互联网时代的人力资源管理新思维分析(PPT可编辑)课件.ppt

1、 互联网时代的人力资源管理新思维一、互联网是一种思维、一种技术,还是一个时代 互联网时代是指个人与社会、经济与组织、有形世界与虚拟世界都相互关互联网时代是指个人与社会、经济与组织、有形世界与虚拟世界都相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。数字化、社交媒体化、移动化的联、彼此交融、互联互通的零距离时代。数字化、社交媒体化、移动化的相互融合使客户、员工、合作伙伴之间产生了新的联系方式。（免费、草相互融合使客户、员工、合作伙伴之间产生了新的联系方式。（免费、草根、屌丝、社区、聚合、互动、）这是一个根、屌丝、社区、聚合、互动、）这是一个互联互通的商业民主时代互联互通的商业民主时代 数字移动技术的飞

2、速发展使企业、市场、社会、政府之间的联系更加广泛，这种广泛性不仅仅意味着联系的广度增加，其深度也随之增加。这是一个有机生命体聚合的有机生态圈时代 伴随着个体之间互联性的不断增加，互动带来了“巨量”数据信息与知识，利用这些“大数据”,实现知识的应用、转换与创新这是一个基于大数据的知识经济时代 信息对称、透明，客户与员工互动参与，无障碍表达价值诉求与期望，构成员工与客户交互的网状价值网，这是一个真正的客户价值与人力该资本价值至上的网状价值时代 互联网是一个时代：无论你认识不认识，融入不融入，你都避不开对你生活方式，交往方式，劳动价值创造方式的影响！作为一个新时代,任何人都应顺势而为，而不能逆市而动

3、。人力资源管理新冲击：灰度（员工自动自发创造性工作，自我责任驱动毋须高绩效目标驱动与严格的k p I 指标,去单一利益驱动）找最聪明、最能干的人（削减层级、组织扁平化、倒三角组织、网状组织，社区意见领袖与群体行动，内部创新与创业，民主与公仆领导。）（不求人才所有，只求人才所用，人才以用为本，知识产权所有，粉丝即员工（产品创新与品牌传播）,忠诚客户与职业忠诚（小人物成就大事业、微创新与颠覆性创新，管理无边界、跨界人力资源整合，人力资本合伙人制与利益共享）（人力资源核心职能是为组织提供源源不断的人才，打造人才供应链,培养人才还是引进人才）去k p I 、去绩效考核去管理层、去威权领导去人才所有、去

4、企业忠诚去中心化、去边界、去利益独享案例：雷军自述:小米团队管理的创新小米管理花80%时间找人少做事，管理扁平化强调责任感，不设KPI透明的利益分享机制与米粉交朋友 小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设

5、定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。 当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。 全员612小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。 小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户

6、创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。 小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元均摊下来每人投资约20万美元。 我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。 小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为

7、，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。 再比如，小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。为了让工程师拥有产品经理思维，我们从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中

8、遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。 我们还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要的。案例

9、：张瑞敏：海尔的管理创新（用互联网思维做制造业）海尔管理全球整合人才人单合一自主经营员工创客化倒逼理论与去中心化、去领导利益共同体与超值分享平台化企业与分布式管理。平台是快速配置资源的框架，形成生态圈，全球资源运筹,全球资源为我所用, 全球就是我的人力浚源部以用户为中心的人单合一双赢模式,，员工与用户资源连在一起，员工在为用户创造价值的同时，体现自身价值，孵化出大大小小自主经营体，、员工自主经营，自我驱动 员工创客化， 由金字塔组织转向倒三角组织，你只要有创意，能找到用户，就可以自已来创业,企业即人，人即企业。 倒逼理论与 去中心化:让消费者需求成为信号弹，倒逼员工素质提升，开发市场，做c E

10、 o 做的事，:每个人都是中心，没有中心，没有领导，人人都是.c E O ，管理者成为资源提供者 构建企业生态圈与相关利益共同体，与本人所创超值相联的人单酬合一，抛弃基于岗位的薪酬，去360度考核，由用户直接考核互联网时代人力资源管理的新变化互联网时代人力资源管理的新变化第一，员工是客户，客户是员工，员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户无边界共同为企业创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，由此人才价值创造的边界与范围延展了,人力资源管理产品服务链延伸到客户同时实现人力资源管理的B 2E , 让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发与设计与体验互联网时

11、代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第二，人力资源管理基于数据,并用数据说话和决策。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如何从大数据分析中进行选人决策、如何从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略,如何从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性，如何从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易

12、成本、减少内耗。人才资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值管理。互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第三，去中心化与员工自主经营与管理。在互联网时代是一个网状与并联的分布式活生态有机系统。c E o 不再是组织的指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，c E o 只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔提出的:管理无边界、企业无领导、沟通无极限，员工自主经营。同时组织的权威与话语权分散。组织中的个体均掌握一定话语权和资源调配权！谁最贴近客户，谁最接近于

13、企业价值最终变现谁拥有话语权，谁就有可能成为组织的核心。如微软放弃员工分级制，取而代之的是平衡计分卡和360度反馈互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第四，小人物、大贡献。互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命随着组织扁平化、客户化与流程化，组织中人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物或非核心部门就可能撬动大事业、创造大价值,如微信。企业组织是一个相互作用相互关联的生态系统，在这一系统中人人是中心，人人又不是核心。有时连长是少将，少将是连长，人力资源管理不仅仅只关注所谓核心人才，也应关注所谓非核心人才。核心人才与非核心人才动态转换！

14、互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第五，情感链接、沟通无限，提升人才价值体验。互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖,企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化！对员工实现全面认可激励互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第六，精准选人，构建人才全面发展平台，打造人才供应链。12构建人才全面发展系统，打造

15、人力资源构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链供应链构建人才全面发展系统及人力资源优化配置模型，打造人力资源供应链，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。1、华夏基石SOP人才发展体系 2、员工能力目录式、模块式、标准化管理3、岗位职责标准库建设4、标准能力与标准岗位职责优化配置模型5、应急事件与重大项目人力资源供给流程6、基于战略的长期人才培养与储备7、高潜质人才发展计划8、核心人才接班人计划13构建人才全面发展系统，打造人力资源构建人才全面发展系统，打造人力资源供应链供应链构建人才全面发展系统及人力资源优化配置模型，打造人力资源供应链，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才

16、支持。1、华夏基石SOP人才发展体系 2、员工能力目录式、模块式、标准化管理3、岗位职责标准库建设4、标准能力与标准岗位职责优化配置模型5、应急事件与重大项目人力资源供给流程6、基于战略的长期人才培养与储备7、高潜质人才发展计划8、核心人才接班人计划互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第七，瞬时反馈沟通，建立全面认可激励系统。员工问题与需求要及时反馈沟通，对员工任何有价值的行为进行随时随地认可与激励！让评价与激励无时不在，无处不在。关爱认可绩效认可行为认可成长认可忠诚认可管理改进文化标兵生日认可周年认可工作任务合作认可服务认可司龄认可人才举荐培训认可导师人才培养华夏基石全面

17、认可激励的模型（TRR,Total recognition rewards) 互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第八，从人才企业所有制转向价值创造所有制（人才价值创造生态圈）。这是我新提的一个概念，叫价值创造归属制（生态圏），它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有，但求人才所用”。不追求绝对拥有,而追求有效使用。企业忠诚与职业忠诚、专业忠诚！互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第九，打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制。基于相关利益者平衡的人力资源生态，和谐劳资关系，推行人力资本合伙人制

18、，构建共享利益机制互联网时代人力资源管理新变化互联网时代人力资源管理新变化第十，跨界思维、人力资源微管理、价值创造网状化。推行人力资本合伙人制。19人力资源管理跨越边界，价值网络化人力资源管理跨越边界，价值网络化专长化/精准化：专家，专业问题解决者人力资源服务供应商人才租赁/供应 人才共享：兼职 派遣到其他企业或合作项目 派遣到虚拟企业/联盟/分销商企业 派到国外分支机构/集团其他公司 延伸到员工家庭；社会向上：向上：人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为。向左向右：向左向右：人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主

19、要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴（Partnership）向下：向下：人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。向内：向内：人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外：向外：跨越传统边界与外界组织、社会进行交换；无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。网络化网络化20企业跨边界人力资源管理整合框架企业跨边界人力资源管理整合框架政策管控与能力输出政策管控与能力输出人力资源政策管控（母-子/集团-公司）向外提供人力资源咨询/托管企业大学人人 事事索取索取/ /获得获得释放释放/

20、/输出输出劳务派遣与人才租赁人才共享/共同管理雇佣外国人人力资源管理外包人力资源管理外包人事代理/职能外包咨询服务员工服务提供 人才派遣人才派遣派遣到虚拟企业/联盟企业派遣到国外分支机构派遣到集团异地机构派遣到其他企业或合作项目人力资源整合人力资源整合收购合并 交互学习多元多元“跨边界跨边界”雇佣雇佣与人才共同管理与人才共同管理21跨边界人力资源管理体系重构跨边界人力资源管理体系重构基础性人力资源管理基础性人力资源管理职位分析与管理/胜任能力分析与管理规划配置发展绩效奖酬维护功能性功能性/ /经营性人力资源管理经营性人力资源管理人力资源管理的组织保障（保障性）人力资源管理的组织保障（保障性）战略-流程-架构-分工-领导-文化-沟通-技术-能力-信息战略性战略性HRMHRM跨边界跨边界HRMHRM22 微工作微时间微认可微认可微招聘微用工微培训微创新人力资源管理的微模式人力资源管理的微模式微管理微认可微团队