烟草专卖公司精益管理简介及推进教材和方法课件.ppt

1、深刻精益管理 助力企业上水平本次课程预期收益1、了解烟草行业实行精益管理的背景及迫切性；2、消除参训学员对于精益管理的误解；3、熟知精益管理思想；4、了解精益管理方法；5、运用精益管理工具发现并改善工作过程中存在的问题认知篇精益管理的本质与价值探究工具篇推进精益管理过程中的工具与方法分享内容推进篇精益管理的切入方式及思路启发我们常常直接从所观察到的现象推断出概括性的结论，把假设当作了事实而不加以验证。简言之，心智模式是指人们的思维方式，思维习惯和心理素质，是一种思维定势。你有思维定势吗?何为精益管理精益管理是以客户需求为拉动力、以消灭浪费和全员参与持续改善为核心的管理模式，其倡导企业以最少的投

2、入获取效益作为企业的经营目标，从而把精益思想和方法根植到员工的日常行为习惯当中，逐步形成精益文化。各层面：人、财、物、产、供、销2、它不但要依靠硬件和制度，更多要依靠“人的素质” 毫不掩饰地说，没有企业买不起的设备，没有企业研究不出的制度。精益管理不但要干得漂亮，更要干得实在。 管理往往不是不够精益，而是精益过了头。A制度没能达到目标，于是颁布了B制度来监督。当C制度颁发出来时，领导又发现还是原来A制度比较合理。习惯没能纠正，那么管理的环节就会越来越臃肿。 改变一个人比写一篇创新课题难得多。精益管理的实施要建立在扎实的管理基础之上，要继续抓好“建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准

3、体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项基础管理工作，扎实做好现场管理、质量管理体系、标准化工作、可视化管理、合理化建议和培育多技能人才等精益管理基础工作，为全面推进精益管理打下坚实基础。摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见4、它不是“我们做了”，而是“我们坚持在做”。精益管理相信每家烟草公司或多或少都有精益管理的经验，当11月现场会开完后，各家公司百花齐放、纷纷献计。相信接下去各家公司肯定都会有所作为，但是明年、后年、5年之后，精益管理是否还是烟草行业人员心中的热点。5、它不是“大刀阔斧”，而是“鸡毛蒜皮”。 在日本丰田内部，所有信件往来

4、，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。 公司每年举行的大型运动会跑道全部是由主机公司内部的员工划的。6、它不是“大而全工具箱”，而是“当下治病的药方”。许多公司陷入这样的误区：不是为了解决问题，而是力求全面成体系。分享互动分享1：精益管理最大的障碍就是中国人的心态差不多文化；分享2：企业领导对推行的干扰，往往成为精益管理无法执行的原因分享3：精益管理的推行，一定要落实到责任人，激发当事人的责任心烟草行业：当前行业经济运行总体述评：改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化近年来，行业通过增加卷烟产量和提升产品结构实现了快速发展，但依靠外延式发展的潜力和速度外延式发展的潜力和速度难以

5、长期保持下去，企业存在着管管理基础不扎实，重点费用控制任务理基础不扎实，重点费用控制任务艰巨，适应市场能力不强，运行效艰巨，适应市场能力不强，运行效率不高等率不高等问题。国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见增长速度回落结构空间变窄工商库存增加需求拐点逼近讨论：您所理解的“精益管理”的本质是什么？降低库存？裁减员工？精简开支？优化流程？一言以蔽之用最小的资源创造最大的价值成本价值摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见谋划“三大课题”第一，改革红利在哪里？。在人事制度上，努力向建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制要红利。凌成

6、兴局长在凌成兴局长在2014年全国烟草工作会议讲话年全国烟草工作会议讲话想做的事B要做的事A能做的事C如果其中的两个圆是不容易被改变, 那你如果要增加甜蜜区的面积的话, 该怎么做呢 ?案例：秀才赶考的故事案例：秀才赶考的故事思考：为什么工作变成一件让人“不想做的事情”？扩大“想做的事”的面积，首先要改变我们自身的认知。6岁父母离异8岁流浪四方13岁失去双腿18岁卖报纸、擦皮鞋、收破烂他干过很多职业，却从不乞讨。 25岁，先后为希望小学、网瘾少年捐出善款50多万元 30岁，他成为全国最出名的残疾歌手、励志演说家，考入山东省特教大学。 2012年8月23日，陈州和妻子在泰山之巅补办婚礼，成为全球唯

7、一一个在泰山山顶办婚礼的夫妻， 不要总认为自己的鞋子不够漂亮，这个世界上还有很多没有腿的人。模块内容推行背景精益之路非烟非烟/多元化多元化精益管理精益管理国外市场国外市场思 考 1如何降低成本？如何降低成本？模块内容推行背景精益之路1、从精益思想谈起“精益”起源于“精益生产”从“福特生产方式”到“丰田生产方式”1939-1945第二次世界大战19501913福特设计出第一条流水生产线19111911-1950美国福特生产方式：少品种，大批量1973 -1975石油危机市场环境变化，丰田生产方式优势日趋明显19901950-1990日本丰田生产方式：多品种、小批量高质量、低消耗VS.丰田生产方式

8、被定名为“精益生产”1985-1990，美国教授詹姆斯P沃麦克等，通过“国际汽车计划（IMVP）”研究，将丰田生产方式定名为“精益生产”。1996精益思想 从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新型管理思维1992改变世界的机器 对丰田精益生产的特点与内涵进行了详细描述精益思想的核心以越来越少的人、财、物、时间投入，创造出尽可能多的价值；越来越接近客户，提供他们确实需要的产品。企业必须追求“客户热忱”精益思想内涵精控制成本“精精”就是少投入（包括人力就是少投入（包括人力、设备、场地等）、少消耗资、设备、场地等）、少消耗资源、少花费时间源、少花费时间益提升效益“益益”就是多产出经济效益，就是多产出

9、经济效益，多创造价值多创造价值摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见2、何为精益管理精益管理是以客户需求为拉动力、以消灭浪费和全员参与持续改善为核心的管理模式，其倡导企业以最少的投入获取效益作为企业的经营目标，从而把精益思想和方法根植到员工的日常行为习惯当中，逐步形成精益文化。各层面：人、财、物、产、供、销精益管理的核心:创造价值 , 消除浪费消除浪费消除浪费降低成本降低成本提高效率提高效率创造价值创造价值“精益管理”的两大要点讨论：哪个更关键？讨论：哪个更关键？“精益管理”不仅是降低成本，“创造价值”也是关键有限的成本所创造的经济增加值就是“

10、精益价值”有限的成本有限的成本投入投入最大的价值最大的价值产出产出精益价值精益价值所以，我们的结论是黄鹤楼学院观点：黄鹤楼学院观点：“精益管理精益管理”的本质是把有限的成的本质是把有限的成本投入到能够创造更大本投入到能够创造更大“精益价值精益价值”的关键环节上。的关键环节上。环节环节2环节环节5环节环节3环节环节4环节环节1找出关键环节找出关键环节正确识别价值流。要以客户为中心，从客户角度而不是从企业或职能部门角度来思考和精确定义活动价值，对产品研发设计、原料供应、生产制造、营销配送等每个价值流进行系统分析，确定所有增值的步骤和目前不可避免的非增值步骤，找出企业存在的浪费活动，消除不必要的环节

11、和程序。摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见摘自国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见认知篇精益管理的本质与价值探究工具篇推进精益管理过程中的工具与方法分享内容推进篇精益管理的切入方式及思路启发精益管理工具箱看板管理6S管理SOPPDCA循环六西格玛法SOP:Standard OperationalProcedure标准作业流程:使每一项作业流程均能清楚呈现，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。一、SOP标准作业流程案例：紧急迫降 飞机起飞的第一件事是什么？这个如此简单的问题应该如何处理？ 维护人员：拔插销以后，后退15步，手举起来， 飞行员：看到确认地面人员拔去插销，做出相应的

12、手势表示已经知道了。 拖车人员：等到维护人员将拿着插销的手放下，拖飞机的就开始拖了。 插销：绑上红丝带。厦门航空规定修飞机时只要底下绑着红丝带，这个飞机不能动。1、企业标准体系1）技术标准： 含义：对技术活动中需要统一协调的“物”制定的技术准则。 对象：既可以是“有形”的物（如产品、材料、工具），也可以是无形的“物”（如程序、方法、符号、图形）。2）管理标准 含义：对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制订的标准。 对象：管理技术事项，即“事”。 作用：是合理行使管理职能的准则，是组织和管理企业生产经营活动的依据和手段。3）工作标准 含义：对标准化领域中需要协调统一的工作事项所制订的标准。 对

13、象：“人”的工作、作业、操作或服务程序和方法。是“人”的行为准则和工作质量基本依据。 内容：包括管理、操作和服务岗位职工的岗位职责、工作程序、工作内容与要求、工作质量考核等方面的标准。2、制定良好标准的要求1）目标指向： 标准必须面对目标。即遵循标准总是能保证生产出相同品质的产品。2）说明方法而不是只要求结果例子：安全地上紧螺丝结果用板手上紧螺丝方法焊接厚度应是3微米结果用10A电流在5分钟内焊接30微米厚度方法3）避免抽象如：上紧螺丝时要小心词语模糊4 ）数量化标准中应该多使用图表和数字。5 ）可操作性要强可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标

14、准。规范化标准化数据化补充：精益管理的实施保证基础规范化流程程序岗位制度精益管理实施的保证一阶段核心标准化可操作易执行能复制二阶段案例：麦当劳的成功源于标准化 麦当劳成功的原因究竟何在？麦当劳的标准原材料的标准食物制作的标准时间和保存期的标准服务的标准卫生的标准管理的标准执行的标准关爱中的标准原材料的标准 奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4必须退货； 面包不圆、切口不平不能要； 每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客； 凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就

15、必须处理掉； 为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。时间的标准 制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着阿拉伯数字：1、2、3、。 例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。但是，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能一次做好，由于每个汉堡包的制作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时间，10分钟可以做4次。因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。保存期的标准按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期

16、是不相同的。三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟关爱中的标准 例如麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据科学测定不论高矮，人们在92厘米高的柜台前掏钱感觉最方便。而且柜台必须设在后门入口处，顾客可不经柜台到达餐桌，以免除不购物者的尴尬。 麦当劳的可口可乐均为摄氏4度，因为这个温度的可乐味道最为甜美，所以全世界麦当劳的可口可乐，统一规定保持在4C。 面包均厚17毫米，面包中的气泡均为在0.5毫米，那样的面包在口中咀嚼时味道最好、口感最佳。如果麦当劳没有统一的标准，会出现什么问题？如果企业没有进行标准经营，会有什么问题？思考题：方法数据化

17、标准数字化量化考核管理数据库内部市场化三阶段案例：如何正确的洗手工作人员必须每1小时至少彻底洗1次手、杀1次菌。洗手的步骤：打开水龙头，用清水打湿双手。在手部涂3滴麦当劳杀菌洗手液。双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。 用清水将上述部位彻底冲洗干净至无异味。 用烘手机烘干双手，用肘部开启开关。水池一个脸盆一个洗衣粉一袋洗衣漂白液一瓶雕牌洗衣皂一块衣架一个拖把一根案例：请描绘有效手洗一件白衬衣的过程可使用道具标准流程参考浸泡将脸盆装满半盆水，倒入一匙洗衣粉并搅匀将白衬衣放入盆中完全淹没浸泡10分钟漂白将白衬衣拧半干，换半盆清洁自来水，并融入半瓶盖漂白液搅匀将白衬衣放入

18、水中漂白5分钟将白衬衣拧半干清洗换一盆清水，将白衬衣放入水中上下摆动清洗，直至白衬衣上面没有异味，整个过程持续34遍洗衣将衣领及袖口打上雕牌洗衣皂双手握住领口及袖口两端进行搓洗将衣服主体用双手在肥皂中搓洗，直至将污渍洗净凉干将白衬衣拧半干，双手抓住领口两端向下抖平整用衣架架好边脚整理均匀凉晒用拖把把水滞拖干净，将脸盆还原1）所有流程一目了然，管理人员容易掌握全局。员工容易明白,易于遵守.从而达到目视管理的目标。2）更换人手时，按图索骥，容易上手。3）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。3、SOP制作注意事项PDCA的精髓:“在不断地总结和再总结中,完善

19、管理和执行中的每一个环节”它坚持的原则是“精益求精”。二、PDCA循环 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下： P（PLAN）-计划； D（Do)-执行； C（CHECK)-检查； A（Action)-行动，主要的原因分析方法鱼骨鱼骨图鱼骨图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，其结果鱼骨图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，其结果，就是我们要进行分析的问题症结，一个鱼骨图只能对一个问题进，就是我们要进行分析的问题症结，一个鱼骨图只能对一个问题进行分析行分析PLANDO5. 实施行动计划CHECK6. 评估结果（分析数据）ACT7.

20、 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环1. 分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生问题的各种原因或影响因素3. 找出影响的主要因素4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择4.3 提出行动计划和相应的资源PDCA 步步通案例：如何组织一场会议严格遵守开会时间严格遵守开会时间发言内容不要偏离主题发言内容不要偏离主题发言内容要朝结论推进发言内容要朝结论推进不要随意延长会议时间不要随意延长会议时间会议结束形成纪要会议结束形成纪要针对纪要跟踪会议执行针对纪要跟踪会议执行情况情况制定会

21、议目标制定会议目标准确确定参会人员准确确定参会人员准备会议资料准备会议资料准备会议资源准备会议资源做好会前相关沟通做好会前相关沟通提前发出会议通知提前发出会议通知决策、流程沉淀决策、流程沉淀会议情况统计分析会议情况统计分析找出问题，不断改进找出问题，不断改进PDCA可以避免“三胡”现象1、胡弄：1. 有标准，不按标准去干；2. 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；3. 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：1. 没有标准的干；2. 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说1. 未经调查研究，想当然认为应当这样；2. 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。精益工具精益

22、工具3 3：看板管理（目视化管理）：看板管理（目视化管理）“用眼睛来管理”视觉化大家都看得见公开化自主管理、控制普通化员工、领导、同事相互交流创建“透明的”的工作场所，使任何人站在陌生人的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。看板管理：暴露问题，改善管理看板管理：暴露问题，改善管理目视管理板 体现的要素人员组织机构图；规章制度；电话礼仪；员工守则。设备操作说明书；点检标准；保养标准；测试标准。材料BOM构筑；部品明细；验收标准；QC工程图；出入库制度方法作业指导书；生产类标准；管理类标准；程序文件。环境5S标准；ISO14000标准；作业现场布

23、置图等。生产信息P质量信息Q成本信息C供应信息D安全信息S士气管理M现况类标准类计划类问题类改善类看板上的内容总结看板上的内容总结 真正使用的过程流程图真正使用的过程流程图 检查项目清单检查项目清单 图片，图片， 检查表或图表检查表或图表 标准程序标准程序 角色和职责角色和职责 指标的统计分析指标的统计分析 问题暴露、改善、标准化等内容问题暴露、改善、标准化等内容定义：区分“要用”与“不要用”的东西，并将不要的东西清除。目的：腾出空间塑造清爽的工作定义：将“要用”的东西有条理定置摆放，并明确标识目的：便于拿取和放回，不浪费时间找东西定义：将“不要用”的东西（垃圾、污垢、异物）清除目的：保持场所

24、内干干净净、明明亮亮1、认识6s定义：通过制度化来维持前三项的效果目的：经常进行整理、整顿、清扫，形成制度化、规范化定义：培养员工自觉执行各项规定的良好习惯目的：人人依照规定形式并养成良好的习惯定义：彻底实施整理、整顿，去除事故彻底实施整理、整顿，去除事故目的：保持场所内无任何危害状态保持场所内无任何危害状态规律要素：通过对规律要素：通过对6S6S管理项目深入研究发现，有节奏的分以下五管理项目深入研究发现，有节奏的分以下五个阶段实施将会获得更好的推行效果个阶段实施将会获得更好的推行效果导入阶段内部标杆试点推行全面推行阶段成果跟进评比6S先进固化阶段6S固化双周活动开展6S操作标准和管理制度固化

25、制度深化阶段阶段问题总结培训6S深化双周活动开展制定6S管理部门全程的多层面培训、手把手的现场指导等，保障6S的顺利推行！准备阶段建立6S推行小组拟定推行计划选定对象组织学习设定目标制定阶段现状考察6S基础培训制定初步6S操作规范 员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。-前HP总裁 卡莉认知篇精益管理的本质与价值探究工具篇推进精益管理过程中的工具与方法分享内容推进篇精益管理的切入方式及思路启发一、精益管理是破解三大课题，追赶烟草跨国集团的有力抓手开展“精益十佳”创建活动是深入推进精益管理的具体抓手围绕精益生产、精益研发、精益营销、精益物流等核心业务，把向管理要效益、降本增效的效果作

26、为推进精益管理和创建“精益十佳”的首要目标。工业企业具体指标控制费用新品贡献率产品质量降低消耗“精益十佳”评比标准“精益十佳”80%以上的成本、费用、效率、消耗对标指标水平达到行业前三名，管理产生的效益占企业新增效益的比重不低于10，力争达到15以上。精益物流精益营销二、全面推进精益管理精益研发精益制造精益采购精益研发也是中国烟草转型升级的需要。中国烟草之前一直依靠外延式发展。虽然表面上带动了量的增长，但是也带来了巨大的问题和危机。表面上带动了就业，但抗冲击能力严重不足。卷烟营销如何创造更大的“精益价值”？制造过程中常见的七大浪费 不良品浪费导致返工返修的劳务费、不良品的材料费、抱怨处理的劳务

27、费 过量制造的浪费在不必要的时间制造过多的物品 库存的浪费材料、配件等成为停止保管的状态 搬运的浪费物品的移动、摆放、处理等 加工本身的浪费在认为最佳、正在做的事情之中，含有浪费的状态 等待的浪费材料等待等，即使想推进工作也无法如愿的状态， 也含监视作业 动作的浪费不必要的移动，无附加价值的移动，延误的移动作为卷烟厂， “精益价值”实现方式是什么呢？品牌质量的保障制造成本的控制精益制造是建立在流水作业基础之上的价值增值过程核心要求调节手段主要目标提高效率、降低成本、保证质量、保障供应流程优化设计、资源要素整合、人员协同配合提升品质、满足需求；改变粗放经营、减少浪费；控制用工和成本、提高效率；控制污染、保护生态认知篇精益管理的本质与价值探究工具篇推进精益管理过程中的工具与方法课程回顾推进篇精益管理的切入方式及思路启发课程回顾最不会忘记的是什么？最适用的是什么？最不会忘记的是什么？最适用的是什么？最不会忘记的是：最不会忘记的是：_最有适用性的是：最有适用性的是：_