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1、组织级项目管理12目录 项目的产生 战略 项目集 项目组合 组织级项目管理 项目管理成熟度22022-4-17企业项目管理是企业项目管理是未来企业管理的未来企业管理的发展趋势之一发展趋势之一使命Mission价值观Values前景Vision方向/目标Goals/Objectives战略/方法Strategies项目Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）32022-4-17战略 安索夫（ 1976 ）：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳（1982）：企业战略管理是确定企业使命，根

2、据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。42022-4-17 战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 52022-4-17 战略管理是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将

3、这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。62022-4-17 战略管理大师迈克尔波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点： 独特的价值取向 为客户精心设计的价值链 清晰的取舍 互动性 持久性。72022-4-17 19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素： 即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会责任。 其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。82022-4-17战略管理的四要素 战略管理，主

4、要是指战略制定和战略实施的过程。 战略管理包含四个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。92022-4-17战略分析 评价影响企业目前和今后发展的关键因素。 战略分析包括三个主要方面： 确定企业的使命和目标。 外部环境分析。了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 内部条件分析。了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望。102022-4-17战略选择阶段 所要回

5、答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。112022-4-17战略实施 就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题： 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源； 为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用； 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整； 如何处理可能出现的

6、利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。122022-4-17战略评价 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 132022-4-17项目产生机制142022-4-17 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。出于以下战略考虑而批准项目启动： 市场需求（如为应对汽油

7、紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）； 战略机会业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）； 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）； 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）； 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。152022-4-17企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一项目项目项目运作运作运作162022-4-17172022-4-17项目集 PMBOK2008: A program refers to a group of

8、 related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。182022-4-17项目集 项目集管理标准2：是经过协调管理以便获得单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。192022-4-17202022-4-17项目组合管理项目组合管理 PMBOK4：A portfolio refers

9、to a collection of projects or programs and other work that is grouped together to facilitate effective management. 为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作 The projects or programs of a portfolio may not necessarily be interdependent or directly related. 212022-4-17222022-4-17232022-4-17242022-4-17项目项目项目

10、集项目集项目组合项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并

11、统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标252022-4-17企业项目管理（白思俊，现代项目管理，242） 将企业的各种任务按项目进行管理（Management by Project） Enterprise Project Management (EPM), 将作业型任务当做项

12、目管理。EPM特点： 突破项目层面，从组织层面看待项目，与战略管理结合 站在组织高层管理者角度对各个项目管理262022-4-17EPM VS 单项目管理 类别管理要素EPMPM管理对象整个组织所有的项目 特定项目管理目标实现企业战略目标按计划向业主提交项目管理视角相对宏观相对微观管理层次战略层执行层管理决策者 高管、部门经理、项目经理项目经理管理方法战略管理、项目组合管理、项目群管理项目管理管理周期周而复始不断变化随项目结束而结束272022-4-17企业项目化管理（李文,p13） 将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的负责任务从

13、原有的流程式的工作分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快的实现目标。 282022-4-17企业项目性质工作 企业内部有大量创新性、一次性的工作 一般企业中，50%的活动具有项目性质的。 制造业企业中具有项目性质的工作 典型项目特征的工作，如企业的新建改建扩建，设备、车间、生产线的大修和该机，新产品的研发 跨部门的一次性工作：工艺创新、流程再造、ERP项目，质量攻关等。 通过员工提案生成的项目：流程改进、交易成本降低、标准操作流程升级等。 (T公司)分别对应为公司级、部门级、小组级的项目292022-4-17服务型/多元化企业项目性质工作

14、产业类项目：基建、生产线、新产品、改扩建、按订单单独制造 资本性质项目：企业上市、投融资、并购、金融合作等 创新项目：ERP，CIMS，CRM，GMP, GAP, GSP, ISO 多元化项目：跨行业的资本运作、跨国营销和市场开发、合资合作项目 302022-4-17EPM VS 单项目管理 （李文） 类别管理要素EPMPM管理内容跨职能的任务典型项目管理资源来源 内部资源为主外部资源为主组织结构矩阵型结构，内部兼职团队项目型结构，外部专职团队管理方式职能加项目双重领导 项目经理领导评价考核职能加项目成果双重评价项目达标成果导向内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投

15、资、兼并购312022-4-17项目化管理导入企业 理念认同 探索实验 整体启动 制度固化 深入人心，58年后，“敏捷性组织”322022-4-17推行项目化管理的准备工作 培训员工，挖掘骨干 争取董事会、高管层的支持 发起人以身作则，坚定决心332022-4-17职能工作转化为项目的步骤 成立公司项目化委员会和项目化办公室 部门列出年度项目性工作任务清单 组织会议评审年度立项工作 批准项目立项，审核项目计划 项目化办公室监督和协调项目实施 项目经理对项目的全过程进行管理 不定期的项目协调会和验收会 招开年度项目评奖大会342022-4-17352022-4-17项目化管理的作用和意义 降低组

16、织能耗，提升管理有效性 有利于扁平化 T公司小品种试制部门间的串行，流经五个部门，订单完成周期3045天；项目化后每个订单作为一个项目，WBS分解，并行计划， 10天订单完成，交货准时率100% 全面规划管理跨部门工作 传统模式：部门内部效率高，部门间效率低 项目化：跨部门项目设定好各个参与项目部门的投入与产出的分配标准。 T公司，2005年70%项目跨部门362022-4-17项目化管理的作用和意义 及时处理突发事件，提升反应速度 国内外销售集团由不同公司承担，项目化前市场反应缓慢。 承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程 02年开始实施TPM（total progressive mana

17、gement, 全员绩效改善），截止09年，收到提案4000余份，实施1000余份，创造效益600万元。372022-4-17项目化管理的作用和意义 统筹解决复杂问题 原来部门间有利益冲突； 药品质量偏差分析牵涉诸多部门，原来是部门间博弈，EPM后，小组对全产业链进行协调和平衡，各部门利益一致，有推诿变成合作 吸引并留住核心人才，快速培养复合型管理人才（T公司核心团队离职率=1.5%） 快速提升青年管理者的领导能力：“好的项目经理离总经理只有一步之遥” 改变态度，激发热情，增强责任心和归属感382022-4-17项目团队项目结果邀请参与，不受职位级别、工龄等因素制约平等与透明项目发起“我觉得自

18、己的想法有人听，起作用”信任与忠诚项目管理“我们都是VIP，谁也不能被代替”自愿合作“领导很重视我”激励与被重视“我还可以做的更好”成就与承诺项目表彰项目化管理如何影响员工态度和行为项目化管理的作用和意义392022-4-17项目化管理下企业内部心理环境调查 2005年，发放243份问卷。 一半以上认为对其影响非常大或比较大 接近八成的员工强烈支持或比较支持 73.7%的员工非常希望或比较希望参与明年的项目 60.2%的员工非常希望或比较希望负责项目 没参与过的希望参与的动机除薪酬外更看重的是“福利待遇”及“学习和发展机会”402022-4-17企业项目化的背景 敏捷、柔性组织、扁平化 80年

19、代彼得斯指出等级结构是大企业管理的预测桎梏，并预测未来5层以内 1981年，GE有26层。通过“无边界活动”、“零管理层”，减到56层。十几年内销售从$200亿到$1004亿，雇员从41万人到29.3万人。 各国政府、组织都在推项目化管理（CIA整个机构实施全面项目化管理认证，PMTCP）412022-4-17项目化管理案例 北京雪莲羊绒股份有限公司（以下简称北京雪莲）始建于1964年，是中国第一家生产羊绒制品的纺织企业。作为已有56年发展历史的老企业，近年来在其发展过程中遇到了瓶颈。主要体现在两个方面，一是质量合格率不高，2010年产品一次抽验合格率仅为23%；二是交货期延误，只有40%多的

20、产品能按客户要求准时交货，为此每年替客户承担的空运费开销达到数百万元。 2010年10月底李勇军接任北京雪莲总经理，在公司大力推行订单项目化管理，在短短不到一年的时间里，上述两个问题得到有效解决。2011年截至目前，产品质量一次抽验合格率达到87%，而在交货期方面的成绩更是突出，2011年订货会第一波段的交货率达到了99%。 雪莲项目化组织调整422022-4-17初始级(Initial)可重复级(Repeatable)确定级(Defined)可管理级(Managed)优化级(Optimizing)有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程CMM（ Capability Maturi

21、ty Model for Software ）的五个层次）的五个层次432022-4-17成熟度等级1：初始级(Initial) 组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。 如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。结果，大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。 软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。结果，要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。 442022-4-17可重复级

22、(Repeatable) 有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。 采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。 不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。452022-4-17已定义级(Defined) 已为软件生产的过程编制了完整的文档。 软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按

23、需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。 在这一级，可引用CASE环境（Computer-aided software engineering ）来进一步提高质量和产生率。而在第1级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。462022-4-17已管理级(Managed) 公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。 利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离(统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量)。472022-4-17优化级(Opt

24、imizing) 组织的目标是连续地改进软件过程。 这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。 从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。 采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。 分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。482022-4-17每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：等级等级描述描述关键过程区域关键过程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，

25、偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。需求管理软件项目策划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了

26、解和控制。定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。缺陷预防技术改革管理过程更改管理492022-4-17K-PMMM分级： 通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用

27、项目办公室来支持这些工作 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。 502022-4-17512022-4-17Kerzner 项目成功的定义 不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。 这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略

28、目标的实现。 522022-4-17 OPM3 背景 PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次的专家，从1998年至2003年历时六年，终于完成了开发组织项目管理成熟度模型的任务。目前是第二版 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。 OPM3是旨在实现组织战略目标的项目、项目群和投资组合的系统管理。 OPM3是基于这样的思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略执行是密切相关的。532022-4-17542022-4-17OPM3 第一版内容第一版内容 是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 第一维：最佳实践、能力、成果和关键绩效指数 组织项目的三个层次： 项目(project)， 项目集(program) 投资组合(portfolio)。投资组合项目项目集552022-4-17OPM3概貌562022-4-17 OPM3572022-4-17582022-4-17592022-4-17602022-4-17612022-4-17