. 设备的磨损设

32、备的磨损(m sn)与与维护维护n设备的磨损(m sn)类型物质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究(ynji)对象第五十一页，共180页。n机器零件(ln jin)磨损曲线初期磨损正常磨损激剧磨损时间物质磨损零件磨损曲线改善改善(gishn)方向：方向：延长零件的正常磨损延长零件的正常磨损期间期间第五十二页，共180页。n 减少设备磨损(m sn)的四项对策A.合理使用B.日常维护C.定期点检D.计划(jhu)保全第五十三页，共180页。

33、n 设备(shbi)的三级保养第五十四页，共180页。 设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证设备的使用性能和延长修理(xil)间隔期（MTBF），而不是恢复设备的精度（改良保全），其重点是润滑、防腐与防泄漏。润滑管理 认真执行润滑“五定”，能有效地减少摩擦阻力和磨损，保护金属表面，使之不锈蚀、不损伤。防泄漏 跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。防腐蚀 设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。润滑(rnhu)五定：定点、定质、定量、定期、定人工厂生产中，引起设备故障停机原因的7

34、5%是因为润滑不足(bz)和脏污n设备的维护重点第五十五页，共180页。 定义： 指对设备的运转情况(qngkung)、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行检查、测定和校验。 目的： 通过有计划地检查，能全面掌握设备技术状态的变化，及时发现并消除隐患，避免急剧磨损和突发故障。 检查方法： 日常检查 每日例行检查和交接班检查，由操作者进行。 定期检查按照预防维修计划，对规定的部位检查，由专职保全人员进行 年终检查年终普遍检查，目的为编制明年保全计划。 检查内容： 性能检查 精度检查 完好状态检查n设备的预防(yfng)检查第五十六页，共180页。n 故障的定义故障的定义(dngy)(dngy

35、)和分类和分类2. 故障故障(gzhng)的定的定义和词源义和词源1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况 (Equipment losses its specified functions)2. 语源 : 人为的 故 意的 引起的 障 碍3. 故障的种类 机能停止型故障 - - 设备突发性停止故障 机能低下型故障 - - 虽然可以运转但是工程(gngchng)不良和 LOSS发生的故障第五十七页，共180页。磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面(biomin)损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象 机会往往(wngwng)隐藏在表象之下，设备在故障和劣化

36、前已经有很多迹象表现出来了，问题是q 缺陷定义 ：引起故障(gzhng)，品质等LOSS的设备的原因q 缺陷分类：q大缺陷：单独引起故障(gzhng)，品质 LOSS的设备的原因q中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起LOSS的设备原因。q微缺陷：现在对设备、故障(gzhng)，品质不良等LOSS没有影响，但将来能够 发展成为大缺陷、中缺陷，引起的LOSS的设备的原因n 缺陷的定义和分类缺陷的定义和分类第五十八页，共180页。消之重点为消灭消之重点为消灭(xiomi)(xiomi)微缺陷；微缺陷；防之重点为日常点检，防患未然。防之重点为日常点检，防患未然。n 故障来源于微缺陷故障来源于微缺陷缺

37、陷成长缺陷成长(chngzhng)(chngzhng)理论理论中缺陷微缺陷大缺陷（故障）明显缺陷潜在缺陷设备(shbi)部门要做“消防局”，不要只做“救火队”第五十九页，共180页。n 故障为故障为“0”“0”的基本思考的基本思考(sko)(sko)方向方向F设备故障是由人为引起的F人们(rn men)的思考方式或行动改变的话，设备“0”故障是可以达到的旧的思考(sko)方式设备运转就会发生故障新的思考方式设备“0”故障是可能的第六十页，共180页。n 故障故障(gzhng)(gzhng)为为“0”“0”的原则的原则 把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态, , 防止防止(fngzh

38、)(fngzh)故障的扩故障的扩散散!故障(gzhng) 是冰山的一角 灰尘, 污染, 原料，接触 磨擦, 摇晃, 松动, 露出 腐蚀, 变形, 裂缝, 破裂 温度, 震动, 异常音等现象 潜在缺陷故障故障微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大 第六十一页，共180页。确定基本(jbn)条件.遵守(znshu)使用的条件.计 划 保 修改善设计(shj)上的弱点.提高操作、维修人员技能.个 别 改 善自 主 保 修恢复设备机能.教 育 训 练设 备 初 期 管 理1.2.3.4.5.n 故障为故障为“0”“0”的五个对策的五个对策第六十二页，共180页

39、。1)使用情况评价（设备完好率/设备故障率/点检完好率）2)维修费用评价（单位(dnwi)产品维修费/万元产值维修费/维修费用率）3)使用效率评价（稼动率/可动率/设备综合效率OEE）4)设备信赖性评价（平均无故障工作时间MTBF）5)维修技能评价（平均故障修复时间MTTR）3. 设备的主要衡量设备的主要衡量(hng ling)指标指标第六十三页，共180页。1) 使用情况使用情况(qngkung)评价评价q设备完好率q指企业中技术性能完好（包括一级及二级）设备台数占全部设备的百分率。企业在实际使用中，可以只计算比较重要的设备（一般多以复杂系数不小于5位界限）。q设备完好率=主要设备完好台数/

40、全部主要设备的台数x100%q设备故障率q指在一段时间内（年或月）设备的故障停机时间与此期间内的计划开机时间的百分率。q设备故障率=故障停机时间/计划开机时间x100%q点检完好率q指在点检周期(zhuq)内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检，符合要求的项目数占点检总项目数的百分率。q点检完好率=点检完好项目数/总点检项目数x100%第六十四页，共180页。2) 维修维修(wixi)费用费用评价评价q单位产品维修费q单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，促进维修与生产结合的一个指标。q单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量q万元产值维修费q有时为了更直接地反映企业维修的

41、效果和扩大可比性，往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。q万元产值维修费=维修费用总额/以万元计的总产值q维修费用率q维修费用率师同期内企业的全部(qunb)维修费用占总生产费用的百分率，是反映维修效率的一个经济性指标。q维修费用率=全部(qunb)维修费用/总生产费用x100%第六十五页，共180页。3) 使用效率使用效率(xio l)评价评价p 综合设备(shbi)效率（OEE：Overall Equipment Efficiency) 工作(gngzu)时间 Total operating timeA 负荷时间 Loading timeB 稼动时间 Running timeC 性能稼

42、动时间D 价值稼动时间计划停止性能不良负荷率时间稼动率性能稼动率良品率OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率=B/A x C/B x D/C第六十六页，共180页。不良(bling)LOSS不良(bling)/再作业大 分 类中 分 类计划(jhu)LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全损失（Loss）的分类公司认可的损失影响OEE的损失第六十七页，共180页。3. 3. 空转和瞬间空转和瞬间(shn jin)(shn jin)停机的损失停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。

43、其原因有由于小问题引起的短暂中断。其原因有: :零件卡在滑道里零件卡在滑道里 清除碎屑清除碎屑 感应器不工作感应器不工作 软件程序出错软件程序出错OEE 六大(li d)损失1. 1. 停工和故障的损失停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作设备失效需要执行维护操作(cozu)(cozu)。其原因有。其原因有: :机器过载机器过载 螺钉和螺帽松开螺钉和螺帽松开 过渡磨损过渡磨损 缺少润滑油缺少润滑油 污染物污染物 4. 4. 降低速度的损失降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损 人为干扰 工具磨损 机器过载2. 2. 换装和调试的损失换装和调试的损失 从一

44、种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具 寻找工具 安装新工具 调节新设置5. 5. 生产次品的损失生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误 劣质材料 工具破损 软件程序缺陷6. 6. 启动稳定的损失启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料 处理相关原料的短缺 第六十八页，共180页。设 备工 作 时 间负 荷 时 间计划损失稼动时间(shjin)停止损失实 际稼动时间(shjin)性能损失价值(jizh)稼动时间不良损失6大损失 停工、故障

45、换装、调整 启 动 稳定 空转、瞬停 速 度 降低 废品、返工设备综合效率的计算公式设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率时间稼动率 =负荷时间-停止时间 负荷时间460分 60分 460分 100 =87%100(例)性能稼动率 =理论节拍时间 生产数量 稼动时间 0.5分/个 400个 400分 100 = 50%100(例)良 品 率 = 加工数量不良数量 加工数量 400个 8个 400个100 = 98%100(例)(例) 0.87 0.50 0.98 100 = 42.6%设备设备6 6大损失和设备综合效率相关图大损失和设备综合效率相关图0-1 计 划 停 机0-2 教育

46、、 早会第六十九页，共180页。按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率（OEE）：良品量：26640EA不良量：420EA总时间：720HR（30天）工厂停产：9天工作天数：21天（30240分）待料停机：60HR（3600分）模具更换/原料更换：160次*11分/次=1760分注塑装置故障停机：6次/总920分模具故障、洗涤，其他故障停机时间：110分机械手问题（ROBOT ERROR）及注塑装置瞬间停止：200次目标(mbio)节拍Cycle Time：45秒/个实际节拍Cycle Time ：50秒/个 停止时间： 稼动时间： 时间稼动率： 性能稼动率： 良品率： 设备(shbi)综

47、合效率：OEEOEE计算计算(j sun)(j sun)练习：练习：第七十页，共180页。 测量OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。 世界级企业的全局设备效率(xio l)OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备OEE运行在13% 到40%之间。Running Time (O.E.E.)40%Minor Stoppages23%Breakdowns16%Set-up16%Scrap/Rework5%准备(zhnbi)时间停机小中断(zhngdun)运行时间废品/返工Running Time (O.E.E.

48、)85%MinorStoppages5% Breakdowns5%Set-up4%Scrap/Rework1%世界级企业的世界级企业的OEEOEE标准标准多数企业的多数企业的OEEOEE标准标准第七十一页，共180页。MTBF（Mean Time Between Failures):平均停止间隔时间(shjin)(或称为平均无故障工作时间(shjin)）MTTR（ Mean Time To Repair）：平均故障修复时间(shjin)4) 信赖性评价和维修信赖性评价和维修(wixi)技能技能评价评价第七十二页，共180页。n 何谓何谓(hwi)TPM(hwi)TPM？由全员参与的生产维护活动

49、由全员参与的生产维护活动4.4.TPMTPM概论概论TPM（Total productive maintenance） 是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM（Total productive management） 是指在传统全员生产维护的基础上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.第七十三页，共180页。第七十四页，共180页。设备设备(shbi)(shbi)方面的预防医学方面的预防医学= =预防预防保全保全日常(rchng)预防健康(jinkng)诊断早期治疗日常保全（注油，清扫）（调节，检查）检

50、 查（诊 断）预防修理（提前改善）预防医学预防保全劣化防止劣化测定劣化复原第七十五页，共180页。 TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动。 上世纪50年代美国的制造业首先推行(tuxng)PM活动(预防保全)。 上世纪60年代日本从美国引进PM活动，经消化吸收广泛推广并设立PM奖。 1971年,丰田(TOYATA)汽车公司的供应商日本电装,发扬光大了PM活动，首次推出TPM概念。 1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为TPM活动程序 1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。n TPM 的历史的历史(lsh)和发展和发展第七十六页，共180页。n TPM TPM活动活