财务151564076.pptx

1、企业战略管理企业战略管理第十二章第十二章 战略实施与战略变革战略实施与战略变革第一节第一节 战略平衡战略平衡 第二节第二节 战略评估与控制战略评估与控制第三节第三节 战略变革战略变革 第一节第一节 战略平衡战略平衡1 1、战略平衡的特征、战略平衡的特征 n企业内部各类因素的平衡企业内部各类因素的平衡 企业内各业务种类的构成 资源分配 效率 n外部平衡外部平衡 企业战略目标与环境的适应性 企业战略目标的实现程度 n动态平衡动态平衡 内部平衡被破坏 n企业中不同业务在业务组合中地位的变化，引起战略方向、目标和重心的改变 n各业务对实现企业整体战略目标的作用的改变，引起对各业务资源贡献要求的改变和资

2、源在各业务分配的改变 n业务组合的变化及资源的变化将改变各业务的工作效率和企业整体效率 外部平衡被破坏 战略自身变革的需要 2 2、战略平衡的内容、战略平衡的内容 n专业化与多元化之间的平衡专业化与多元化之间的平衡 企业核心专长的共享性 企业现有业务所处的寿命阶段 多元化业务之间的相互关系 多元化的目的 n短期项目与长期项目之间的平衡短期项目与长期项目之间的平衡n目前战略与未来战略之间的平衡目前战略与未来战略之间的平衡 n各业务单位之间的平衡各业务单位之间的平衡n财务指标与其他评价指标之间的平衡财务指标与其他评价指标之间的平衡 第二节第二节 战略评估与控制战略评估与控制1 1、战略控制类型、战

3、略控制类型 n 战略的产出控制 n 战略的行为控制 n 战略的投入控制 2 2、战略业绩衡量方法、战略业绩衡量方法 n 活动成本法（ABC：Activity-based Costing） 一种会计衡量方法。在价值附加活动基础上将间接成本和固定成本分摊于单位产品或产品线。 n股东价值衡量法股东价值衡量法 经济附加值（EVA）法 EVA = 税后营业收入-（资产投资额资本的加权平均成本） 市场附加值（MVA）法 MVA =企业市场价值 股东和债权人的资金 n利益关系群体衡量法利益关系群体衡量法 n平衡计分卡平衡计分卡 衡量企业的业绩 财务方面：企业应以何种姿态面对股东客户方面：客户会如何看待企业

4、企业内部方面：企业必须在哪些方面有杰出成就 创新和学习方面：企业是否能持续提高和创造价值 制定关键业绩指标KPI财务方面：现金流、（季度）销售增长率和ROE 等客户方面：市场占有率、新产品提供的新销售额百分比等指标企业内部方面：生产周期时间和单位成本等指标 创新和学习方面：新产品开发时间 n责任中心法责任中心法 标准成本中心 适用于对制造性单位进行战略控制。以总标准成本乘以产量，计算出预期生产成本，然后将预期生产成本与实际生产成本对比 收入中心 以产品销售数量或销售额进行业绩衡量，不需要考虑某些资源的成本 费用中心 利润中心 根据收入和费用之间的差额来评估和控制利润中心的业绩 投资中心 考核和

5、控制的内容是资源和产品服务之间的差额。采用得最为广泛的指标是投资回报率n标杆法标杆法 以其它企业的优秀业绩驱动因素作为本企业战略评估和控制的基础。 步骤步骤确定本企业需要评估和控制的关键过程或领域。这些过程或领域应具有决定本企业竞争优势的潜力。 找出这一领域或流程中的标准行为和产出，确定衡量值。挑选出一组恰当的竞争对手或一流公司作为标杆。 计算本企业业绩与标杆企业业绩之间的差距，分析产生差距的原因。 制定行动计划消除业绩差距。 实施计划，并将实施后的业绩与标杆企业的业绩对比。 n战略审计战略审计 企业董事会评估和控制管理层战略业绩的有效方法 步骤n评估目前业绩结果 n回顾公司治理 n分析和评估

6、外部环境 n分析和评估内部环境 n用SWOT方法分析各类战略因素 n定和评估战略方案 n实施战略 n评估和控制 第三节第三节 战略变革战略变革1 1、环境不确定性分析、环境不确定性分析 n企业环境变化的类型 周期性变化 结构性变化n决定环境不确定性程度的因素 环境的复杂性 环境的不稳定性 图图131 131 企业环境不确定性类型图企业环境不确定性类型图 环境复杂性 环境易变性（3）（2）（4）（1）大量不同的环境因素经常无法预测的变化 高不确定性大量不同的环境因素没有或只有少量的变化 低中不确定性少量不同的环境因素没有或只有少量的变化 低不确定性少量不同的环境因素经常无法预测的变化 中高不确定

7、性n环境不确定性类型分析环境不确定性类型分析 复杂稳定的环境类型 复杂不稳定的环境 简单稳定的环境 简单不稳定的环境2 2、战略变革过程、战略变革过程n发动战略变革的动因发动战略变革的动因 目标选择上的错误目标选择上的错误 n企业被迫追求脱离企业实际能力的发展目标 n片面理解经营多样化 n对兼并的盲目乐观 不了解自己产品的真实盈利能力不了解自己产品的真实盈利能力 目前的财务实力不足以支持目前的战略及发展目标目前的财务实力不足以支持目前的战略及发展目标 竞争的压力竞争的压力 级管理人员的超前意识级管理人员的超前意识 企业内部出现较明显的组织矛盾企业内部出现较明显的组织矛盾 其他环境因素的变化其他

8、环境因素的变化 图图132 132 战略变革模型战略变革模型变革力量反变革力量平 衡财务压力竞争威胁有洞察力的领导受威胁的市场组织性压力对照业绩差技术组织的惯性，满足恐惧忽视高层管理不投入低士气日常压力自以为是n进行战略变革评价进行战略变革评价 变革评价的对象变革评价的对象 用户评价判断该用户是否为企业的发展提供了机会，企业是否能从用户那里学到某些技术、营销技巧或是管理技能，或是能通过该用户接近其他重要用户或用户群 评价每一用户(群)的收益情况，判断其是否为企业提供了大量的收入或具有提供大量收益的潜力 分析企业对该用户服务的盈利性 产品评价产品的战略重要性产品的收益性产品的盈利性 变革评价的内

9、容变革评价的内容 战略性评价战略性评价用户战略性评价表(表121)产品战略性评价表(表122)收益性评价收益性评价用户收益性评价表(表123)产品收益性评价表(表124)盈利性评价盈利性评价用户盈利性评价表(表125)产品盈利性评价表(表126) 根据评价的结果对所分析的用户和产品的取舍决策根据评价的结果对所分析的用户和产品的取舍决策用户战略变革建议(表127)产品战略变革建议(表128)n进行战略变革调整进行战略变革调整 检查经过变革评价后确定保留下来的用户，决定如何扩大对这些用户的销售量和盈利量； 寻找并培养新的目标用户； 改善和扩展保留下来的产品，并开发新的产品。 图图133 战略变革过

10、程模型战略变革过程模型用户分析：重要性收益性盈利性产品分析：重要性收益性盈利性保留用户保留产品 用户： 产品：壮大保留用户 改善、扩展保留产品发现、培养新用户 开发新产品战略再造评价确定战略核心 淘汰产品淘汰用户 腾出资源 战略再造调整更有活力和持续力的战略核心用户要求与企业能力上的差距：目前业绩可以挖掘的潜力与主要竞争对手比较本企业满足用户要求的能力目前业绩可以挖掘的潜力用户产业的健康程度：目前未来用户的健康程度：目前未来我们能向这一用户学到什么？该用户能帮助我们吸引适合我们能力的用户吗其他考虑方面结论：该用户具备战略重要性吗高 中 低无法评价 高 中 低无法评价 高 中 低无法评价 高 中

11、 低无法评价 能 不能 能 不能具备 不具备注：评价者在相应的评价意见上划圈返回表表12-1 用户战略性评价表用户战略性评价表该产品符合企业的核心能力该产品是同类产品中最好的该产品将使企业能接近具有战略性、收益性及盈利性的用户该产品将扩大企业的声望该产品是优先用户绝对需要的其他考虑因素结论：该产品具备战略性完全同意 基本同意 不同意完全同意 基本同意 不同意完全同意 基本同意 不同意完全同意 基本同意 不同意完全同意 基本同意 不同意 具备 不具备注：评价者在相应的评价意见上划圈。返回12-2 产品战略性评价表产品战略性评价表对该用户收益量排队是否存在消弱该用户收益性的因素如附加成本、工作特别

12、复杂、频繁的数据输入或是额外的用户服务是否存在其他重要的需考虑因素对用户的排位是否有可能在近期提前结论：该用户是否具备收益性1 2 3 4 5有可能 不可能存在 不存在存在 不存在具备 不具备注：评价者在相应的评价意见上划圈返回12-3 用户收益性评价表用户收益性评价表对该产品的收益性排位该排位在近期内是否能提高是否存在削弱该产品收益性的其他因素，若成本增加、复杂的制造、销售或分销过程等是否存在其他重要的需考虑因素结论：该产品是否具备收益性1 2 3 4 5 能 不能 存在 不存在 存在 不存在 具备 不具备 注：评价者在相应的评价意见上划圈返回12-4 产品收益性评价表产品收益性评价表注：评

13、价者在相应的评价意见上划圈企业从该用户或用户群获得的年利润量：净收益量直接成本(包括所有的直接成本，如佣金、各种提成费、关系费等)销售成本从用户处获得的利润量： 是否存在其他非正常成本 延迟付款 非正常固定资本成本 订单输入的复杂性 开单的复杂性 分销的复杂性 售后服务的复杂性 占用上层管理部门的时间 其他成本或考虑高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价结论：该用户是否具备盈利性具备 不具备返回12-5 用户盈利性评价表用户盈利性评价表 每年从该产品获得的收入： 交易折让、

14、折扣、各种提成费、关系费等 直接促销成本、包括赠送礼券、广告及公关费等直接利润量： 其他销售成本 回报及折扣 存货周转率 研究及开发费用 订单输入复杂性 交货的复杂性 开单的复杂性 占用高层管理部门的时间 其他成本或考虑因素高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价高 中 低 无法评价注：评价者在相应的评价意见上划圈结论：该用户是否具备盈利性具备 不具备返回12-6 产品盈利性评价表产品盈利性评价表战略性 收益性 盈利性具备 具备 不具备具备 具备 具备具备 不具备 具备具备 不具备 不 具备不具

15、备 具备 具备不具备 具备 不具备不具备 不具备 具备 战略变革建议幸运但特别紧张。这些最好的用户同时也是竞争对手的猎物。企业需要了解自己的价格和服务等级是否恰当，是否熟悉能影响用户购买决策的每个人。总之，企业需要将资源集中于满足这些用户目前和未来的需要上第一步，通过改变定价、产品组合、服务以及统一决策来提高盈利性。第二步：在第一步行动不奏效时考虑采取合资战略。如果通过用户可以进入其他市场，需要保留该用户。第三步：在第二步无效时，准备在不伤害企业声誉的前提下有计划地退出该用户需要慎重考虑。如果该用户为企业提供了其他方式所不具备的学习机会，或是使企业得以进入其他的市场或用户，就有必要保留该用户。

16、否则，该用户为管理工作带来的复杂性无法由其战略重要性所补偿，因此需要放弃需要由企业中其他成员对该用户的战略性进行重新评价。如果经过重新评价仍旧肯定了该用户的战略重要性。如果在重新评价中否定了该用户的战略重要性，则需要立即放弃该用户对这种用户很难作出。如果某个用户不符合企业的核心竞争能力，原则上不应该让它占用企业的资源，并扭曲了企业的战略核心。可以将该用户并入企业的另一个分部，使其具备战略性，或是将该用户转让给某个分销商。如若不能，则放弃该用户企业的规模不足。设法将用户卖给能使其具备战略性和盈利性的另一个分部或是公司。总之，应该在该用户耗用大量管理资源、增加管理复杂性之前放弃该用户不具备 不具备

17、 不具备绝大部分企业都不情愿放弃具有盈利性的用户。企业需要充分利用有利条件尽早将该用户转让出去，或是调整到另一个分部。企业应该从那些能长期伴随自己的用户获得利润放弃返回12-7 战略变革建议：用户战略变革建议：用户战略性 收益性 盈利性具备 具备 具备具备 具备 具备具备 具备 具备具备 具备 具备具备 具备 具备具备 具备 具备具备 具备 具备战略变革建议最佳状态。集中企业最好的资源来发展和优化该产品。可以考虑进行设计上的升级或是扩展产品线。需要对定价特别重视，否则将为竞争对手创造条件只有在某个重要用户坚持，或是具备特殊的学习机会时才在短期内继续该产品。否则需要退出。该产品已经占用了那些具备条件的产品资源只有在某个重要用户坚持，或是具备特殊的学习机会时才在短期内继续该产品。否则需要退出。该产品已经占用了那些具备条件的产品的资源如果该产品不符合企业的核心能力方面，就应该考虑出售，调整到另一个分部或是干脆退出采取许可方式退出，或是出售、调整到另一个分部，或是放弃该产品引起了管理混乱，增加了管理的复杂性，使企业丧失了战略核心，所以可以按上一种情况处理 立即退出返回12-8 战略变革建议：产品战略变革建议：产品