战略顶层设计课件.pptx

1、H R 战 略 顶 层 设 计Top-down Design of Strategic HR Management主讲：刘向明课程收益v视野宏观视野，系统、战略、组织、人格v管理微观管理，活动、标准、程序、物料v知识知识体系，理论、原型、逻辑、方法v能力深层特质，态度、观念、倾向、模式v技巧行为方式，动作、步骤、标准、熟练 Think big 大处着眼 Do small 小处入手2第一章 战略认识什么是人力资源战略什么是人力资源 Human Resource, Human Resources1. KSA: Knowledge, Skill, Ability知识、技能、能力2. AMV: Att

2、itude, Motive, Value态度、动机、价值观3. CMP: Culture, Mechanism, Program文化、机制、程序 职业资产 心理资本 组织记忆4 普适论 universal 古典管理理论 如，科学管理原理 权变论 contingency 现代管理理论 如，人力资本理论 共变论 covariation 后现代管理理论 如，破坏性创新理论什么是人力资源管理 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、共变关系的管理理论和(基于上述理论的)管理实践。 W.L.French Joseph Alois Schumpeter （18831950） 创新来自生产函数的变化

3、Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function.5人力资源管理人力资源管理人力资源管理战略 任务管理1. 定义：清晰或模糊2. 要素：原子或混沌3. 启动：情景或指令4. 活动：操作或处理5. 承担：团队或个人6. 标准：规则或权威7. 控制：前端或后端8. 反馈：同时或后置9. 改善：备案或许可 人员管理1. 职责：清晰或模糊2. 归属：项目或职能3. 关系：合作或从属4. 薪酬：绩效或身份5. 主力：专业或事务6. 管理：自我或指令7

4、. 考核：过程或结果8. 动机：内在或外在9. 能力：专业或全能6第二章 机制战略组织结构设计与调整7组织结构双向机制双向机制 组织结构 目标分解与成果合并的双向机制 目标分解，从上而下，虚拟过程 成果合并，从下而上，现实过程生物组织生物组织 基因组织 隐性的潜在目的（整体），本能性、现实性、硬接线 生命组织 显现的意识目的（个体），自觉性、理想性，软接线8组织层次1.决策层：董事会、执行董事2.执行层：总经理、部门经理、经理、主管3.操作层：主管、主办、一线员工决策：把使命分解为阶段目标的过程执行：把目标转化为工作流程的过程操作：把流程转化为工作行为的过程9Middle Ages 47614

5、5310国国王王首首相相教教皇皇主教主教内阁内阁大臣大臣封建封建领主领主地方地方神职神职人员人员领地领地骑士骑士中央中央官吏官吏教徒、公民、纳税人宪法圣经权力非人格化 impersonal power分权制衡 check and balance指挥链 Chain of commandConfucianism Organization11皇帝皇帝贵族贵族宦官宦官各级官员各级官员吏 员百姓权力人格化指令线集权每层只对上一层负责 隔层不管理 汇报不越级指令与指导 实线上级：指令 虚线上级：指导指挥链12Chain of Command 承受力定位置换chain管理跨度 高耸化层次多、跨度小。方向一致

6、、专业集中，管理难度小 扁平化层次少、跨度大。系统化、协调速度快，管理成本低 趋势层次少、跨度大：降低管理成本、加快决策速度、增加灵活性、贴近市场和客户、加强对员工的授权13Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数量Span集权/分权集权 优势：一致性、可控性 劣势：多元性、灵活性趋势分权化，决策的及时性、信息的真实性、决策的有效性针对分工复杂，采用分类决策14CentralizationDecentralization 决策的集中程度Decision规范 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化 标准化的个性化15DuplicatableMass produ

7、ction 一致性 可复制性Standard结构决定性能性能性能1. 专业化：任务、活动专业细分2. 部门化：近似工作组合为部门3. 平台化：资源和成果汇聚模式4. 项目化：跨边界的任务平台5. 标准化：程序/流程/要素规范6. 常态化：流程衔接、协调平稳7. 唯一性：指令来源的唯一性8. 单层性：每层只对上一层负责9. 对等性：由责任产生权力10. 制度性：规则公开、明确11. 开放性：与外部资源的交换12. 发展性：效能的自我完善结构结构1. 分工：工作的细分程度2. 深度：直接管理的层级数3. 跨度：直接管理的部门数4. 权限：决策条件、对象和范围5. 规范：活动及要素标准化程度6. 决

8、策方式：集中或分散决策7. 指令线路：指令下达的线路8. 汇报线路：信息上传的线路9. 制衡：多元价值的平衡方式10. 协调：内部冲突的处理方式11. 高耸：层次多、跨度小12. 扁平：层次少、跨度大16直线制 各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 适合技术单一的小型组织17工厂厂长工厂厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线参谋制 把企业管理机构分为1. 直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权2. 职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导 18工厂经理工厂经理车间主任

9、车间主任职能部门职能部门车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能部门职能部门实线与虚线19CEO执行长执行长COOCTOCIOCHOCFO董事会董事会营销总监营销总监运营总监运营总监技术总监技术总监财务总监财务总监人事总监人事总监总经理总经理营销部营销部生产部生产部信息部信息部人事部人事部财务部财务部跨部门跨专业的任务团队矩阵制20职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门4职能职能部门部门3甲甲产品产品(项目项目)小组小组乙乙产品产品(项目项目)小组小组丙丙产品产品(项目项目)小组小组总经理总经理组织类型1.直线组织(

10、官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和生产导向型企业2.扁平化组织适合专业服务和创新型企业3.中央式组织适合专业程度高和标准化程度高的组织4.联邦式组织适合复杂环境和需要快速反应的项目5.矩阵式组织适合以项目团队为任务为任务单元的组织6.复合型组织按任务要求设计内部子系统21第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段221 领导危机领导危机2 自主自主危机危机3 控制控制危机危机4 官僚官僚危机危机5 变革危机变革危机第三章 文化战略价值取向与行为规范23文化是社会的基因, MemeClinton Richard Dawkins (1941) Me

11、me, is an idea, behavior or style that spreads from person to person within a culture.The word meme originated with Dawkins 1976 book The Selfish Gene. 社会性、象征性、生物性 Kroeber & Kluckholn Culture: A critical review of concepts and definitions.(1952) 文化是构成人类群体独特成就的模式，包括外显和潜隐的模式，包括行为的模式及指导行为的模式，它是借着象征来获得并

12、传递的。 Alfred L. Kroeber(1876-1960) American anthropologist24 1968和1972，11,20001. 权力距离(Power Distance)2. 不确定性规避(Uncertainly Avoidance)3. 个人主义/集体主义(Individualism)4. 男性化/女性化(Masculinity)5. 长期取向与短期取向(Long-term Orientation)1983, Cultures Consequences1993, Culture and Organization文化的维度251.天职：劳动可以拯救灵魂 务实，以劳

13、动为荣，重技能 因果思维2.直接：个人与上帝对话 公平，上帝面前人人平等 开放，观念共存，包容性3.理性：成果导向 效率，以节俭为美德 组织特征1.会众制：对下负责，民主2.扁平化：基层拉动，改良3.职业化：基层授权，服务 运行效率高、改良成本低l Protestant 新教 1.修行：宗教仪式拯救灵魂 务虚，不劳动为荣，重身份 象征思维2.代理：通过僧侣与上帝对话 剥削，人生来有贵贱等级 封闭，思维禁锢，排他性3.激情：欲望导向 形式，以奢华为荣耀 组织特征1.任命制：对上负责，集权2.高耸化：高层推动，革命3.身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高Catholic 旧教 26Sel

14、f-evident27 不证自明的、不言而喻的假设 implicit cultural personality内隐文化人格1. 价值基点：组织还是个人2. 组织定义：人合还是事合3. 关系定义：从属还是契约4. 激励导向：忠诚还是绩效5. 权力归属：个人还是职位6. 等级定义：身份还是情景7. 能力导向：全才还是专家8. 动机来源：外在还是内在9. 资源配置：后台还是前线人性假设性恶论奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354430)（原罪论）衍生自由意志论、赎罪论荀子性恶: 人之性恶,其善者伪也。今人之性，生而有好利焉，顺是，故争夺生而辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺是，故残贼生而

15、忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。性善论卢梭Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)（善感性）以自然哲学观为基础人本性善良，但在后天的发展中受不良影响使其扭曲。浪漫主义哲学创始人孟子告子上：恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。28X理论与Y理论vY理论：独立的自动人1.人不讨厌脑力和体力的付出，并渴望发挥才能； 2.多数人愿意承担负责，寻求发挥能力的机会； 3.能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； 4.激励在需要的各个层次上都起作用； 5.想象力和创造力是人类广泛具有的。v

16、X理论：逐利的理性人1.在工作上，人是理性的，工作的主要目的是获得物质利益2.人本性懒惰，厌恶工作，不愿意承担责任； 3.多数人必须用强制、惩罚、威胁，才能使他们努力工作 4.激励只在生理和安全需要层次上起作用 5.绝大多数人只有极少的创造力。 29企业中的人性面 “你认为最有效地管理人员的方式是什么？” 道格拉斯麦格雷戈在1960年出版的管理学著作中开门见山地提出了这个问题。这个问题看似简单，却足以在管理界掀起一场根本性的变革。今天，随着全球经济的发展、知识型工作的增长，这一简单而深刻的问题更是引发了比以往还要强烈的凡响。 What are your assumptions (implici

17、t as well as explicit) about the most effective way to manage people? So began Douglas McGregor in this 1960 management classic.305 自我实现4 尊重需求3 社交需求2 安全需求1 生理需求基本生存需求，水、空气、衣食住行身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑认同感、归属感、友谊、亲情、爱情自尊、自信、认可、尊重、地位、权利充分发挥潜能、实现理想、成就事业需求层次31动机双因素理论 弗里德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg，1923-2000) 心理学家

18、、管理理论家、行为科学家 激发因素Motivatorv导致满意的因素 兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成长。 保健因素Hygienev导致不满意的因素 政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际关系。32工作特性v 必备任务特性理论，Requisite Task Attributes Theory，Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965。6特性界定工作复杂性：(1)变化性 (2)自主性 (3)责任 (4)所需知识及技能 (5)所需的社会交往 (6)可选择的社会交往。现象1. 高度复杂任务的

19、员工有更加良好的出勤记录2. 复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意3. 传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意v Job Characteristic Model工作特性模型J. R. Hackman and G. R. Oldham 19741. 多样性：技能skill variety2. 完整性：成果task identity3. 重要性：任务task significance4. 自主性：决策autonomy5. 反馈性：直接、明确、即时feedback33意义责任感学习工作意愿与工作能力 职场能力发展的五个阶段1. 蜜月期：意愿和幻想2. 挫败期：现实冲击3. 恢复期：技能提高、自

20、信恢复4. 风暴期：能力上升、意愿波动5. 稳定期：绩效突出、意愿稳定34期待效应期待效应 皮格马利翁效应 Pygmalion Effect 1968年，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出霍桑效应霍桑效应 Hawthorne Effect 霍桑实验，1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学行为学家乔治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo）主持35选择性关注负向强化负向强化 关注消极面 点金成石 批评与自我批评 大棒 制造业文化正向强化正向强化 关注积极面 点石成金 表扬与自我表扬 胡萝卜 创意产业文化361. 制造业文化： 强调标准、计划、流程、

21、边界和控制 组织结构为高等级、高控制2. 服务业文化： 强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制3. 创意产业文化： 强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制4. 知识产业文化： 理性、逻辑，目标导向和系统思维 团队主义、高个人、高合作 低等级、低控制l 文化与行业37文化重塑38培训培训入职培训转正培训专业培训新晋主管培训新晋经理培训新晋高管培训发展发展心理素质思维能力专业技能管理技能领导才能人际才能氛围氛围合理的评价标准公正的晋升机制公开表扬，私下批评事前辅导，事后鼓励关注优点，发现机会情绪互动，同喜同悲理念理念终极价值工具价值顾客价值敬业精神尊重他人自我发展第

22、四章 效率战略作业管理与绩效管理3940工作说明书Job Description任职要求Job Specification作业指导书Task Orientation作业流程及指导原则胜任力模型Competency Model组织特征+绩效特征+继任特征职位说明书Post Description技能培训Skill Training能力发展Ability DevelopmentSOP标准操作程序能力词典Competency Dictionary 定义高绩效行为业务代表(50/50)明星组普通组比例建立客户档案，并即时更新客户资料28214：1做拜访日志，简要记录每次拜访过程39313：1定期回访，

23、把每次拜访遇到的问题作为下次拜访的理由36312：1拜访客户前通过浏览网站、电话询问等方法了解对方的情况4285：1除工作关系之处，与客户建立长期的非工作关系47124：1例例41行为明星组 普通组 比例绩效考核，针对每个下属的业绩进行定期绩效考核和绩效面谈10101：1案例辅导，每周组织下属一起讨论典型的客户案例70陪访，对每个下属都有两次以上的陪访，并针对陪防进行指导60培训，对新招下属有明确的工作流程和工作行为培训50团队庆祝，不定期组织集体活动，祝贺下属的绩效进步40例例高绩效领导方式42绩效指标43健康指标心跳、血压心境、情绪家人、朋友关键绩效指标key performance in

24、dicator能表明某种相对复杂状态或趋势的、相对简单的数值或现象Indicator/Behavior Adaptor定性反应定量反应流程管理44S情景启动S指令启动物理路径数码路径编写文档引用文档处理活动操作活动主观决策客观决策不可控外部活动可控外部活动已内化的外部资源未内化的外部资源启动路径文档活动决策外包采购HRD需求部门人力资源部媒体候选人S审批招聘广告简历投递决策面试通知初试笔试复试终试要求确认要求甄选方案面试官认证参加面试录用通知劳动合同岗位培训评估NNNYYB1NNNYYYYYB6YYB7NB4岗位空缺E职业化培训B2B3NNENYB5NB8N岗位设计入职培训填补空缺填补空缺广告

25、发布转正媒体选择外部招聘外部招聘流 程 图流 程 图简历筛选素质面试培训机构纸笔测试试用期评估需求/要求确认高层面试行为面试背景调查评价中心从战略到行为 balanced scorecard(BSC)1. 财务2. 非财务(客户)3. 业务流程4. 学习与成长 因果逻辑 战略地图 Robert Caplan, co-founder of BSC销量/利润产品/服务质量研发/创新流程质量/周期客户忠诚新增客户管理者技术员工技术46团队化工作设计团队化工作设计 每位员工技能需求减少 熟练程度增加 更能有效的运用工具与技术(刺激发明新机器) 产品或服务的品质能维持一致的水准技能丰富化管理技能丰富化管理Job enrichment工作特性理论(Job characteristics theory)技能丰富化管理 Skill enrichment Management特种兵的价值：多样技能47