Spi解决方案销售课件.ppt

1、2天研讨会天研讨会S SOLUTIONOLUTION S SELLINGELLINGSALES PERFORMANCE INTERNATIONALCC Solution Selling, Inc. 2009 Solution Selling, Inc. 2009通过参加解决方案销售研讨会，你将能够：p 将你的销售活动与“买方是如何购买”的建立相应关系p 区分“潜在问题”和“活跃构想”销售机会之间的差别p 有效地进行拜访前计划和研究p 激发潜在客户客户的兴趣并取得信任p 让潜在客户与你分享他（她）的痛苦/承认最紧迫的痛苦p 通过顾问式对话，突出你的产品/解决方案的优势p 与销售机会中的高层主管建

2、立联系p 根据客观标准有效进行销售机会的审核p 更好的控制和管理销售周期p 提高赢得竞争性销售机会的几率p 缩短销售周期并且避免不做决定的情况p 管理证据证明和内部资源p 对具体的步骤进行协商，通向结案第1天：p 介绍和关键概念n练习p 拜访前计划和研究n销售机会练习p 激发兴趣n销售机会练习p 确定痛苦/关键业务问题p 诊断并建立构想n角色扮演和销售机会练习第2天p 诊断并建立构想（续）n角色扮演和销售机会练习p 认定买方和流程：支持者及权力支持者p 评估计划的要素n销售机会练习p 活跃的销售机会n角色扮演p 达成最终协议p 管理你的销售区域目标：目标：p 通过参加本模块的学习，你将能够：n

3、描述使用销售流程的重要性n描述销售流程的关键构成要素n清晰的说明情境流畅度的特征n定义解决方案销售中的关键销售技巧、词汇和基本原则n描述买方的购买过程和行为特征n描述买方需求的四个层次，以及销售人员应采取的行动活动：活动：p 本模块结束后，你将已经：n进行自我介绍，以及所面临的最大的销售挑战计划创建审核发展证实谈判结案实施开始 中间 结束 鹰鹰 20%20% p 凭直觉做事p 对话交流p 善于提问p 进行呈现p 作出声明p 遵守流程是成功的关键 按部就班的销售按部就班的销售 80%80% 买方期望销售人员具备：买方期望销售人员具备：能力知识情境知识销售技巧人际技巧我们该如何进我们该如何进行整合

4、？行整合？情境流畅度：整合知识知识和技巧技巧，是销售人员实现“鹰”的绩效“客户告诉我说我们的服务太贵了，他们无法做出购买决策。”“我们的产品在市场上毫无竞争力。”“我们没有理解关键人物的需求。”“客户真的不知道他们想要什么。”“客户不让我接触决策层的人。”“我的竞争对手用面对面的方式进行销售，我们却只能通过电话进行销售。”“我用在将销售机会和预测信息输入到系统的时间比我的实际销售时间还长。”“我们进入销售机会的时间太晚了。”“在销售周期的后期，我失去了对机会的控制能力。”销售管理销售管理“我们的销售额越来越难以预测”“新招聘的销售人员，只有很少的几个能够成为业绩很好的销售”“我的销售人员能够很

5、轻松地和客户的底层人员打交道，接触高层就不那么自如了。”“大多数的销售人员在拜访客户之前根本就不做任何计划。”“销售漏斗中的数字达到要求时，销售人员就不再寻找新的客户了。”“销售人员在很多客户拜访中都需要销售支持同行。”“对于没有决定的销售机会，我们比竞争对手丢掉的要多很多。”销售总监销售总监“公司收入和利润目标的预测和实现总是一个很大的挑战。”“我们缺乏有效的销售和管理流程”“我们的公司好像是由一座座孤岛组成的，内部的交流总是有问题。”“我们太关注于具体的战术，而忽略了战略目标。”目的：p 向讲师和其他同学做自我介绍p 描述你所遇到的销售挑战说明：p 销售困难指的是在你的控制范围之内的挑战（

6、不要说“我的经理不会”或者“我们的产品或服务不能够”）销售流程的步骤计划创建审核发展证实谈判结案寻找潜在客户寻找潜在客户创建或重塑购买构想接触权力接触权力人士人士发展需求发展需求建立并传递价值建立并传递价值管理证据证明管理证据证明 控制销售流程控制销售流程协商协商/ /结案结案协调一致协调一致审核审核购买的不同阶段购买的不同阶段需求需求费用费用解决方案解决方案风险风险风险风险费用费用需求需求解决方案解决方案第第I I阶段：阶段： 确定需求确定需求 第第IIII阶段：阶段：评估不同的方案评估不同的方案第第IIIIII阶段：阶段： 评估风险评估风险基本原则基本原则没有痛苦，不会改变没有痛苦，不会改

7、变痛苦=问题、关键业务问题或可能错过的机会基本原则基本原则 层次四：正在评估 层次三：解决方案的构想 层次二：承认问题（痛苦） 层次一：潜在问题（痛苦）所有能够从你的解决方案中受益的人，有多大比例属于“正在积极评估解决方案”？p权威人物在推动评估p业务问题有了清晰的定义p已经有书面的需求p评估小组已经到位活跃的*活跃的活跃的目标p 通过参加本模块的学习，你将能够：n掌握拜访前计划的最佳实践n利用特定的资源对客户进行研究n对客户的痛苦进行识别和定义，描述痛苦是如何在客户的组织中流动的n描述销售机会中客户的关键人物的角色和特征n使用特定的工作辅助工具和信息来源，辅助完成拜访前计划活动，包括： 客户

8、概况 关键人物表 痛苦链活动：p 本模块结束后，你将已经：n进行了痛苦链的练习，针对典型情况展示组织机构的内部相关性n进行了销售机会练习，特别是： 编制你选择的客户的概况 描述和客户/销售机会相关的组织机构相关性计划创建审核发展证实谈判结案实施销售区域计划销售区域计划客户计划客户计划销售机会计划销售机会计划销售区域销售区域客户客户客户客户客户已已 有有 客客 户户新新 客客 户户研究的主要内容研究的主要内容p 公司n历史n业务性质n宗旨n年报p 产品/服务n描述n类型n独特性p 市场分析n规模n地域n趋势n成熟度n份额p 财务状况n资产负债表n损益表n以往的表现p 竞争状况n定位n策略n对比p

9、 高层概况n工作经历n教育背景n能力p 可能的关键业务问题（痛苦）计划销售漏斗中的机会数量客户概况公司：公司： 该公司有20年的历史，针对全球市场生产和销售教育及休闲类游戏和玩具主要产品和服务：主要产品和服务： TGI所制造的教育及休闲类游戏和玩具皆由知名专家设计，并且符合人体工程学。市场分析：市场分析： 市场份额和销售收入的下降，削弱了公司的竞争力。财务状况：财务状况： 销售收入的下降和费用的上升直接导致了EPS的大幅下滑，公司的股东价值受到威胁竞争状况：竞争状况： 在市场上有五个主要的竞争对手，其中三家直接从TGI目前存在的问题中受益高层介绍：高层介绍： 首席执行官，Susan Brown

10、，几年前加入公司，任务是扭转持续下降的EPS。财务副总裁Jim Smith已在TGI服务5年，在TGI屡次没有完成年度收入目标，以及呆账不断增加的局面下，Jim目前已经无力改善公司利润状况。营销副总裁Steve Jones被公司授予增加营业收入的重大责任，但在技术不足的限制之下，他手下的销售人员花费太多时间来服务即有客户，而无暇开发新客户。首席信息官John Watkins受命找出改善技术不足的解决方案。可能的关键业务问题：可能的关键业务问题： CEO：EPS不断下滑；财务副总裁：利润下降；营销副总裁：无法实现来自新客户的收入目标.信息的用途信息的用途p 确定关键人物p 确定哪些方面可能有关键

11、业务问题（痛苦）p 匹配关键人物和关键业务问题（痛苦）p 将你的能力和每一个关键人物及他们可能的痛苦匹配起来p 建立针对潜在销售机会的初始痛苦链p 针对可能的高层主管（权力支持者）p 利用所收集的特定信息，确定业务发展策略p 设计或选择合适的激发兴趣的工作辅助工具来支持策略的实施客户层面客户层面的活动的活动机会层面机会层面的活动的活动关键人物（职位）可能的痛苦首席执行官（CEO）p 没有达到投资者的期望p 股票价格下滑p EPSEPS/股东价值降低股东价值降低首席运营官（COO）p 运营费用增加p 利润率下降p 无法达到生产效率目标首席财务官（CFO）财务副总裁p 现金流量下滑p ROI和RO

12、A下降p 利润下降利润下降首席信息官（CIO）/信息技术副总裁p 无法满足用户对技术的需求p 无法跟上技术的不断变化p 实施新技术时困难重重p 缺乏资源销售副总裁p 无法实现销售目标无法实现销售目标/ /新客户销售目标新客户销售目标p 无法精确预测销售收入 p 客户满意度下降制造副总裁p 无法满足制造和发货时间要求p 很高的库存水平p 缺乏对设备的资金投入工程副总裁p 无法及时将新产品投放市场p 设计费用不断提高p 无法设计新产品的计划*部分清单。基本原则基本原则痛苦（问题）会波及整个公司痛苦（问题）会波及整个公司基本原则基本原则你无法向不能购买的人进行销售你无法向不能购买的人进行销售非正式：

13、销售机会层面p 支持者n不能作出购买决定n提供信息n进行内部销售n通往权力支持者的桥梁p 权力支持者（又称作”变革副总“）n有足够的影响力（不论其职位是什么）和权力；即使没有预算也能够找到资金n能够并且愿意引荐你给任何你需要见的人n能够并且愿意就达成购买构想所需要的步骤进行协商p 受益者p 反对者p 最终用户 正式：客户层面p 法律/技术/行政（采购）p 财务p 最高权力投资人首席执行官首席运营官财务总监销售总监市场营销总监首席信息官生产总监IT总监人力资源经理质量控制经理“预算线”目标：p 通过参加本模块的学习，你将能够：n描述有效进行业务发展的关键，以及在寻找潜在客户时需要避免的方面n描述

14、执行销售驱动和市场驱动的业务发展战略时可采用的最佳实践n使用特定的工作辅助工具来激发目标客户的兴趣，包括：l业务发展信和提示l参考案例l价值陈述活动：p 本模块结束后，你将已经：n针对销售机会进行了练习：选择业务发展策略，并构造激发兴趣工作辅助工具来支持该策略计划创建审核发展证实谈判结案实施状况：销售和市场副总裁，制造业公司关键业务问题：没有实现针对新客户的销售目标原因：客户必须直接向销售人员下订单，但是销售人员将所有的时间都用在为已有的客户提供服务上，而没有开发新的客户能力：(时间，人物，事件)他说他需要一种新的方式，让已有的客户可以通过互联网直接下订单，这样销售人员就有时间去开发新的客户了

15、我们提供了这种能力结果：在过去的六个月中，已有的客户所下订单的96%是通过互联网进行的，他的销售人员的客户数量增加了10%，总的销售收入增加了6%状况：客户职位和行业关键业务问题：上述职位的痛苦（“焦急”的文字使用在这里非常有效果）原因：关键业务问题的原因能够联系到你的产品或服务能力：(时间，人物，事件)用客户的语言，描述解决关键业务问题所需的能力我们提供了如果前面对“解决方案”的描述非常恰当的话，在这里我们只需要说我们（产品/服务/公司）为其他客户提供了这些能力结果：具体的衡量是最好的，$或%简单、清晰的陈述，包含：p 你的目标客户p 通过解决他们可能的关键业务问题，带给客户的量化的利益p

16、获得这些利益客户需要的投入基于：p 通过采用你的解决方案，你的用户已经实现的具体价值p 你的公司的经验/你对类似客户情况的知识p 针对此客户，你的处事的价值推断“我们相信TGI应该能够每年增加10%的销售收入（价值$10M的营业收入或者$3.2Mde利润/年），通过使用我们的电子商务系统，客户能够直接下订单，从而可以让销售人员有更多的时间开发新的客户。3年的总投资约为$1.15M。”价值陈述是根据以下假设做出的：p 通过对其他客户的结果进行衡量，使用我们的电子商务系统后，都能够取得10%的收入增长p 同等规模的企业的一次性投入为$1M，此后每年的投入为$75Kp 研究表明TGI的毛利润率是32

17、%p 研究表明TGI的年收入是$100M目标p通过参加本模块的学习，你将能够：n了解买方在首次拜访或会议中要做的关键决定n描述能够和买方保持协调一致的战术，让买方承认他的痛苦n使用特定的工作辅助工具帮助你顺利完成首次拜访或会议，包括：战略关联提示卡（拜访计划）计划创建审核发展证实谈判结案实施因为销售人员已经：p自然地建立了好感p建立了可信度（真诚+能力）p建立了信任度p展示了情境知识为什么买方会承认问题（痛苦）？为什么买方会承认问题（痛苦）？基本原则基本原则人向人购买人向人购买基本原则基本原则有权力的人向有权力的人购买有权力的人向有权力的人购买步骤步骤1：自然地建立好感：自然地建立好感p让客户

18、设定会议的基调l “非常感谢给我机会与你见面” l 根据客户的反应决定是否需要进行一点“闲谈”或直接进入主题。步骤步骤2 2：介绍此次拜访：介绍此次拜访p说明拜访目的* “我今天要做的（或者在接下来的_分钟）是：l 向你介绍_（我们公司）l 给你讲讲我们已经合作过的公司，它的_（职位和行业）l 然后我希望（更多的）了解你和你的情况l 然后我们就可以共同决定是否需要进一步的谈下去”p分享定位陈述（使用“我们帮助”的主题） “_（我们公司）致力于帮助_行业的组织和公司来（简单描述客户如何使用我们的产品和服务）_。”p提供公司/个人信息*事实_p分享相关的成功案例（或者目前的进展） ”你可能会对_（

19、公司类型）遇到的情况感兴趣，他们的_（职位）遇到的主要问题是_(痛苦)，造成这个问题的主要原因是_。他/她需要一些方法来（描述能力）_。我们为他们提供了这些能力，带来的结果是_（明确的结果）。“p过渡到“让对方承认痛苦” 关于我们公司已经降了不少，跟我说说你和你的情况“您是否遇到了同样的问题？”买方可能的回应买方可能的回应销售人员应采取的行动销售人员应采取的行动1122334455过渡到让对方承认痛苦（第2步结束）“您是否遇到了同样的问题？” 痛痛 苦？苦？否是 愿意交谈？ 痛痛 苦？苦？是否询问“痛苦菜单”问题 痛痛 苦？苦？否“离开离开”痛苦的优先级划分是是否第4步询问情境问题“现在当你的

20、客户需要下订单，但是有没有销售人员的帮助，他们会怎么做？”“现在，你的客户是如何了解你的新产品或者促销活动的？”“当潜在客户致电给销售人员咨询一些FAQ的时候，你的销售人员是如何处理的？”“你的销售人员是如何将已有的客户转变成参考案例的?”“因为你所讲述的情形，会有什么负面的事情发生？”情境问题“最近我们从CIO那里听到的三大最大的困难是“p 难以实施新技术p 无法满足用户的技术需求p 无法跟上技术变革的步伐目前，你是否也在面对这些问题？或者你是否有兴趣了解我们是如何帮助我们的客户解决这些问题的？”“痛苦菜单”问题目标：p 通过参加本模块的学习，你将能够：n提出解决方案之前先要诊断业务问题的重

21、要性n清晰描述进行有效的针对客户的诊断性问题模型n解释创建客户的购买构想是指围绕你的解决方案的能力的重要性n清晰描述能够帮助客户建立针对销售人员的解决方案的量化价值n使用特定的工作辅助工具来诊断客户的业务问题，并建立针对你的独特能力的构想，包括：l九格构想处理模型来创建构想l痛苦表（情境流畅度提示卡）计划创建审核发展证实谈判结案实施活动：p 本模块结束后，你将已经：n设计高质量的问题，用于针对客户的诊断对话中n进行了两次针对客户的诊断对话角色扮演基本原则基本原则先诊断，后开处方先诊断，后开处方 业绩时间P MP=业绩业绩M=士气士气层次四：正在评估解决方案层次三：解决方案构想层次二：承认痛苦（

22、问题）层次一：潜在痛苦（问题）九格构想处理模型激发兴趣工作辅助工具R1R1I1I1C1C1R2R2I2I2C2C2R3R3I3I3C3C3购买构想购买构想三个需要探索的领域诊断原因 探究影响 构想能力痛痛 苦苦三种类型的问题三种类型的问题客户的角度开放销售人员的角度控制共同的角度确认 R1 1“跟我说说，是什么导致你有（重复痛苦）？” I1 4“除你之外，贵公司还有谁会受到这个（痛苦）的影响？是如何影响他们的? ” C1 7“你需要做些什么才能够(实现你的目标)？”“我有些主意，能让我试试吗?” R2 2“是不是因为原因A？原因B？ 原因C?” I2 5“这个（痛苦）会导致(其他的痛苦)吗？”

23、“如果会的话，那么(其他职位)也会关注了” C2 8“你提到(复述原因)是否会有帮助，如果能够能力构想A 能力构想B？能力构想C？ R3 3“也就是说，给你带来（痛苦）的原因是？对吗？” I3 6“据你刚才所说的，(重复谁和如何)也受到了影响。听起来这不仅仅是你的问题，而是一个_的问题！对吗？” C3 9“所以，如果你能够(总结能力构想)，那么你可以(实现你的目标)吗？”购买构想购买构想诊断原因 探究影响 构想能力 痛苦痛苦确认 控制 开放原因（R2）影响（I2）能力（C2）是不是因为；今天？这个(痛苦)是否导致了？假如能够是否可以帮助？A销售人员在现有客户身上花费太多的时间（例如，下订单而不

24、是进行销售）？l没有实现总体销售目标？l利润较低？ 财务副总裁是否受到了影响？财务副总裁是否受到了影响？l对增长产生了影响？l致使股票价格下跌？ CEOCEO是否受到了影响？是否受到了影响？A每当：谁：做什么:想要下单你的客户通过互联网看到库存的水平，下订单，并且能够自动被处理？B销售人员花费太多的时间用来回答现有客户的问题（FAQs）？B每当：谁：做什么:客户遇到问题的时候他们能够点击网站上的FAQ菜单得到解答，或者选择”需要帮助“选项接通公司中恰当的人？C潜在客户不知道你在进行市场活动？C每当：谁：做什么:进行市场活动的时候你的销售人员能够建立个性化的信息，并通过电子邮件发给所有的潜在客户

25、？D销售人员没有询问客户成为成功案例或引荐其他的潜在客户D每当：谁：做什么:访问你的网站的时候你的客户能够被提示，说如果愿意提供参考案例的话，将会获得折扣或奖品？没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁，制造行业电子商务应用痛苦：职位和行业：解决方案：基本原则基本原则解决方案必须等同于购买构想解决方案必须等同于购买构想R1I1C1R2I2C2R3I3C3购买构想 “我没有实现新客户的销售目标！”痛苦： “如果你能够达到新客户的销售目标呢？”目标： “假设你的已有客户能够通过互联网和你们进行交互?”能力： “每当你的客户需要下订单的时候，他们能够使用标准的浏览器访问你们的网站，可以看到库

26、存水平，下订单，并且能够自动被处理？”能力构想：“每当你的客户下订单的时候，如果遇到了问题，他们可以选择我需帮助按钮，就能够直接接通到贵公司恰当的人员那里？”“如果你的客户能够看到库存情况，下订单并由系统进行处理，需要的时候可以选择我需要帮助按钮和贵公司的服务人员取得联系，而这一切都通过互联网进行。那么你是否能够达到新客户的销售目标呢？”能力构想：购买构想：痛苦目的：p 销售人员将练习如何诊断客户关键业务问题(痛苦)的原因，探究痛苦对客户组织的影响，并帮助买方“看到”解决问题所需要的能力活动：p 按照角色演练的要求分组p 使用提示卡(九格构想处理模型-创建构想)，按照编号顺序进行p 使用痛苦表

27、来进行控制问题的使用p 每人都要各扮演一次“买方”和“销售人员”（可设一名观察员）p 准备进行总结说明：p 注意流程的练习，而不是个人技巧（例如眼睛的接触等）获得利润（通过增加收入） 示例：你的产品/服务提供的能力帮助买方增加收入和利润pTTMp对竞争的反应能力p增加市场份额p订货量增加降低费用（通过消除花费） 示例：你的产品/服务提供的能力帮助买方消除已有花费并改善利润p人员费用p设备/维护费用p库存费用降低费用（通过避免花销） 示例：你的产品/服务提供的能力帮助买方避免将来的花销p加班p员工流失p设备故障无形的利益 示例：你的产品/服务提供的能力帮助了买方，但是无法用金额来衡量p员工士气p

28、公司形象价值p 衡量痛苦的大小p 在R2和I2中使用衡量性的控制问题，建立目前的费用情况p 在R3(和I3)中，计算并确定按照目前的方式，客户的总费用构想p 帮助客户创建可以描述的行动构想，体现如果具备了你的能力，他们是如何能够做的更好的p 将在R2中发现的费用和C2中的能力构想联系起来p 在C3中通过总结能力构想来形成购买构想，并体现总价值情绪p 必要的时候表现出同情心 R1 1“跟我说说，是什么导致你有（重复痛苦）？” I1 4“除你之外，贵公司还有谁会受到这个（痛苦）的影响？是如何影响他们的？ ” C1 7“你需要做些什么才能够(实现你的目标)？”“我有些主意，能让我试试吗?” R2 2

29、“是不是因为原因A？原因B？ 原因C?”#？,%?, $? I2 5“这个（痛苦）会导致(其他的痛苦)吗？”“如果会的话，那么(其他职位)也会关注了”#？,%?, $? C2 8“你提到(复述原因)是否会有帮助，如果能够能力构想A 能力构想B？能力构想C？ R3 3“也就是说，给你带来（痛苦）的原因是？对吗？” I3 6“据你刚才所说的，(重复谁和如何)也受到了影响。听起来这不仅仅是你的问题，而是一个_的问题！对吗？” C3 9“所以，如果你能够(总结能力构想)，那么你可以(实现你的目标)吗？”购买构想购买构想诊断原因 探究影响 构想能力 痛苦痛苦确认 控制 开放原因（R2）影响（I2）能力（

30、C2）是不是因为；今天？这个(痛苦)是否导致了?假如能够是否可以帮助？A销售人员在现有客户身上花费太多的时间（例如，下订单而不是进行销售）？l这些重复的业务产生的收入是多少？l多大比例的收入不需要进行销售(例如，只要收订单)?l销售人员的时间有多少用在这些工作上？l你有多少名承担销售任务的销售人员(#)?l每名销售的平均指标是多少($)?l销售人员的时间有多大比例可以用来发掘新的客户?l能够带来同样比例的收入增长吗?l没有实现总体销售目标？#?，$?,%?l利润较低#？$?，%?财务副总裁是否受到了财务副总裁是否受到了影响？影响？l对增长产生了影响？#?，$?,%?l只是股票价格下跌#?，$?

31、,%?CEO是否受到了影响？是否受到了影响？A每当：谁：做什么:想要下单你的客户通过互联网看到库存的水平，下订单，并且能够自动被处理？B销售人员花费太多的时间用来回答现有客户的问题（FAQs）？l回答这些常见问题，大概需要占用销售人员时间的比例是多少？l你希望他们将多少用在回答客户的常见问题上？l去年每名销售人员带来多少个新客户？l每年能够从一个新客户身上产生多少收入($)？l有多大比例的时间能够用来发掘新客户？l使用这些时间，每名销售人员每年为公司带来一个新的客户吗？l因此_(#)销售人员意味着_$?B每当：谁：做什么:客户遇到问题的时候他们能够点击网站上的FAQ菜单得到解答，或者选择”需要

32、帮助“选项接通公司中恰当的人？没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁，制造行业电子商务应用痛苦：职位和行业：解决方案：原因（R2）影响（I2）能力（C2）是不是因为；今天？这个(痛苦)是否导致了?假如能够是否可以帮助？C潜在客户不知道你在进行市场活动？l去年进行的市场活动，期望能够给收入带来多大的增长($)?l实际增长了多少($)?l缺失的部分中，你认为有多少是因为潜在客户不知道你们的市场活动?l没有实现总体销售目标？#?，$?,%?l利润较低#？$?，%?财务副总裁是否受到了财务副总裁是否受到了影响？影响？l对增长产生了影响？#?，$?,%?l只是股票价格下跌#?，$?,%?CEO

33、是否受到了影响？是否受到了影响？C每当：谁：做什么:进行市场活动的时候你的销售人员能够建立个性化的信息，并通过电子邮件发给所有的潜在客户？D销售人员没有询问客户成为成功案例或引荐其他的潜在客户？l我们向多大比例的客户征求他们的意见，期望他们成为我们的成功案例？l你每年通过引荐找到多少个新客户？l引荐客户产生的效益，占你的总收入的比例是多大？l如果你要所有的客户都帮助你引荐新的客户，你能得到多少个新的客户D每当：谁：做什么:访问你的网站的时候你的客户能够被提示，说如果愿意提供参考案例的话，将会获得折扣或奖品？没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁，制造行业电子商务应用痛苦：职位和行业：

34、解决方案：目的：p 帮助你练习如何为买方创建强烈的感性和财务影响活动：p 按照角色演练的形式分组p 使用所提供的9格构想处理模型提示卡，按照编号顺序进行练习。请特别注意使用“深入问题”并收集相应的信息。确保你在使用下一页上的痛苦表来辅助你进行9格中控制问题的练习p 在做完R2和I2的“深入问题”后，你需要按照“当谁做什么的时候”的形式来构造你的C2能力，将在R2中揭示的费用和C2中的能力构想联系起来p 每人都要各扮演一次“买方”和“销售人员”（可设一名观察员）p 准备进行总结说明：p 量化痛苦和造成痛苦的原因之后，你可以用这些信息来构造“价值推断”步骤3：让对方承认痛苦提出“情境问题”（如果买

35、方还没有承认痛苦，但是愿意交流）提出“痛苦问题/痛苦菜单”（如果买方还没有承认痛苦，并且不愿意多讲话）一旦承认了痛苦，要保证对痛苦的优先级进行划分步骤4：发展需求-客户的购买构想p使用九格构想处理模型l 诊断并建立偏向于销售公司的解决方案构想，或者l使用公司的差异重塑构想p确定购买构想并衔接到“同意进一步探索”步骤 “那么，如果你有(复述能力)，你能够达到(复述目标)吗？”(得到买方的认可)步骤步骤5 5：取得同意，进一步探索：取得同意，进一步探索计划创建审核发展证实谈判结案实施p 如果构想和价值都很“迫切”，对方可能会帮助我们接触权力支持者p 多数情况下，我们提供证实，作为交换，我们会得到接

36、触权力支持者的机会p 如何对待不愿意让我们接触权力支持者的情况：n找到其他可能支持者n请他提供愿意帮助你接触权力支持者的人的联系方式，并帮你引见Steve(VP Sales & Marketing)，感谢您的时间，本邮件的目的是总结我们的会议成果并对下一步的行动计划作出说明。会议中我们讨论了：(1)您的主要业务问题是缺少$10M的来自新客户的收入。(2)造成这个问题的主要原因是：p 您的销售人员将大量的时间花费在已有客户的身上，而不是去开发新的客户p 销售人员花费大量时间处理客户的FAQp 潜在客户不知道您的市场推广活动p 您的销售人员没有请已有的客户推荐新的生意机会(3)您表示需要以下的能力

37、来解决这个问题：p 不论客户需要订购什么，他们都能够通过互联网看到库存水平，下订单并完成订购p 当客户遇到问题的时候，他们能够通过点击您公司的网页中的FAQ菜单，选择”我需要帮助“按钮就能够自动与您的服务人员取得联系p 每当公司进行新的市场活动的时候，销售人员能够创建个性化的信息并通过邮件发送给客户p 当客户在您的网页下订单的时候，将被提示提交新的生意机会。您提到如果您具备了这些能力，您的销售人员就应该有时间去开发新的客户，从而能够实现新客户的收入目标，每年增加$11M的销售收入。我们的后续步骤：(4)您同意继续和我们交流，(5)并且提供到如果我们成功地向您证明我们能够提供这些能力，您将介绍我

38、们认识您的财务总监。您提到他对销售业绩和利润的下滑表示了不满(6)我建议您可以和一家成功实施电子商务应用的客户见个面，他们的销售总监会非常乐意和您交流。我相信您一定会对所看到的情况非常满意，并会介绍我认识您公司中的其他人。星期一给您电话，作进一步的讨论。忠诚的，Bill Hart主要的审核要素：123456目标p 通过参加本模块的学习，你将能够：n描述与客户的高层进行诊断对话的不同n清晰描述可用的战术，确保买方做出购买决策的能力n清晰描述可用战的战术，解释买方的评估标准和购买决策标准n编写跟进邮件，有效检验买方的购买能力和机会质量n制作一个评估计划，来影响买方的评估步骤n描述评估计划中应该包括

39、的关键内容n利用特定的工作辅助工具来检验买方和流程，包括： 战略联合提示卡 权力支持者信件 评估计划计划创建审核发展证实谈判结案实施 权力支持者痛苦原因 A原因 B原因 C 支持者痛苦原因 A原因 B原因 C原因（R2R2）影响（I2I2）能力（C2C2）是不是因为；今天？这个(痛苦)是否导致了?假如能够是否可以帮助？A没有实现新客户的销售目标？l离目标差多少？l销售和市场总监相信能够实现这个目标您同意吗？l多增长的影响？#?，$?,%?l股票价格下降？#？$?，%?CEOCEO是否受到影响？是否受到影响？l华尔街的分析师的信心在降低吗？#?，$?,%?l股东的满意度下降？ #?，$?,%?董

40、事会表示了关注吗？董事会表示了关注吗？A A每当：谁：做什么:访问你的网站的时候你的客户能够通过互联网下订单，得到FAQ的答案，得到关于市场活动的通知，并被提示输入新的销售机会？B您是否感受到了运营费用的不断增加？l通常客户服务部门都会受到影响，您是否发现客户服务电话的数量在增加？l接听电话的数量是多少(#)？l为了应对客户呼入数量的增加，您是否添加了人员？l您每年要增加多少人(#)？每名客户服务人员的费用是多少($)?B B每当：谁：做什么:客户遇到问题的时候他们能够点击网站上的FAQ菜单得到解答，遇到复杂问题的时候才需要客户服务代表的介入？C潜在客户不知道你在进行市场活动？l年报显示您去年

41、的坏账总额是$_，您认为今年是否还会发生同样的事情？l有多大比例的超额客户(%)？l结果怎样？C C每当：谁：做什么:接受网上订单的时候你的网站能够通知你的客户信用额度的情况，并自动连接到财务部门？利润下滑财务副总裁，制造行业电子商务应用痛苦：职位和行业：解决方案：步骤步骤6 6：判断购买能力：判断购买能力”假设你已经给说服了，并且愿意(重复购买构想)，下一步你要做什么？还有谁需要参与到决策过程中？如何参与？“步骤步骤7b7b：与权力支持者认定评估标准：与权力支持者认定评估标准p使用开放式问题来发掘购买流程p使用封闭式问题来影响购买流程“您打算如何评估我们？”(边重复边记录每一个要求，不要同意

42、也不要不同意)“如果到时候我们想要合作的话，会不会有(法律审核?管理批准？)”“你会要求我提供建议书吗？(得到买方的同意)你希望建议书中包括价值分析吗？”p声明“不会包含新信息”，并建议进行提议前回顾“如果您要求我准备建议书，我想让您了解建议书会在评估流程结束时提供，它的内容主要是记录我们所有交流的内容。”(得到买方同意)“我建议在提交正式的建议书之前一个星期，我们安排一个会议，讨论建议书草案，保证正式的建议书中不会出现什么意外。”（得到买方的同意并结束会谈）p结束拜访(发送权力支持者信件/电子邮件，附上评估计划草案)“感谢你的时间。我会把这份清单带回去，编写一个方便您进一步对我们的公司/产品

43、/服务进行评估的计划。您会在_之前收到计划草案。我也会致电给您，讨论其内容。”目标：p通过参加本模块的学习，你将能够：n有效管理评估流程n执行评估计划的过程中，向权力支持者汇报进度n描述如何在客户的关键问题与业务构想能力之间建立联系n描述建立和衡量客户成功标准的好处n使用特定的工作辅助工具来构造和执行评估计划的关键步骤，包括： 是否继续步骤完成信件 价值分析/价值推断 成功标准计划创建审核发展证实谈判结案实施财务销售：业务构想财务销售：业务构想+过渡过渡/实施构想实施构想财务销售财务销售业务构想+过渡/实施构想“对组织的整体价值是什么？”业务销售业务销售业务构想 “我们需要哪些能力来满足业务目

44、标的实现？”过渡销售过渡销售过渡/实施构想“我们怎样才能从现在的样子转变到业务老总希望的样子？”财务销售：业务构想财务销售：业务构想+过渡过渡/实施构想实施构想基本原则基本原则以价值为基础的关系是最好的以价值为基础的关系是最好的基本原则基本原则感性的决策背后，总有理性的原因感性的决策背后，总有理性的原因p价值推断vs.费用推断p参与的原因：n开始n结案n折扣n必须要完成p早期采用者vs.大众价值分析的要素价值分析的要素p需要衡量什么？p谁来负责？p价值可能有多大？p需要什么能力？p这种投资什么时候能够得到回报？p投资回报有多大？衡量什么？衡量什么？获得利润（通过增加收入） 示例：你的产品/服务

45、提供的能力帮助买方增加收入和利润pTTMp对竞争的反应能力p增加市场份额p订货量增加降低费用（通过消除花费） 示例：你的产品/服务提供的能力帮助买方消除已有花费并改善利润p人员费用p设备/维护费用p库存费用降低费用（通过避免花销） 示例：你的产品/服务提供的能力帮助买方避免将来的花销p加班p员工流失p设备故障无形的利益 示例：你的产品/服务提供的能力帮助了买方，但是无法用金额来衡量p员工士气p公司形象TGIQ1Q2Q3Q4好处增加利润（1）0.0293.33586.67880降低费用（2）0.033.3366.67100避免费用（2）13263952季度总和13352.66692.331032

46、累计价值1336.6610582090投入一次性投资(641)(271)00持续投入(97)(30)(30)(30)季度总和(738)(301)(30)(30)累计投入(738)(1039)(1069)(1099)纯价值季度总和(725)51.66662.331002累计总和(725)(673.33)(11)991 Phased over time (in 000s)财务销售：建立和衡量成功标准财务销售：建立和衡量成功标准标准标准基线基线Q1Q2Q3Q4每名销售人员的平均新客户数量(1)10每个客户的网络订单数量(1)0%推荐客户的数量(1)30信用坏账(2)$800K客户服务代表的数量(2)

47、18(1)销售和市场总监(2)财务总监标准基线Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4R1I1C1R2I2C2R3I3C3 参考案例情况：关键问题：原因：能力：我们提供了：结果：目标p 通过参加本模块的学习，你将能够：n对活跃的销售机会进行客观的评估，确定机会的质量n描述参与活跃机会的四种特定竞争战略n围绕我们的能力，重塑客户的购买构想n描述针对活跃的销售机会，如何利用关键的差异之处n进行以客户为中心的诊断对话n使用特定的工作辅助工具进行活跃机会的评估和构想重塑； 机会评估表 竞争策略选择器 九格构想处理模型用于重塑构想 痛苦表(情境流畅度提示卡) 支持者信件(重塑构想)活动：p 本模块结束后，你将已

48、经：n进行了重塑客户构想的两个角色扮演练习计划创建审核发展证实谈判结案实施p 自问，“当我意识到这个销售机会是，它是活跃的吗？”n客户是在“构想”阶段还是“评估”阶段？n谁影响了构想（内部，竞争，第三方）？n谁在控制购买流程？p 进行机会评估，决定“我是否要参与？”n快速评估n详细评估p 选择恰当的竞争策略n进攻策略n退守p 如果不能重塑客户的要求，则应该考虑放弃如何应对如何应对p痛苦n我们知道痛苦是什么吗？客户会采取行动吗？p权力n我们知道“权力”在哪里吗？我们选择的合作人选是否正确？p构想n我们的“决绝方案”显示出了差异吗？客户偏向于我们的解决方案吗？p价值n我们的解决方案是否为双方提供了

49、价值？p控制n我们能对购买流程施加控制吗？“快速评估快速评估”：示例：示例Sale=Pain x Power x Vison x Value x Control“详细评估详细评估”：示例：示例机机 会会 评评 估估 表表评估日期:_回答：是，否，或不确定我方竞争对手 =“Quick 5”评估问题痛苦“客户会采取心动吗？”1是否找到了高优先级的痛苦？2我们是否向拥有者验证了痛苦？3我们是否了解其他人是如何受到影响？Pain？4预算到位了吗？5解决这个痛苦，是否有时间限制？权力“我们是否在和恰当的人合作”6我们是否理解这个机会中的关键认识的角色？7我们是否理解谁能够影响决策，以及如何影响？8我们是

50、否和权力的人建立了联系？9我们是否有关键认识的支持？10我们是否和能够使用资金的人建立了联系构想“客户偏向于我们的方案吗”11是不是我们帮助客户建立最初的需求？12我们的解决方案是否符合他们的需求？13我们是否为关键人士建立或重塑了差异化的构想？14关键人士是否支持我们的解决方式？机机 会会 评评 估估 表表评估日期:_回答：是，否，或不确定我方竞争对手 =“Quick 5”评估问题价值“我们的解决方案是否为双方提供了价值？”15我们是否理解带给每一个关键人士/公司的价值？16关键人士是否理解了我们的解决方案量化的价值？17价值分析的结果是否得到客户的认可？18价值分析是否能够确保动用资金？1