第八章 电子商务管理应用.pptx

1、第八章 电子商务管理应用教师：教师：教师：课程设计：技能目标：技能目标：通过对海尔网站的通过对海尔网站的调查分析，能够了调查分析，能够了解解ERP、CRM、SCM系统在企业系统在企业的应用情况，掌握的应用情况，掌握其运作流程。其运作流程。知识目标：知识目标：1、了解电子商务、了解电子商务管理的基础管理的基础 2、了解电子商务、了解电子商务系统的组成部分以系统的组成部分以及流程及流程教学目标教学目标基于工作过程一体化的课程设计学习要点学习要点 1、电子商务的组织形态： 企业电子商务、电子商务企业和虚拟企业。 2、ERP的概念和管理思想及流程 3、SCM的概念、组成、原则及流程 4、CRM的概念和

2、功能、实施步骤、管理理念及流程情景导入: 河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训。 1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。 一、背景 在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点

3、企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。 Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得

4、了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。 二、ERP选型 许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外

5、ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。三、ERP实施 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料

6、清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂

7、商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 四、诊断许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。 第一个因素，许

8、继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？ 第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任

9、应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。 第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行

10、。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。 目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠

11、自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。目录导航8.1 电子商务管理基础 8.1.1 电子商务组织形态8.2 ERP管理8.3 SCM管理8.4 CRM管理8.5 项目训练：调查分析企业电子商务的管理应用8.6 项目小节8.7 案例分析：海尔电子商务应用8.1.1 电子商务组织的组织形态 从企业组织形态的发展历史来看，它主要经历了家庭手工劳动作坊、工厂作坊、简单的工厂制度、合股公司、企业集团、虚拟企业等多个阶段。自从电子商务产生以来，就以

12、其独特的竞争优势带来了企业组织形态的巨大变革，使得传统的实体企业为适应竞争的需要不得不向电子商务组织演变，电子商务组织形态为了适应经济发展的需求，也不断地在发生变化和自我完善。至今，电子商务组织形态有三种：企业电子商务、电子商务企业和虚拟企业。企业电子商务 企业电子商务是一种介于实体企业和虚拟企业之间，以计算机技企业电子商务是一种介于实体企业和虚拟企业之间，以计算机技术、通信技术和网络技术为支撑平台，将传统的生产、营销等数字化、术、通信技术和网络技术为支撑平台，将传统的生产、营销等数字化、网络化的组织形式网络化的组织形式。 企业电子商务的组织要素包括活动、资源、制度以及目标。企业电子商务的活动

13、要素指企业的电子商务活动，它具有虚拟性、实时性、公平性、全球性、低成本性及高效率性。资源要素始终占据着企业最重要的组成部分，可分为物质资源、信息资源或知识资源。在传统的实体企业中，物质资源是企业最重要的资源，而在企业电子商务中，信息资源特别是知识资源已独占鳌头，成为企业的核心资源。因此，企业电子商务要想真正发挥信息资源的价值，必须有效地开发、组织与利用信息资源。制度要素是管理体制的反映，也是管理体制的重要组成部分，它是企业电子商务系统正常运转、实现电子商务目标、完成电子商务计划的重要保障，由于企业电子商务活动的虚拟性和组织的分散性，使得制度规范显得更加重要。目标是企业电子商务存在并继续发挥价值

14、的动因，企业电子商务的目标可分为短期目标和长期目标，短期目标是为了完成特定的任务，因此又称为任务型目标，长期目标是企业战略计划的反映，因此又可称为战略型目标。电子商务企业电子商务企业是提供公共交易信息服务、公共交易平台服务和公共应电子商务企业是提供公共交易信息服务、公共交易平台服务和公共应用系统服务的带有中介性质的组织。用系统服务的带有中介性质的组织。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。电子商务企业的收入来源主要有：交易服务费、广告费、社区会员费、深层次的信息服务费、应用系统运行平台租赁费、应用系统租赁费

15、、应用系统实施咨询费等。电子商务企业的模式主要有：经纪模式（brokerage model）、广告模式（advertising model）、信息媒介模式（infomediary model）、销售商模式（merchant model）、制造商模式(manufacturer model)、合作模式(affiliate model)、社区模式(community model)、订阅模式(subscription model)、效用模式(utility model)。从这九种模式可以看出，电子商务企业的主要特征有：中介特征、虚拟特征、公平特征、有偿服务特征、知识性和情报性等。虚拟企业 虚拟企业是指

16、一些企业、顾客甚至同行业的竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，利用计 算机技术、网络技术和通信技术组合各方的核心资源和 技术，以实现优势互补、利润共享和风险共担的网络化 组织，又称为动态联盟。虚拟企业的特征虚拟性。虚拟企业没有正式的企业名称，不具有独立的法人资格、没有固定的生产厂房、没有正式的企业员工，其成员企业分布于世界各地，他们是通过信息技术进行沟通和联系，以合同或契约规范日常的经济行为； 实时反应性。虚拟企业超越了时间的限制，面对急剧变化的市场环境，以商机为中心，迅速成立动态合作组织，并且其组织结构是扁平化的，使决策层贴近执行层，从而可以对环境做出快速响应；并行作业。虚拟企业

17、超越了空间的限制，也不受生产链条的约束，并联作业，实现了最高形式的专业化分工；“明星组合”。虚拟企业的各成员企业都拥有独特的核心竞争力，并且只提供自己最专长的功能，从而形成优势互补的统一体，实现了强大的“明星组合”；组织结构扁平化。虚拟企业的成员是平等互补的，没有上下级的关系，因而其组织机构是高度扁平化的，呈现出“橄榄型”或“哑铃型”，所以虚拟企业对快速变化的市场环境，能迅速调整战略和战术决策，从而其适应能力很强；合作不持久。虚拟企业是一种动态的联盟关系，是基于商业机遇中的项目、产品或服务组合而成的，因而项目结束也标志着合作关系的停止，这也使得虚拟企业具有很强的灵活性。电子商务组织形态的演进过

18、程电子商务组织形态的演进过程是：实体企业企业电子商务电子商务企业虚拟企业。下面从形成时间和发展趋势两个角度来分析论证从形成时间 EDI（电子数据交换）是电子商务的早期形式，是在20世纪70年代诞生于美国，它通过传递标准的数据流，可以避免人为的失误、大大缩短交易的时间，从而在很大程度上提高了贸易的效率。 在20世纪80年代，由于EDI的广泛应用，引起了全球范围“无纸贸易”的热潮，企业某些传统的经营活动可以通过电子商务进行，如采购、营销等。企业电子商务就是在这种环境下应运而生。 交易主体之间“多对多”的交易关系推动了全球网络化供应链的形成，交易主体在选择合适的交易对象时，由于选择范围很广而影响了交

19、易的效率。在这种情况下出现的，在交易主体之间按商品类别建立网上“公共交易社区”或“网上超市”有效地提高了交易的效率，从而衍生出纯粹的电子商务企业，为交易双方提供公共的交易信息服务和交易平台服务。 现在电子商务企业得到了很大的扩展，出现了很多形式的电子商务企业，如ASP、ICP、ISP等。虚拟企业即动态联盟，是在20世纪90年代，由美国里海大学牵头，在向美国国会提交的关于美国制造业21世纪的发展战略的研究报告中首次被提出的，显然它的产生时间晚于电子商务企业。 所以，从产生时间来看，电子商务组织形态的演进过程是：实体企业企业电子商务电子商务企业虚拟企业。从发展趋势 企业电子商务一般是由传统的大型实

20、体企业如石油、化工、汽车等行业中的企业转化而来，这类企业由于其资金雄厚、采用先进的生产技术、拥有强大的科研队伍等使得单位产品的生产成本低于同行其他企业，再加上实施电子商务战略，企业的管理、科研、生产、营销等成本大幅度下降。但有两个问题使大型企业面临很大的挑战： 随着企业的规模扩大，其灵活性不断地减弱，并且规模越大，其灵活性就越差，而当今市场环境变化迅速，使得企业需要不断地调整战略战术决策，这使得企业受到很大的压力； 由于人们生活水平的提高，消费者的消费越来越追求产品的个性化，同时，产品的生命周期日益缩短，产品更新换代加快，使企业只有采取小批量、多样化的经营方式才能满足市场需求，原有规模经济的大

21、批量的成本优势被产品的单一所弱化，很难适应市场发展的需要。这两大问题是企业电子商务自身所无法克服的，随着经济的深入发展，企业电子商务逐渐失去优势而被市场淘汰，但这需要很长的过程。 电子商务企业是为了提高供应链的运作效率，以中介代理人的身份出现的，只不过这种中介代理人是虚拟的，为广大企业和消费者提供公共交易信息服务、交易平台服务和公共应用系统服务。“天下没有免费的午餐”，中介代理人所提供的服务是有偿性的，其报酬来源是以牺牲企业和消费者的利润为代价的，从而增加了企业和消费者的成本，本质上也就增加了市场的交易成本。按照科斯的观点，如果代理的费用超过了企业与消费者或企业与企业直接交易的费用，中介代理就

22、失去了存在的价值。从电子商务的发展趋势来看，供应链的上下游将更多的直接进行交易，而不需要中介代理人，这也是B2B、B2C、C2C、B2G等的本质。因此中介代理人的作用将越来越小，以至消失。当然，从目前全世界电子商务的发展现状来看，中介代理人正发挥着不可缺少的作用，并继续扮演重要的角色，因此，电子商务企业被市场淘汰需要很长的阶段。自从亚当斯密的分工理论提出后，世界范围内各行业的专业化分工与协作得到了空前的发展和应用。正如当今已很难再找到像马克思、富兰克林等类型的全才，只有像比尔盖茨等类型的专才一样，尽管富可敌国的跨国公司的经营战略是多元化的，但其已不可能在每一种产品的经营上都是最强的，至多只有一

23、项，甚至许多产品需要多个大型企业合作生产才能获得最佳的经济效益。虚拟企业就是在市场需求多样化、个性化、快速变化，而传统实体企业和电子商务企业很难应对的形势下产生的，它超越了时间、空间和生产链的限制，并联的作业；它的灵活性极强，能很好地响应急剧变化的市场环境；它是最好的“明星组合”，成员企业只提供自己最专长的功能，从而可以达到优势互补、利润共享、风险共担的目标；它有强大的学习机制，作为一个动态的开放式系统，成员企业能学习各方最擅长的优势，不受时间和空间的约束。总之，虚拟企业具有最强的竞争优势和适应能力，代表着未来知识经济时代的产业发展方向，电子商务组织形态的最高形式也必定是虚拟企业。所以，从发展

24、趋势来看，电子商务组织形态的演进过程是：实体企业企业电子商务电子商务企业虚拟企业。目录导航8.1 电子商务管理基础8.2 ERP管理 8.2.1 ERP概念与内容 8.2.2 ERP流程8.3 SCM管理8.4 CRM管理8.5 项目训练：调查分析企业电子商务的管理应用8.6 项目小节8.7 案例分析：海尔电子商务应用 8.2.1 ERP概念与内容ERP概念内涵： ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，最早是在20世纪90年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的。是指建立在信息是指建立在信息技术基础上，以系统

25、化的管理思想，为企业决策层及员工技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP的发展阶段 ERP的发展大体经历了三个阶段：MRP（物料需求计划）阶段、MRP（制造资源计划）阶段和ERP（企业资源计划）阶段。 最初，在制造业中为了解决库存积压和短缺问题，出现了物料需求计划MRP。MRP缺乏计划的反馈信息，在MRP中加入计划执行的反馈信息，以便及时进行动态的调整，即闭环MR

26、P。MRP在闭环MRP的基础纳入财务子系统，把制造、财务、销售、采购和工程技术各子系统集成为一体，实现了物流与资金流的统一。ERP则在MRP的基础上，将客户需求、企业内部资源以及供应商的制造资源整合在一起，形成了企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节（包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质检、运输、分销、服务与维护、财务、人事）进行了有效的管理。ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂

27、、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企

28、业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市

29、场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，

30、便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。 8.2.2 ERP流程 ERP一般实施流程：1.初次调研：主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程

31、初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。2.系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。3.流程拟定：主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需靠这个流程拟定了。4.编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指

32、导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。5.资料收集：主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。6.流程测试：主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。7.期初导入： 主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。8.上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统

33、中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。9.月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的靠以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。一、以实施文档全面贯穿实施过程：作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要

34、性非同一般。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：1.分阶段实施计划文档2.分阶段目标设置文档3.标准业务流程文档4.标准编码、标准数据文档5.标准参数设置文档6.功能操作指南文档这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；这些文档在实施过程中能够起到下面的作用：1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可

35、有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。二、培训全面贯穿实施过程：在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层

36、、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户1. 企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。2. 核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。3. 技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。4.

37、最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。 ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业务流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。 上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完

38、善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。目录导航8.1 电子商务管理基础8.2 ERP管理8.3 SCM管理 8.3.1 SCM概念与内容 8.3.2 SCM流程8.4 CRM管理8.5 项目训练：调查分析企业电子商务的管理应用8.6 项目小节8.7 案例分析：海尔电子商务应用8.3.1 SCM概念与内容 供应链供应链(Supply Chain)是指商品从原材料采购到制造结束是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的并进入市场的供应过程中所组成的“链链”,企业从原材料企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送及零部件

39、采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，称到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，称之为供应链。之为供应链。供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理（SCM） 供应链管理（SCM）就是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。其目标是要将顾客所需正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本

40、最小。8.3.1.1 供应链管理的组成 供应链管理是一门艺术与科学的结合，其目的是为了改善公司寻找原材料的效率与方式，确保最终交付到客户手中的产品成品或服务的质量。通常而言，供应链管理是由以下五个基本部分所组成。.计划：这属于SCM中的战略部分。你需要有一套战略来管理所有的资源，以满足客户在产品或服务上的需求。计划主要指制定一套度量来监控供应链的效率与成本，并保障提供高质量和价值到最终客户。.搜索：选择能够为你的终端产品提供品质优良的材料或服务的供应商。制定一套与供应商之间关于价格、交货和付款的流程，创建度量来监控并改善与供应商之间的关系，同时建立流程来管理验收、运输与货款支付。.生产：计划生

41、产、测试、包装和运输所关联的活动。测量质量等级、产量和员工生产力。.交货：也称物流。规划仓储网络，选择货运公司，并建立发票开票系统来收回货款。.退货：建立一个流程及网络来接收客户退回的瑕疵产品，并对问题产品客户提供支持与帮助。供应链管理的本质 供应链不是物流。供应链管理的本质是操作、策略和战略的整合规划。物流，只是供应链流程的一部分。供应链管理的导入，可以说是现代经营理念对传统经营理念的挑战。企业管理者开始把降低运作成本作为主要的经营策略之一；进入二十世纪九十年代初，无论是生产企业还是商业企业都把降低运营成本的目标，集中到提高供应链的效率上来。 简单地说，就是运用企业资源计划 (Enterpr

42、ise Resource Planning，简写为ERP)和电子资料交换（Electronic Date Interchange，简写为EDI）、以及供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP）等系统，使零件供应商直到厂商、批发商、零售店所保有的商品数量分别维持在“最佳”的状态。 8.3.2 SCM流程供应链管理流程顾客关系管理：找出对企业目标具重要影响的客户,协同客户达成绩效目标之顾客关系管理,以维持相互间之良好关系。美国顾客关系管理专家亚瑟休斯(Arthur M. Hughes)为成功的顾客关系管理提出了以下五个指标：公司的营销流程很完善；公司能够很容易掌握到顾客的

43、姓名、地址和购买行为；公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料；公司具有建立和利用顾客资料库的技能；公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励计划。这个指标体系得到了包括世界500强在内的企业的广泛推崇，国内的海尔、海信、联想、TCL等企业也正积极向这个指标体系接近。在实践中，企业要执行“顾客关系管理计划”一般要经过三个阶段：寻找目标顾客；满足目标顾客的需求；与目标顾客维系持久的关系。顾客销售管理：主动服务顾客,提供其有关订单管理、合同评审、生产计划、计划跟踪、三包服务/投诉管理、售前售中售后服务、在线物流管理等信息和服务。需求管理：满足顾客需求与管理的流程,使顾客与企业间达成供需平衡、协调市场

44、需求与生产规划,提供更有效率的供应链流程,以降低需求不确定性之影响。客户订单实现管理：接获订单后,自物料供应、制造、配销、运送的各个流程,都能整合及快速回应顾客的订单满足流程,达成客户高度满足率.生产管理：依客户需求排定最佳生产规划,因应大量客制化及需求变更快速,规划更具弹性及快速反应之生产流程管理。原物料采购：供应商的选择、合作、整合,策略联盟关系建立,透过资讯连结掌握原物料供应,降低材料库存。产品开发与客制化：掌握客户需求和新产品资讯,选择供应商参与产品开发,发展企业产品生产技术,整合供应、制造至客户需求,降低新产品开发时程,即时推出新产品。回收流程管理：售后服务的流程,如:包装材料回收、

45、不良产品退货、产品报废处理、企业之环保政策等回收处理流程。和供应链管理有关的一些知识供应链软件供应链管理软件是一种复合兼复杂的应用。前文所列出的五大组成部分中各自都包含了一系列的特定任务，其中许多任务都需要特定的软件来完成。虽然部分软件厂商尝试去将各种独立软件整合到同一个架构下，但目前为止，仍没有一款完整的应用套装能适用于所有的公司。大多数公司都需要追踪客户订单、材料供应、生产状态、物流和分销动态，这就要求他们与供应商及各阶段的伙伴之间分享数据。尽管有一些大型ERP厂商（比如SAP）所提供的产品可以执行全部或部分的供应链管理任务，但鉴于每个行业供应链的独特性，因此企业往往都会采用单项最佳的独立

46、应用，而不是完全整合的产品。在互联网诞生之前，供应链软件在改善企业预测客户需求，让整条供应链顺畅运转的能力上还颇为有限。但随着互联网时代的崛起，以及通讯的标准化，一切都发生了转变。现在，企业可以通过网络把他的供应链与他的厂商及客户的供应链连到一起，优化成本并拓展商机。ERP与SCM之间有什么关系？许多SCM应用都依靠ERP软件来供给信息。从理论上说，你可以自己从预留系统或应用（比如EXCEL电子表格）中收集并整理信息来供给SCM应用，但却很难以做到快速、可靠、持续的信息流。ERP是一种优秀的工具，它在单一应用中集成了所有的信息，因此SCM与ERP之间是一种供需关系。有不少CIO（首席信息官）在

47、安装了SCM应用后庆幸自己先部署了ERP。而目前大多数的ERP厂商都开发了SCM模块，因此在部署ERP的同时，SCM也能随之建立起来。具体操作上，公司应根据自己的需要决定这类集成产品能否满足他们的需要，或者定制个性化的系统。什么是供应链协作？ 让我们以日用消费类产品为例，说明什么是供应链协作。比如大家都熟悉的沃尔玛商场和宝洁公司。在以前，零售商与制造商之间的信息分享很少。自从这两家公司之间建立了软件系统来连接宝洁与沃尔玛的分配中心后，当宝洁产品的库存量在沃尔玛的分配中心里降低到某一水平时，系统就会自动通知宝洁进行生产补充。同时，宝洁公司的产品在通过沃尔玛收银台的扫描机时，数量信息也会传递到宝洁

48、公司，这使得宝洁公司能对沃尔玛货架上的本公司产品存货量取得实时的了解。 通过这种即时的信息更替，宝洁能了解何时去生产、发货，或者延迟某类产品的出货。而无需将成品早早地生产出来堆积在仓库，等待沃尔玛的出货通知。此外，开票与支付也是全部自动化。这套系统让宝洁公司节省了大量的时间，降低了库存和订单处理成本，并保证了沃尔玛的低进货成本和库存管理效率。安装供应链管理软件有哪些障碍？伙伴的信任供应链自动化是非常困难的，因为它的复杂性超越了公司自己的范围。不但你的员工需要改变工作方式，你的供应商的员工也需如此。只有大型、有实力的制造商才能向供应商推动这种根本上的变革。此外，你安装系统的目的，对供应商来说或许

49、就是一种威胁。比如沃尔玛与宝洁的供应链协作就意味着宝洁公司在库存管理上需要承担更多的责任，而这些责任在传统上通常都是由零售商自己承担的。从沃尔玛与宝洁之间的合作案例可以看出，为了让你的供应链伙伴同意与你协作，你必须能够保障他们也能从中获益，实现他们自己的目标。也就是常说的双赢。内部的抵触操作人员已习惯于传统的操作方式，比如通过电话、传真来与供应商进行联系，因此他们不愿意作出改变。如果你无法说服他们使用软件能为他们带来方便和效率，那么没有人愿意改变现状，再投入时间去学习新的东西。初期的磨合 在新供应链系统实施后的前几个月，预测、统计与规划人员或许要在从系统中获取信息后经过一些调整校验才能使用。

50、在这段时期内，盲目跟从系统所报出的数据可能会导致不准确的操作（比如下单错误）。如果处理不当，很可能会造成操作人员对系统的不信任，宁愿采取自己原有的工作方式。这时候就需要企业去及时地调整系统，重建员工的信心。一旦员工了解他们的专业经验能够与系统不断提高的准确度合并起来，他们就会开始接受并使用新的技术。什么是供应链延伸？ 以一个例子说明。比如你是一家出版商，那么你的供应链延伸就包括原纸生产商、印刷厂（或许还有装订厂）、销售商等等。保持追踪供应链延伸中所发生的活动非常重要。哪怕是某家供应商的供货商产生了问题，都能对你形成影响。比如原纸生产商的供货中断就会导致印刷厂无法准时交货。出版商若能及时了解到这