战略研讨会10步法(精选PPT)课件.ppt

1、1.描述远景及企业使命描述远景及企业使命2.市场环境及竞争结构的分析市场环境及竞争结构的分析3.竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立4.客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析5.自我能力分析及目标的时段性自我能力分析及目标的时段性6.定位、战略规划及战略管理定位、战略规划及战略管理7.与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置8.管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施9.构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势10. 战略目标推进中不断反思、调整战略目标推进中不断反思、调整战略思考战略思考10

2、10步法步法12022-4-19总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立的建立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资与战略定位相吻合的其他战略及资源配置源配置第七步第七步管理效

3、率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战 略略 制制 定定战战 略略 实实 施施战略评价战略评价远景及使命结构图远景及使命结构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵

4、（能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（内部外部矩阵（IE），），大战略矩阵（大战略矩阵（GSM），），SWOT分析分析,定量战略计划矩定量战略计划矩阵（阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架战略思考战略思考1010步法步法22022-4-19第一步第一步 描述远景及企业使命描述远景及企业使命所在行业所从事的所在行业所从事的产品或服务产品或服务行业地位行业地位能力、手段、条能力、手段、条件、途径等件、途径等企

5、业存在企业存在的目的的目的远景远景-领先者领先者-追随者追随者-创新者创新者-客户价值客户价值-股东价值股东价值-员工价值员工价值-社区利益社区利益-社会责任社会责任-其他相关者利益其他相关者利益-创新创新/技术研发技术研发-并购整合并购整合-改革与发展改革与发展-人力资源开发人力资源开发-核心能力建立核心能力建立-服务能力服务能力-专业化专业化/多元化多元化-单一行业单一行业/系列产品或服务系列产品或服务-单一行业单一行业/单一产品或服务单一产品或服务-多行业多行业/多系列产品或服务多系列产品或服务远远 景景使使 命命要素一要素一必选必选要素二要素二必选必选要素三要素三可选可选要素四要素四可

6、选可选32022-4-19第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（1/71/7）政政经经社社技技治治济济会会术术行行济济经经业业特特征征行行动动驱驱业业因因素素行行引引吸吸业业力力入入竞竞对对争争手手进进替替商商品品代代应应供供者者户户客客行业环境分析行业环境分析企业企业行业内部分析行业内部分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析42022-4-19第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（2/72/7）1.哪些环境因素正在影响组织？哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分分析析环

7、环境境影影响响的的PEST政治的政治的/ /法律的法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；贴水平；专利法；国际关系；WTOWTO规规定；定；经济的经济的经济周期；经济周期；GDPGDP趋势；汇率；税率；趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策适用性；成本；财政政策社会文化的社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活人口统计；收入

8、分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度质量和服务的态度技术的技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析市场环境分析52022-4-19行业分析行业分析经济特征经济特征驱动因素驱动因素吸引力吸引力 行业长期增长率的变化行业长

9、期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化买主及买主使用产品方式的变化 产品革新产品革新 技术革新技术革新 营销革命营销革命 大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散 行业的日益全球化行业的日益全球化 成本和效率变化成本和效率变化 差异化产品差异化产品 政策变化政策变化 社会关注、生活方式的变化社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低不确定性和商业风险降低 市场规模市场规模 竞争角逐的地理范围竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模购买者的数量及规模 前向及后向整合

10、的程度前向及后向整合的程度 分销渠道的类型分销渠道的类型 技术变革速度技术变革速度 产品差异化程度产品差异化程度 规模经济可能性规模经济可能性 学习和经验效应学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产生产能力利用高低是否决定成本生产效率效率 必要的资源以及进入和退出的难度必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。均水平。行业成长潜力行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利是有利还是不利行业未来的

11、风险和不确定性行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重整个行业面临的问题的严重程度程度行业分析行业分析第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（3/73/7）62022-4-19潜在竞争者潜在竞争者的进入的进入供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力潜在替代品潜在替代品的开发的开发现有企业间现有企业间的竞争的竞争第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（4/74/7）五种力量对比五种力量对比72022-4-19参考资料：五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争现有企业的竞争 潜在进入

12、者的进入潜在进入者的进入替代品的开发替代品的开发供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力 集中度集中度 多元化多元化 转换成本转换成本 组织组织 政府政府 规模经济规模经济 产品差异化产品差异化 资本需求资本需求 转换成本转换成本 获得分销渠道获得分销渠道 与规模无关的成本优与规模无关的成本优势势 政府政策政府政策 市场增长率市场增长率 成本结构成本结构 退出壁垒退出壁垒 转换成本转换成本 经验效应经验效应 多元化多元化相对价格相对价格转换成本转换成本利润利润顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力 差别化差别化 集中度集中度 重要性重要性 利润利润 质量的重要性质量的重要性 信息对称与否信息对称

13、与否 转换成本转换成本五种力量考虑的主要因素五种力量考虑的主要因素82022-4-19第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（5/75/7）现有竞争对手现有竞争对手顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者潜在进入者替代品开发替代品开发强压力圈强压力圈中压力圈中压力圈弱压力圈弱压力圈企业生存空间企业生存空间企业竞争压力图企业竞争压力图92022-4-19第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（6/76/7）评分评分4:4:代表反应很代表反应很好好; ;3:3:代表反应超代表反应超过平均水平过平均水平; ;2:2:代

14、表反应为代表反应为平均水平平均水平; ;1:1:代表反应差代表反应差; ;外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵102022-4-19第二步第二步 市场环境及竞争结构分析（市场环境及竞争结构分析（7/77/7）评分评分4:4:代表反应很代表反应很好好; ;3:3:代表反应超代表反应超过平均水平过平均水平; ;2:2:代表反应为代表反应为平均水平平均水平; ;1:1:代表反应差代表反应差; ;UST公司的外部因素评价矩阵示例：公司的外部因素评价矩阵示例：112022-4-19竞争对手分析的关键问题：竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争

15、对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/41/4）122022-4-1

16、9参考资料参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息背景信息产品产品/服务服务市场营销市场营销人力资源人力资源运营运营管理描述管理描述n名称名称n地点地点n简介简介n历史历史n关键事件关键事件n主要的交易主要的交易n所有权结构所有权结构n产品产品/服务的数目服务的数目n产品线的广度与宽产品线的广度与宽度度n质量、客户价值质量、客户价值n开发新产品开发新产品/服务服务n目前的产品和产品目前的产品和产品线所占的市场份额线所占的市场份额n计划的市场份额计划的市场份额n细分市场细分市场n品牌与形象品牌与形象n可能的

17、增长方向可能的增长方向n广告广告/促销促销n市场研究能力市场研究能力n客户服务重点客户服务重点n4P参数参数-产品产品/价价格格/促销促销/地点地点n关键的客户关键的客户n员工的素质与技巧员工的素质与技巧n工作变动频率工作变动频率n劳工成本劳工成本n培训水平培训水平n灵活性灵活性n制造能力制造能力n大量定制的能力大量定制的能力n循环周期，制造敏循环周期，制造敏捷度和灵活性捷度和灵活性n全面质量管理的实全面质量管理的实行行n日常开支日常开支n精益生产方式精益生产方式n个性个性n背景背景n动机、士气动机、士气n行为方式行为方式n过去的成功与失败过去的成功与失败n管理才能管理才能战略战略技术技术组织

18、结构组织结构社会政治社会政治客户价值分析客户价值分析财务财务n定位定位n将来的计划将来的计划n使命与远景使命与远景n目标目标n公司组合公司组合n协同效应协同效应n资源资源/能力能力n核心竞争力核心竞争力n加工技术加工技术n研发实力研发实力n自有技术，专利，自有技术，专利，版权版权n信息与沟通的基本信息与沟通的基本结构结构n内部创新能力内部创新能力n通过许可证、联盟通过许可证、联盟和合资公司拓展外和合资公司拓展外部能力部能力n等级特征等级特征n团队建设团队建设n跨职能小组跨职能小组n主要的所有权关系主要的所有权关系n组织文化组织文化n政府合同政府合同n债权人的声誉债权人的声誉n社会政治资产的广社

19、会政治资产的广度和深度度和深度n公共事务经历公共事务经历n政治合同的特征政治合同的特征n董事会成员的联系董事会成员的联系n问题及危机的处理问题及危机的处理能力能力n质量特性质量特性n服务属性服务属性n客户目标与动机客户目标与动机n所有权人的净收益所有权人的净收益（收益减去成本）（收益减去成本）n财务报表财务报表n债券分类表债券分类表n绝对和相对比率绝对和相对比率n分散比率分析分散比率分析n现金流分析现金流分析n持续的增长率持续的增长率n股票市场绩效股票市场绩效n成本成本132022-4-19第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/42/4）

20、竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；142022-4-19参考资料：竞争成功的关键因素参考资料：竞争成功的关键因素技术相关技术相关制造相关制造相关分销相关分销相关市场相关市场相关 高效的技术支持高效的技术支持 礼貌的客户服务礼貌的客户服务 定单满足率高定单满足率高 产品线宽，产品产品线宽，产品有选择余地有选择余地 商品推销技巧商品推销技巧 有吸引力的产品有吸引力的产品包装和款式包装和款式 保修和保险保修和保险 广告广告 已经具有的市场已经具有的市场份额及其影响

21、力份额及其影响力其他相关其他相关 低成本生产能力低成本生产能力 固定资产高利用固定资产高利用率率 低成本工厂选址低成本工厂选址 足够娴熟的劳动足够娴熟的劳动力力 劳动生产率高劳动生产率高 低成本产品设计低成本产品设计或工艺流程或工艺流程 个性化定制能力个性化定制能力 科研能力（对高科研能力（对高科技企业非常重科技企业非常重要）要） 产品革新能力产品革新能力 在特定技术上的在特定技术上的专有技能专有技能 运用运用INTERNET发布信息、承接发布信息、承接定单、送货或提定单、送货或提供服务的能力供服务的能力强大的分销网络强大的分销网络在零售商货架上在零售商货架上充足的空间充足的空间拥有自己的分销

22、拥有自己的分销渠道和网络渠道和网络分销成本低分销成本低响应速度快响应速度快 公司形象公司形象/声誉声誉 总成本低总成本低 优越的选址优越的选址 融资能力融资能力 专利保护专利保护技能相关技能相关 劳动力技能水平劳动力技能水平高高 质量控制诀窍质量控制诀窍 设计方面的专有设计方面的专有技能技能 新产品开发及改新产品开发及改进进 产品快速上市产品快速上市 组织能力组织能力 信息系统信息系统 快速响应市场变快速响应市场变化的能力化的能力 经验丰富经验丰富 娴熟的使用新技娴熟的使用新技术的能力术的能力常见的六类关键成功因素常见的六类关键成功因素152022-4-19第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手

23、情报系统的建立竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)(3/4)评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例162022-4-19竞争对手情报系统完成以下基本任务：竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场

24、地位的举措确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措第三步第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/44/4）172022-4-19参考资料：竞争对手情报系统参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程竞争对手情况系统流程收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料编辑资料编辑资料给资料分类给资料分类消化分析消化分析向战略制定者通报向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析为战略制定者而进行的竞争对手分析l销售人员销售人员l工程人员工程人员l分销渠道分销渠道l供应商供应商l广告机构广告机构l从竞争对手处雇从竞争对手处雇佣的人员佣

25、的人员l专业会议专业会议l商会商会l市场调查公司市场调查公司l证券分析家证券分析家l其它其它来源：来源：l文章文章l竞争对手所在地的报纸竞争对手所在地的报纸l招聘广告招聘广告l政府文件政府文件l管理层的演讲管理层的演讲l分析家的报告分析家的报告l送交政府和监管部门的档案送交政府和监管部门的档案l专利记录专利记录l法庭记录法庭记录l其它其它182022-4-19CA服务所有客户群服务所有客户群专著单一价值链专著单一价值链环节型环节型价值链集成度价值链集成度细分客户群覆盖率细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群服务单一客户群专著单一价值链专著单一价值链环节型企业环节型企业（双聚焦型企业（双聚焦

26、型企业）CC服务所有客户群纵服务所有客户群纵向一体化型企业向一体化型企业（通吃型企业）（通吃型企业）AC服务单一客户群服务单一客户群纵向一体化型企纵向一体化型企业业BC服务多个客户群服务多个客户群纵向一体化型企纵向一体化型企业业BA服务多个客户群服务多个客户群专著单一价值链专著单一价值链环节型环节型AB服务单一客户群服务单一客户群价值链有限集成价值链有限集成型企业型企业CB服务所有客户群服务所有客户群价值链有限集成价值链有限集成型企业型企业BB服务多个客户群服务多个客户群价值链有限集成价值链有限集成型企业型企业100%第四步第四步 客户群细分及价值链分析（客户群细分及价值链分析（1/31/3）

27、价值链及客价值链及客户群复合定户群复合定位矩阵位矩阵（VCCP矩矩阵）阵）192022-4-19参考资料：价值链模型参考资料：价值链模型企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内向物流内向物流/原原材料物流材料物流生 产 运 营生 产 运 营外向物流外向物流/成成品物流品物流市 场 销 售市 场 销 售服务服务利利润润利利润润基本活动基本活动辅助活动辅助活动资料来源：资料来源：Michael Porter 竞争优势竞争优势202022-4-19第四步第四步 客户群细分及价值链分析（客户群细分及价值链分析（2/32/3）1、不同客户群所在市场吸引力评估、不同客户群

28、所在市场吸引力评估2、商业模型吸引力评估、商业模型吸引力评估评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具价值链及客户群定位市场评估工具212022-4-19第四步第四步 客户群细分及价值链分析（客户群细分及价值链分析（3/33/3）3、市场、市场/商业模型吸引力评估矩阵商业模型吸引力评估矩阵市场有吸引力但商业模市场有吸引力但商业模型没有吸引力型没有吸引力X最有吸引力的市场最有吸引力的市场/商业模型组合商业模型组合X已经有的市场已经有的市场/商业模型组合商业模型组合新市场新市

29、场/商业模型组合商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力市场吸引力商业模型吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1222022-4-19企业能力系统企业能力系统财务会计财务会计通过财务比率分析，企业的优势通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素

30、质过硬吗？务团队素质过硬吗？研究与开发研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？是否有很强的技术竞争力？ 计算机信息系统计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗

31、？信息系管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作生产运作供应商可靠、要价合理吗？供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和

32、流程是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？是否有技术核心能力？管理管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工

33、流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？效？营销营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？吗？营销团队素质能力过硬吗？营销团队素质能力过硬吗？

34、第五步第五步 自我能力分析及目标的时段性（自我能力分析及目标的时段性（1/1/4 4）企业能力系统企业能力系统232022-4-19参考资料：参考资料： 企业的优势和劣势企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度品牌认知度/ /公司声誉很高公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术专有技术/ /卓越的技术技能卓越的技

35、术技能/ /重要的专利重要的专利成本优势成本优势强大的广告和促销能力强大的广告和促销能力产品革新能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟同其他公司建立了联盟/ /合资公司合资公司企业优势企业优势企业劣势企业劣势没有明确的战略方向没有明确的战略方向生产设施陈旧过时生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高同关键竞争对手相比，整体单位成本很

36、高一些关键的技能或能力正在丧失一些关键的技能或能力正在丧失/ /缺乏管理深度缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低生产设施利用率低产品质量落伍产品质量落伍242022-4-1

37、9第五步第五步 自我能力分析及目标的时段性（自我能力分析及目标的时段性（2/2/4 4）内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFE）评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；252022-4-19第五步第五步 自我能力分析及目标的时段性（自我能力分析及目标的时段性（3/43/4）评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；塞克斯杂耍公司塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素

38、评价矩阵示例内部因素评价矩阵示例262022-4-19第五步第五步 自我能力分析及目标的时段性（自我能力分析及目标的时段性（4/44/4）自我能力评估与目标的匹配：自我能力评估与目标的匹配：低估能力低估能力-目标没有挑战性目标没有挑战性高估能力高估能力-目标不切实际目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合272022-4-19第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（1/1/8 8）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵市场及内部能力匹

39、配矩阵通过内部能力匹配，确定客户通过内部能力匹配，确定客户/ /价值链组合价值链组合282022-4-19第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（2/2/8 8）战略集合战略集合292022-4-19第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（3/3/8 8）战略制定三阶段分析框架战略制定三阶段分析框架阶段阶段2：匹配：匹配-内部内部-外部矩阵（外部矩阵（IE）（）（组合组合EFE和和IFE）-大战略矩阵（大战略矩阵（GSM）（）（使用使用CPM）-SWOT分析（分析（EFE和和IFE）提供决策信息提供决策信息阶段阶段3：决策：决策-定量战略计划

40、矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）阶段阶段1：输入：输入-外部因素矩阵（外部因素矩阵（EFE，第二步）第二步）-竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM，第三步）第三步）-内部因素矩阵（内部因素矩阵（IFE，第五步）第五步）产生备选战略方案产生备选战略方案选定战略方案选定战略方案302022-4-191.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持巩固和维持收缩或剥离收缩或剥离增长和开拓增长和开拓IFE评分评分EFE评分评分第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（4/4/8 8）内部内部-外部矩阵（外部矩阵（IE矩阵）矩阵）落在落在1 1、2 2、4

41、4的区域，说明的区域，说明业务单元内部优势明显，业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。场开发和产品开发。落在落在3 3、5 5、7 7的区域，说明的区域，说明业务单元内部优势不明显，业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。场渗透、产品研发等。落在落在6 6、8 8、9 9的区域，说明的

42、区域，说明业务单元内部处于劣势，业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。收缩或剥离的战略。 312022-4-19象限象限11 市场开发市场开发2 市场渗透市场渗透3 产品开发产品开发4 前向一体化前向一体化5 后向一体化后向一体化6 水平一体化水平一体化7 同心多元化同心多元化8 并购并购市场增长快市场增长快市场增长慢市场增长慢劣势竞劣势竞争地位争地位强势竞强势竞争地位争地位象限象限21 市场开发市场开发2 市场渗透市场渗透3 产品开发产品开发4 水平一体化水平一体化5 剥离剥离6 清算清算象限象限31 收缩收缩2 同心多元化同心多元化3 水平多元

43、化水平多元化4 集中多元化集中多元化5 剥离剥离6 清算清算象限象限41 同心多元化同心多元化2 水平多元化水平多元化3 非相关多元化非相关多元化4 合资或联盟合资或联盟第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（5/5/8 8）大战略矩阵（大战略矩阵（GSM矩阵）矩阵）322022-4-19 S S：内部优势内部优势 1 12 23 3 （列出优势）（列出优势）4 4 5 5W W：内部劣势内部劣势 1 12 23 3 （列出劣势）（列出劣势）4 4 5 5O O： 外部机会外部机会 1 12 23 3（列出机会）（列出机会）4 4 5 5SOSO战略战略 （利用优势把

44、握机会）（利用优势把握机会） WOWO战略战略 （利用机会克服劣势）（利用机会克服劣势） T T：外部威胁外部威胁 1 12 23 3（列出威胁）（列出威胁）4 4 5 5STST战略战略 （利用优势回避威胁）（利用优势回避威胁） WTWT战略战略 （将劣势降到最小并避（将劣势降到最小并避免威胁）免威胁） 第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（6/6/8 8）SWOT矩阵分析矩阵分析STST战略举例战略举例企业有足够的资金和人员企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不势），而当前的经销商不可靠，可靠，STST战略就是：

45、前向战略就是：前向一体化，整合经销资源。一体化，整合经销资源。WTWT战略举例战略举例企业拥有过剩的生产能力企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相同心多元化战略，增加相关的产品和服务。关的产品和服务。 332022-4-19第六步第六步 定位、战略规划及战略管理（定位、战略规划及战略管理（7/7/8 8）定量战略定量战略计划矩阵计划矩阵（QSPM矩阵）矩阵）342022-4-19第六步第六步 定位、战略规划及战略管

46、理（定位、战略规划及战略管理（8/88/8）定量战略定量战略计划矩阵计划矩阵（QSPM矩阵）矩阵）352022-4-19战略实施保障战略实施保障财务会计问题财务会计问题-资金筹措资金筹措-预算管理预算管理-评估企业价值评估企业价值计算机信息系统计算机信息系统-产品销售产品销售-供应商管理供应商管理-管理者决策管理者决策-雇员获取信息雇员获取信息-部门之间协调部门之间协调-资金管理资金管理-降低成本（库存控制、订单降低成本（库存控制、订单管理）管理）-客户管理（提高服务水平）客户管理（提高服务水平）研究与开发问题研究与开发问题-产品技术领先者产品技术领先者-模仿者模仿者-低成本生产者低成本生产者

47、营销问题营销问题-市场细分市场细分-选择目标市场选择目标市场-产品定位产品定位第七步第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障体系战略实施保障体系362022-4-19战略实施中的战略实施中的管理系统保障管理系统保障流程流程/能力保障系统能力保障系统-重组重组/流程再造流程再造-生产运作生产运作文化文化/政策保障系统政策保障系统-企业文化企业文化-政策政策-变革的理念变革的理念组织组织/人员保障系统人员保障系统-组织架构组织架构-人力资源人力资源绩效评估系统绩效评估系统-年度目标年度目标-绩效与激励绩效与激励资源配置系统资源配置系统-资源配置资

48、源配置第八步第八步 管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障战略实施管理系统保障372022-4-19n新 型 低 成 本新 型 低 成 本材料材料n提 高 采 购 技提 高 采 购 技术降低成本术降低成本材料供应商材料供应商研发中心研发中心制造制造分销分销客户客户n研 发 低 成 本研 发 低 成 本产品产品n新 工 艺 流 程新 工 艺 流 程的研发的研发n 改进工艺改进工艺n制造流程优化制造流程优化n及时制生产及时制生产n质量控制质量控制n渠道优化渠道优化n销 售 费 用 控销 售 费 用 控制制n库存管理库存管理n通 过 客 户 反通 过 客 户 反馈了解包

49、装、馈了解包装、功能等方面是功能等方面是否还有降低成否还有降低成本空间本空间局部方案局部方案整体方案整体方案成本领先成本领先n并购竞争对手形成规模经并购竞争对手形成规模经n采用信息系统降低手工作业成本，提高效率采用信息系统降低手工作业成本，提高效率n供应链整体优化，协作供应链整体优化，协作n企业流程再造企业流程再造n外包没有效率的环节以降低成本外包没有效率的环节以降低成本n前向或后向整合供应链降低交易成本前向或后向整合供应链降低交易成本n严格的管理控制严格的管理控制第九步第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（构建成本领先或差异化的竞争优势（1/21/2）成本领先核心能力分析成本领先核心能力分

50、析382022-4-19材料供应商材料供应商研发中心研发中心制造制造分销分销客户客户n新型独特材新型独特材料料n独特产品设独特产品设计（功能组合计（功能组合/技术水平技术水平/外外观观/使用方便使用方便性性/环保环保/安全安全）n改进工艺改进工艺n质量控制质量控制n个性化定制个性化定制n服务水平（服务水平（响应时间，到响应时间，到货及时率）货及时率）n品牌知觉传品牌知觉传达达n售后服务售后服务n客户关系管客户关系管理理n一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化n采用信息系统，提高服务水平和效率采用信息系统，提高服务水平和效率n客户关系管理客户关系管理n较