国际工程项目费用管理PPT课件.pptx

1、国际工程项目费用管理费用管理过程 1、投标签约阶段 估算合同价格并报价，确定中标合同价并签约； 2、履行合同阶段 根据中标合同价做出费用预算计划并控制其执行； 3、合同收尾阶段 数据分析和归类，并更新价格信息数据库费用管理过程费用计划 承包商一旦中标，应根据中标合同价，在费用估算的基础上，将与合同有关的各种资源和相应的费用，按照工作分解结构分配到个工作单元上，并以此编制费用计划，监理合同工程的费用控制基准。 （1）提交给业主的合同现金流计划（付款控制）； （2）用于内部费用控制的预算计划（内部成本控制）。费用计划费用计划 编制依据： 1.工程项目费用估算；（总费用） 2.工程承包合同； 3.工

2、作分解结构；（从下至上） 4.项目进度计划； 5.组织过程资产 包括承包商公司中的计划、政策、程序、指南、经验教训和历史信息以及以往项目的进度计划、风险数据和价格数据。费用计划 编制步骤：1、搜集和整理资料 工程项目的费用预算、施工组织设计、设备生产能力及利用情况、材料消耗、物资供应、劳动力相关数据、以往类似项目的历史资料以及所在国家的宏观环境等。 2、编制费用计划 挣值技术（S图示法、表格形式）费用计划 编制项目预算的依据是费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划。 在编制项目预算时，首先要将费用估算分配到WBS中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；其次，选定恰当的费用

3、累积的区间；最后，根据项目进度计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加，将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。 费用计划项目100000元不可预见费用10000元15000元40000元15000元30000元15000元10000元15000元17000元13000元项目费用分解结构示例注意 工作分解结构中工作包之上的可交付成果是成本控制点。 将项目费用目标落实到各个工作包，并将费用在工作包的持续时间内进行平均分配，就可以得到“时间-费用”曲线。 时间-费用模型是项目经理进行费用管理和进度管理的重要工具，主要有两种。费用计划表时间-费用累计曲线时间-费用累计曲线现金流计划 1

4、.资金支出计划 2.资金回收计划 通常按月编制，掌握每个时间点的资金需求量最大融资额最大融资额资金支出计划 根据项目进度计划、工程成本预算、施工组织设计中设备、材料和人力的投入时间来分析计算。主要分为以下几个方面： 前期费用。保函手续费、保险费以及前期需缴纳的各项管理费、佣金、代理费和开办费等。 临时设施费。包括修建生活营地、仓库、维修车间、水电设施、道路设施及各项生产设施等的费用。 人员费用。包括工资、人员调遣费、福利及补贴等。注意区分国内、外人员费用的构成以及工资支付方式等。（一般建议将机票等一次性发生的费用并入开办费） 施工机具设备费。包括自有机具设备的调遣费、使用费以及新购和租赁设备的

5、费用、零配件设备费、制作人员工资等。（对于大型通用机械，如塔吊等，一般并入开办费中）资金支出计划 材料费。主要按照分批进料的进度估算费用，并考虑材料付款条件安排用款时间。 工程设备及安装费。按照设备订货价款、交货进度、支付条件及安装进度安排支付资金和支付时间。 其他费用。日常管理费和未预料费用及贷款利息。将以上费用按工程实施进度列表，汇总得出每月的总费用支出，画出资金支出曲线。资金回收计划 工程预付款。按合同约定列入，应考虑预付款支付的次数和时间安排，以及何时开始返还及其返还方式。 材料设备预付款。考虑合同关于材料预付款的比例和时间规定。 期中工程进度款。要充分考虑工程师和业主审批账单的时间和

6、业主实际付款的迟滞因素。合同规定，承包商由月初提出对上月完成工程的付款申请，工程师批准后由业主支付。（56天内） 保留金的退还。保留金为中标合同金额的5%，在工程师签发接收证书后返还其中的40%-50%，余下的要到缺陷通知期满时退还。 最终结算付款。指在缺陷通知期满时，业主向承包商支付的最后一笔款项。资金流动计划费用控制 特点： （一）承包商费用控制的积极性 1.固定总价合同； 2.成本加酬金合同； 3.单价合同，由承包项目的利润率、复杂程度等因素决定。 （二）承包商费用控制的综合性 费用、质量、进度国际工程项目费用控制 费用控制是监督项目状态以更新费用计划、管理费用基准变更的过程。费用控制费

7、用监测费用分析费用报告决策与更正人工费材料设备费施工机具设备费其他费用挣值分析确定超支额分析超支原因预测完工成本分析报告做出决策采取更正行动修订计划生成报告报表筛选提交报告费用控制 1.费用监测 数据采集方法通常是现场观察。 2.费用分析（核心环节） 核心原则：从所获取数据中及时分析出有用信息； 研究方法：偏差分析和趋势分析； 主要目的：找出偏差原因并采取针对性措施，减少损失，避免再犯，并预测完工成本。 3.费用报告 4.决策与更正 通常按月更新一次费用控制的方法 一、挣值管理法 1.依据 工作分解结构能够全面反映全部工程项目范围和费用； 不断更新的范围以及费用管理计划必须能够清晰地界定新增以

8、及删减的工作范围和与之相关的费用增减； 基准进度计划必须能够反映所有工作分解结构各层次要素及其相关活动的范围、费用和时间。费用控制的方法 控制账目是综合范围、计划费用、实际费用和进度，并能够对绩效进行测量的管理控制点，设置在WBS事先选定的管理点上。 工作包是对工程量、工期、质量、费用等各方面作详细说明的最低层次的工作分解结构单元。 任务（计划活动）是在工程项目实施期间组成工作包的单项工作。挣值管理法 绩效测量基准：绩效测量基准：如果一个工程项目的所有工作范围都被编制进了一个进度计划，那么进度计划中包含的基准信息就叫做绩效测量基准，而建立这种初始基准信息的过程就叫做集成基准评审。 绩效测量基准

9、一旦确定，项目就进入了跟踪模式。项目范围、费用、进度的变化必须通过集成基准评审来反映到绩效测量基准中。 由任务、工作包、控制账目构成的，由任务、工作包、控制账目构成的，自下而上自下而上逐级汇总构成工程项目总体逐级汇总构成工程项目总体工作范围、费用、进度的工作范围、费用、进度的动态动态过程就是挣值管理系统的工作过程。过程就是挣值管理系统的工作过程。挣值管理法计划值（计划值（PV）：计划计划工作的预算预算费用，是指到报告时点项目原计划完成的工作及其数量的预算费用。计划值是成本控制的基准。挣挣值（值（EV）：已完已完工作的预算预算费用，是指到报告时点项目已完成的工作的价值，用分配给该工作的预算费用。

10、实际成本（实际成本（AC）：已完已完工作的实际实际费用，是指到报告时点项目已完成工作的实际发生的总费用支出，与项目计划值无关。竣工竣工预算（预算（BAC）：是在工程项目费用计划中标明的工程项目竣工时的预算预算值，即工程项目计划值的总和。完工完工估算（估算（EAC）：指为完成全部工作将需要的费用估算，它随着工程的进展可能不断变化。项目项目初始初始工期（工期（OD）：是在工程初始进度计划中标明的工程项目工期值。实际花费实际花费时间（时间（ATE）：是从工程开工至报告时点为止工程项目实际耗费的时间。挣值管理法 计划工作预算费用（PV）曲线指时间-费用曲线，即将计划费用分配到每一工作包上，结合进度计划

11、计算单位时间上消耗的费用。 已完工作实际费用（AC）曲线根据已完工作量计算已完工程发生的实际成本。 已完工作预算费用（EV）根据已完工程量和预算成本计算得出。挣值法挣值法 含义：含义： 通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。 基本原理：基本原理： 通过“三个成本三个成本”、“两个偏差两个偏差”和和“两个绩效两个绩效”的比较,对成本实施控制。 三个成本：三个成本：l已完工程的预算费用已完工程的预算费用（EVEV） EV=EV=已完工程量已完工程量预算单价预算单价l计划工程的预算费用计划工程的预算费用（PVPV） PV=PV=计划工程量计划工程量预

12、算单价预算单价l已完工程实际费用（已完工程实际费用（ACAC） AC=AC=已完工程量已完工程量实际单价实际单价挣挣 值值 法法EVACPV0工期工期价价值值挣值法示意图挣值法示意图两个偏差两个偏差 成本偏差（成本偏差（CVCV） CV=EV-AC 当CV 0时：成本节约 进度偏差进度偏差(SV)(SV) SV=EV-PV 当SV0时：进度提前挣挣 值值 法法EVACPV0工期工期价价值值SVCV挣值法示意图挣值法示意图挣挣 值值 法法两个绩效 成本绩效指数成本绩效指数( (CPI)=EV/ACCPI)=EV/AC 当CPI1时：成本节约 进度绩效指数（进度绩效指数（SPISPI）=EV/PV

13、=EV/PV 当SPI1时：进度提前BCWPACWPBCWS0工期工期价价值值SVCV挣值法示意图挣值法示意图BCWS_计划工程预算费用计划工程预算费用BCWP_已完工程预算费用已完工程预算费用成本偏差成本偏差: CV=BCWP-ACWP进度偏差进度偏差: SVBCWP-BCWSACWP_已完工程实际费用已完工程实际费用挣值法挣值法 完工估算值和工期预测值的计算完工估算值和工期预测值的计算 完工估算（EAC）是在报告时点，根据该报告时点的费用绩效指数CPI对项目最终可能发生的费用进行预测，以提醒项目管理人员可能发生费用超支的严重性。 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI 项目

14、工期预测值（ETTC）是在报告时点，根据该报告时点的进度绩效指数SPI，对项目最终完成全部工作所需要的时间进行预测。 ETTC=ATE+（OD-ATE*SPI）/SPI=OD/SPI挣值法 未完工程绩效指数的计算 未完工程绩效指数（TCPI）是指在报告时点，为保证项目能够按照初始计划中的预算或进度完成项目，对完成剩余工作必须达到的绩效指标。即为保证项目竣工时实际发生的费用不超过预算费用（BAC），完成剩余工作所需的费用绩效水平。 TCPI（BAC）=（BAC-EV）/（BAC-AC） 为保证项目竣工时实际耗费的时间不超过项目初始工期（OD），完成剩余工作所需的时间绩效水平。 TCPI（OD）=

15、（BAC-EV）/（BAC-PV）例题：5-1 某工程项目初始工期是2年，项目竣工预算为1千万美元。在第1年年末，按照项目的进度计划，应该发生费用支出5百万美元。然而，在第1年年末项目实际已发生了费用支出4百万美元，并且发现项目已完工程量仅仅是进度计划的30%，如下图。对项目未来费用、工期和进度水平的预测EAC、ETTC案例分析案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份月份计划完成工程预算费用（万元）计划完成工程预算费用（万元）已完工程量（已完工程量（%

16、 %） 实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170问题：问题：1. 1. 求出求出1212个月的挣得值；个月的挣得值

17、； 2. 2. 求出求出1212个月的个月的CVCV和和SVSV； 3. 3. 求出求出1212个月的个月的CPICPI、SPISPI并分析成本和进度情况。并分析成本和进度情况。2. 122. 12个月的个月的ACWPACWP为为27502750万元，万元，BCWSBCWS为为41504150万元。万元。费用偏差：费用偏差：CV= CV= EVEVAC=3332AC=33322750=5822750=582万元，万元，进度偏差：进度偏差：SV= SV= EVEVPVPV =3332=33324150= 4150= 818818万元，万元， 3. 3.费用绩效指数：费用绩效指数：CPI= CPI

18、= EV/AC=1.212EV/AC=1.212，进度绩效指数：进度绩效指数：SPI= SPI= EV/PV EV/PV =0.803=0.803，CVCV为正，说明费用节支；为正，说明费用节支；SVSV为负，说明进度延误。为负，说明进度延误。 由于由于CPICPI1 1，故费用节支；，故费用节支；由于由于SPI SPI 1 1，故进度延误。，故进度延误。挣值法成本偏差分析图示挣值法成本偏差分析图示月份月份项目名称项目名称费用参数数额（万元）费用参数数额（万元）费用偏差费用偏差（万元）（万元）进度偏差进度偏差（万元）（万元）偏差偏差原因原因1 1完成本月工作量完成本月工作量2 2完成本月工作量

19、完成本月工作量3 3完成本月工作量完成本月工作量5050100100150150200200250250300300350350合计合计1001000 02002000 03003000 04004000 05005000 06006000 07007000 0已完工程实际费用已完工程实际费用AC AC 计划工程预算费用计划工程预算费用PV PV 已完工程预算费用已完工程预算费用EVEV-10-1010100 04 41414-11-11-31-31582582-818-818成本超支的原因分析1、国际市场价格变化等经济因素、国际市场价格变化等经济因素原材料、加工材料、机械成本等价格波动2、承

20、包商、承包商管理管理问题问题不同规模的承保公司，其超支成本幅度不同3、业主应负责的原因、业主应负责的原因变更；场地、图纸提供不及时、各承包商间的协调不佳等问题，承包商可以索赔4、工程所在国政局动荡和政策多变、工程所在国政局动荡和政策多变5、其他因素、其他因素结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best, Failure Is Great, So DonT Give Up, Stick To The End感谢聆听不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日