财务精细化分析与公司管理决策课件.ppt

1、财智财智2: 财务精细化分析与公司管理决策财务精细化分析与公司管理决策中央财经大学中央财经大学财经研究院财经研究院王雍君王雍君院长院长/ /教授教授财智系列财智系列: 业绩与能力提升业绩与能力提升=财智导航财智导航+工具管控工具管控 财智财智1: 1: 业绩突破的财业绩突破的财务之道务之道(利润管理圣经) 财智财智2: 2: 财务精细化分财务精细化分析析(管理决策支持) 财智财智3: 3: 财务规划与全财务规划与全面预算面预算 财智财智4: 4: 预警与管理风预警与管理风险险财智财智2: 内容内容 第第1 1部分部分: : 财报升级分析与案例财报升级分析与案例 第第2 2部分：财务精细分析框架

2、部分：财务精细分析框架 第第3 3部分：业绩分析与会计调整部分：业绩分析与会计调整 第第4 4部分部分: : 杜邦分析法与应用杜邦分析法与应用 第第5 5部分部分: : 部门业绩诊断部门业绩诊断财智财智2:目的与收获目的与收获 财务精细分析旨在为公司决策、业绩评公司决策、业绩评价与管理变革价与管理变革提供有效支持。财智财智2:模板模板财务财务精精细细化化分分析析与与决策决策支持支持业绩管理业绩管理发展前景发展前景行业/市场商务/关联管理团队管理控制管理控制业绩考评MCS业务板块业务板块增长机会增长机会运营资产融资真相短板/4CP动因/行动商业风险商业风险5维排序增长模型共/特有赢利策略财报升级

3、财务政策支付能力变异系数财报升级行为/政策差错代价预算/调整财务精细化分析框架财务精细化分析框架销售销售起点ROA起点增长机会排序EVA起点S-P-C匹配性销售预测订单分析客户分析资源调配杜邦法产能管理业务转型资产分配费用分配股东管理预算预算起点销售-利润预算差异分析PDCA改善基本面起点4CP模板改善焦点巩固效果财报财报升级比率/政策拓展分析管理导向财智财智2:2:工具工具 杜邦体系 财务报表 财务预测 内部准备金 业绩评价 赢利模式 采购策略矩阵 财务政策第第1 1部分部分 财报升级分析财报升级分析A公司年报:2014报表项目 数额 周转率 目标 存货 500 4.8 6 应收 300应付

4、 200销售 2400 销售成本 1000生产成本 ?物料耗费 ? 问题1: 存货天数为何过长? 问题2: 重点改善什么? 问题3: 谁负责? 存货周转率-家电多为8-12次-食品多为12-30次-有的2-3天改善方向与措施改善方向与措施? 锁定重点 成本(焦点:亏损产品) 速度 供给策略(满足客户需求) 订货-生产方式(六步法)改善改善1:1:锁定重点锁定重点存存货货金金额额在库月数在库月数周转天数 哪些？哪些？ 要紧吗？要紧吗？ 哪些？ 要紧吗？大大小小0123456781250万万100哪些？要紧吗？哪些？要紧吗？改善改善2:2:成本管控成本管控(PDCA(PDCA周期表周期表) )按产

5、品别制定 1 变更物料 X变为Y 张君 13.09.12 200元/件 13.09.15 150元/件2 变更工艺 改变组装 刘君 13.10.12 50元/件 13.10.11 40元/件3 变更设计 零件通用 李君 13.11.12 10元/件 13.11.12 8元/件4价格谈判 与M谈判 赵君 13.12.12 2元/件 13.12.15 2元/件改善改善3:速度速度(预计生产的库存问题预计生产的库存问题)新品库存策略=库存数量依市场计划市场计划+库存点设在重点地区新品企划开发设计试制量产销售计划生产计划销售预测物料筹备原料原料库存库存零部件加工在产品在产品库存库存生产成品成品库存库存

6、运输仓库库存发货销售原材料天数在产品天数产成品天数改善改善4:库存策略库存策略(服务客户服务客户) 速度 时机 绵密度 准确性 灵活性 简便 库存点设置 流程与工序 品种设置 库存量设置 库存信息焦点:供给策略改善改善5:订货订货-生产方式生产方式? 什么样的存货-定期定量生产/采购?-最大标准采购?-订货点采购?-接单生产? 制造业改善焦点:生产计划 商贸企业改善焦点-物流模式:快速低价配送-库存点:哪些库存过多?库存策略库存策略1 1B:定期定量D:订货点A:最大标准C:接单用量大用量小偏差低偏差高月均用量月度偏差库存策略库存策略2 2B:预测预测用量后订货定期不定量D:设定和运用库存标准

7、标准订货点A:依客户意向意向订货接单C:预测预测用量后订货定期不定量高价位低价位通用品专用品价位通用性高价位价位库存库存9 9标准标准订/进货周期安全系数需求预测误差安全库存安全库存库存费用订货费用库存单价订货量订货量EOQ再订货点再订货点平均库存平均库存最大库存最大库存低于此数即采购适用定量不定期交货期用量数量标准时间标准保本储存期保本储存期保利储存期保利储存期订货期订货期交货期交货期供应商客户储存FC/VC距离/客户要求管理采购成本管理采购成本服服务务采采购购存存货货采采购购间接费用直接成本供应商管理价格推断采购计划伙伴关系采采购购确定订货/生产方式按月销售预测12个月销量统计近3个月销量

8、比较法算平法季指法月均销量偏差率4-9组合优化订货订货-生产方式生产方式准时交货降低成本ROA提升提升建立库存9标准运运营营精精细细化化分析分析案例第第2 2部分部分 财务精细分析框架财务精细分析框架精细化分析精细化分析:以销售为起点以销售为起点销售赊销现销减少减少现金现金占用占用增加现金流入流入利利润润物料物料人工制造压缩减少减少现金现金流出流出增加利润调整采采购购回款提高现金效率效率现金余额余额增加现金流入流入ROTROT精细化分析精细化分析: 以以ROA为起点为起点财报常规分析短期偿债能力获利能力资产管理能力 长期偿债能力成长比率 价值比率财报升级分析ROA业务板块业务板块ROSROT采

9、购/库存研发/创新生产组装运营流程下游融资利润表:运营平衡表精细化分析资产交期管理成本管控投资产能占用渠道方式B/SROTOTD设定标准设定标准短期偿债能力获利能力资产管理能力 长期偿债能力赢利策略赢利策略ROD=下游业务收益率/ C=产品生命周期成本产品生命周期成本如如何何赚赚钱钱市场份额市场份额新产品新产品-市场市场价值链提升价值链提升管控成本管控成本速度制胜速度制胜进军上游进军下游保有量/新增ROD/ROSC/P渠道关系增长机会分析增长机会分析发现与捕捉增长机会市场预测逻辑模型业务改善与滚动预测细分市场增长率差异因素驱动回归模型比较实际损失估计调整IBM路线图分析师/FA工作机制低中高何

10、处？原因？三星业务板块分析业务板块分析公公司司业业务务上游上游-采购采购中游中游-库存库存中游中游-生产生产下游下游-销售销售交货期管理采购成本管理周转率供应商管理运营流程运营流程营业周期金额-时间量-类-时-点-责ABC现金周期融资需求贷款期限产能会计产能管理动因识别销售转型订单分析客户分析目标客户伙伴关系财务政策与会计政策财务政策与会计政策会会计计政政策策财财务务政政策策收入确认费用列支准备金计提其他方面关注如何影响影响报表营运资本融资方式收缩-扩张-稳定资本结构股利分配投资管理关注经营投资融资导向导向财务人员的增值与非增值工作财务人员的增值与非增值工作 减少在非增值活动上的时间减少在非增

11、值活动上的时间 增加在财务分析上的时间增加在财务分析上的时间 从分析中发现变化带来的机会从分析中发现变化带来的机会 第第3 3部分部分 业绩分析与会计调整业绩分析与会计调整多维业绩评价多维业绩评价 企业的整体业绩系由各部门、各产品、各企业的整体业绩系由各部门、各产品、各地区、各客户共同努力的结果。正确评价地区、各客户共同努力的结果。正确评价与考核与考核各业务单元对公司整体业绩贡献各业务单元对公司整体业绩贡献程程度事关重大。度事关重大。日益复杂日益复杂 早期早期CEO只负责只负责4-7个绩效重点如今上升到个绩效重点如今上升到25-40个个 要求协调多个相互冲突的目标要求协调多个相互冲突的目标前台

12、要求标准化后台要求个性化服务建立好的业绩评价体系三要素建立好的业绩评价体系三要素:分解分解 建立绩效传导机制建立绩效传导机制 “压力传导机制的前压力传导机制的前提，是清晰的目标制提，是清晰的目标制定和分解：管理层从定和分解：管理层从股东那里承诺的目标，股东那里承诺的目标，要分解到各个职能部要分解到各个职能部门和业务单位，再分门和业务单位，再分解到各级经理主管直解到各级经理主管直至每个员工至每个员工” 这个分解过程一定要这个分解过程一定要科学完善，同时需要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承逐级沟通，让每个承担压力的人都能积极担压力的人都能积极参与到制定的过程中，参与到制定的过程中，在一开始就获

13、得他们在一开始就获得他们的承诺。的承诺。”建立好的业绩评价体系三要素建立好的业绩评价体系三要素:目标目标 平衡公司长期目标与平衡公司长期目标与短期目标，是必须首短期目标，是必须首要考虑的核心问题要考虑的核心问题 长期绩效目标是通过长期绩效目标是通过促进员工绩效的持续促进员工绩效的持续改善和实现员工本人改善和实现员工本人的职业发展的职业发展建立好的业绩评价体系三要素建立好的业绩评价体系三要素:超越自我超越自我 好的绩效评估体系，比较的是好的绩效评估体系，比较的是“未来的绩未来的绩效期望效期望”与与“当前的绩效结果当前的绩效结果”，而不是，而不是“与同事比较与同事比较”，目的是，目的是“超越自我超

14、越自我”而而不是不是“超越他人超越他人”一流企业的四个财务标准一流企业的四个财务标准 FCF/FCF/销售大于销售大于5%5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据 ROEROE连续连续5 5年以上维持超过年以上维持超过15%15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择 销售净利率销售净利率15%15%以上以上 7%7%的的ROAROA是经营良好的标志是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题会计调整会计调整 为何不能直接采用会计数据评价业绩？为何不能直接采用会计数据评价业绩？案

15、例案例1: 销售折扣销售折扣 某产品售价某产品售价=1000=1000元元/ /件，多买享受折扣；件，多买享受折扣； 实际售出实际售出1010件，享受件，享受9 9折计折计90009000元；元； 中国增值税规定按折扣前销售计税；中国增值税规定按折扣前销售计税； 真实销售业绩为真实销售业绩为1000010000元还是元还是90009000元？元？大笔交易和频繁交易的公司/部门总体上算下来出入非常大/考核业绩时销售折扣作为考核期间的“内部确认成本内部确认成本”从收入中扣减后得到“真实收入”案例案例2: 采购回佣采购回佣 采购也是一样：支付货款采购也是一样：支付货款1000010000元后，卖方元

16、后，卖方并未在本期给回佣并未在本期给回佣10001000元；元； 评价业绩时的真实采购成本是评价业绩时的真实采购成本是1000010000元还是元还是90009000元？元？回佣回佣1000元作为元作为“内部未实现成本内部未实现成本”从会计成本中扣从会计成本中扣减减案例案例3: 存货存货 如果半年以上未售出的存货为如果半年以上未售出的存货为100万元，利万元，利润中心的会计净利为润中心的会计净利为1000万元；万元； 100万的万的逾期逾期存货价值应否从经营业绩中扣存货价值应否从经营业绩中扣减掉？减掉？案例案例4: 应收账应收账 销售已经实现销售已经实现(会计记录会计记录)，但货款，但货款(逾

17、期逾期)尚尚未收回，应否计为真实的销售业绩？未收回，应否计为真实的销售业绩？案例案例5: 分期收款业务分期收款业务 分期收款分期收款(产生很多当期费用产生很多当期费用)销售销售=12 000元元； 本季收款本季收款3000元；元； 本季销售业绩本季销售业绩(内部确认收入内部确认收入)应为应为12 000元还元还是是3 000元？元？案例案例6: 款到货未到款到货未到 发票已开出、客户已经全额付款计发票已开出、客户已经全额付款计1000010000元但尚未收到货物，尚可能发生退货或其元但尚未收到货物，尚可能发生退货或其他意外风险；他意外风险； 在考评业绩时，应计作在考评业绩时，应计作“内部未实现

18、收入内部未实现收入”还是还是“内部确认收入内部确认收入”？总结总结 直接采用权责会计数据评价业绩导致失真直接采用权责会计数据评价业绩导致失真 评价业绩需要调整会计数据评价业绩需要调整会计数据 如何调整？如何调整？联想案例联想案例: 损益表的内部调整损益表的内部调整 产品销售收入产品销售收入+ + 商品销售收入商品销售收入+ + 技术服务收入技术服务收入+ + 其他销售收入其他销售收入+ + 内部确认收入内部确认收入- - 内部未实现收入内部未实现收入= = 调整后的收入总额调整后的收入总额 产品销售成本产品销售成本+ + 商品销售成本商品销售成本+ + 技术服务成本技术服务成本+ + 其他销售

19、成本其他销售成本+ + 内部确认成本内部确认成本- - 内部未实现成本内部未实现成本= = 调整后的成本总额调整后的成本总额内部利润总额内部利润总额内部损益表内部损益表 内部利润总额内部利润总额 坏账准备坏账准备 削价准备削价准备 奖励基金奖励基金 = = 税前净利税前净利 递延毛利递延毛利（未来才能实现的利润）（未来才能实现的利润）= = 责任利润责任利润递延毛利递延毛利: :应收款对应的毛利应收款对应的毛利 销售销售10000元，假设毛利率元，假设毛利率10%，应收部分，应收部分占占50%，对应的赊销售，对应的赊销售5000元及毛利元及毛利500元元在会计上已经实现，但在业绩考评时视同在会

20、计上已经实现，但在业绩考评时视同为为“尚未实现尚未实现”。第第4部分部分 杜邦法与应用杜邦法与应用案例案例7: 谁的业绩好？谁的业绩好？ A为高风险投资为高风险投资/B为低风险投资为低风险投资 A B 投资报酬率投资报酬率ROA 6% 10% 权益乘数权益乘数=资产资产/权益权益 5 2 ROE 30% 20%谁是评价整体业绩的最佳起点？谁是评价整体业绩的最佳起点？ 利润利润 ROS=销售利润率销售利润率 ROA=资产报酬率资产报酬率 ROE=净资产净资产(权益权益)报酬率报酬率评价公司整体业绩评价公司整体业绩: EOE分解分解 ROE= ROA * 权益乘数权益乘数 高高FC/VC公司销售下

21、降公司销售下降 资产并非越多越好资产并非越多越好 财务杠杆并不是财务杠杆并不是 为利润下降的主要原因为利润下降的主要原因 无资产收益最理想无资产收益最理想 需要最大化的东需要最大化的东 技术相似公司成败技术相似公司成败 西西/ /现金稳定和现金稳定和 决于资产管理决于资产管理尤其尤其 流动性强的资产流动性强的资产 是高营运资本公司是高营运资本公司 组合杠杆可高些组合杠杆可高些销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率权益乘数权益乘数经营业绩经营业绩投资业绩投资业绩财务杠杆财务杠杆ROE的三个层次的三个层次 公司整体业绩公司整体业绩 ROE 3个业绩杠杆个业绩杠杆 ROS 资产周转率资产周转率 财

22、务杠杆财务杠杆 单个项目对单个项目对 -价格价格 -营运资产营运资产 -B/S业绩杠杆的影响业绩杠杆的影响 -销量销量 -固定资产固定资产 -流动比率流动比率 -成本成本 -保障倍数保障倍数ROE评价评价 一个模棱两可的业绩一个模棱两可的业绩尺度尺度 三个问题三个问题 时效问题：开发一款时效问题：开发一款新产品需要大量前期新产品需要大量前期投入导致初期投入导致初期ROE下下降但随后可能上升降但随后可能上升/不不能揭示多阶段决策的能揭示多阶段决策的影响影响 风险问题风险问题 价值问题价值问题测试测试 因调低过高的财务杠杆导致因调低过高的财务杠杆导致ROE下降，是下降，是否一定不妥？否一定不妥？

23、激进型财务政策何时需迅速转向保守型？激进型财务政策何时需迅速转向保守型？ROE业绩计量业绩计量: 忽视风险忽视风险案例案例1表明表明: 高行业风险和极高的财务杠杆使得公司非高行业风险和极高的财务杠杆使得公司非常靠不住常靠不住 ROE注重收益忽视风险使其不能成为衡量注重收益忽视风险使其不能成为衡量财务业绩的准确尺度财务业绩的准确尺度ROE业绩计量业绩计量: 价值问题价值问题 ROE以以账面价值账面价值衡量所有者的投资收益衡量所有者的投资收益 哪个代表真实的财务业绩？哪个代表真实的财务业绩？ 利润利润 账面权益账面权益 市值权益市值权益 100 1000 2000 ROE 10% 5%因时效问题因

24、时效问题 “权益市值收益率权益市值收益率”而非业绩衡而非业绩衡 =净利净利/权益市值权益市值=每股净利每股净利/每股价格每股价格量的好指标量的好指标 P/E=市盈率市盈率=权益市值收益率之倒数权益市值收益率之倒数案例案例8: ROA好于好于ROE吗？吗？ 公司公司A 公司公司B 债务债务(利率利率10%) 900 0 权益权益 100 1000 合计合计 1000 1000 EBIT 120 120 -利息利息 90 0 税前净利税前净利 30 120 -税收税收(税率税率40%) 12 48 税后净利税后净利 18 72 ROE 18% 7.2% ROA 1.8% 7.2% ROIC 7.2

25、% 7.2%ROEROE与财务杠杆作用与财务杠杆作用 高负债率高负债率A 低负债率低负债率B 资本总额 100 000 100 000 股权 10 000 90 000 债务（8%） 90 000 10 000 B:S 9:1 1:9 (1)高利润期EBIT 15 000 15 000 -利息 7 200 800 股东可得利润 7 800 14 200 ROE 78% 16% 高负债率的A公司在利润良好的一年，股东回报特别高，但在利润暴跌1/3的低利润时期，公司损失了22%的资本，而低负债率的公司B仍可获得5%的回报率。虽然这里没有考虑所得税，但扣除企业所得税后，结果大同一小异。解释解释 RO

26、E和和ROA都受财务策略影响都受财务策略影响/扭曲业绩扭曲业绩 ROIC不受财务策略影响不受财务策略影响/最为真实最为真实税后营业资本回报率税后营业资本回报率ROIC EBIT (1-t) ROIC = 有息负债有息负债+ +权益权益 不含应付账款不含应付账款不附带明确成本不附带明确成本第第5部分部分 部门业绩诊断部门业绩诊断 投资中心投资中心 利润中心利润中心 成本中心成本中心测试测试 用用ROE衡量一个综合性公司的部门业绩时，衡量一个综合性公司的部门业绩时，会遇到什么问题？会遇到什么问题？ROE分解分解: 谁负责什么？谁负责什么？ ROE= 部门职能部门职能 总部职能总部职能 对对ROAR

27、OA负责负责 对对ROEROE负责负责销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率权益乘数权益乘数经营职能经营职能投资职能投资职能融资职能融资职能案例案例9: 该怀疑什么？该怀疑什么？ 某部门某部门2010年前年前3个季度的个季度的ROI业绩业绩 分解查找原因分解查找原因 ROI ROS 周转率周转率 第第1季度季度 14% 20% 0.70 第第2季度季度 15% 25% 0.60 第第3季度季度 16% 29% 0.55解释与发现解释与发现 总经理高度怀疑部门经理总经理高度怀疑部门经理利用利用ROI操控利润操控利润:对对ROS递增和周转率下降原因调查发现，递增和周转率下降原因调查发现，该部门在

28、第该部门在第2-3季度大量增产造成产品与存季度大量增产造成产品与存货严重积压货严重积压大量期间费用被存货成本吸大量期间费用被存货成本吸收收和和周转率下降周转率下降 纠正过剩产能造成的扭曲纠正过剩产能造成的扭曲: 产能会计产能会计框架框架测试测试 用用ROAROA或或ROIROI评价部评价部门业绩时，会出现门业绩时，会出现什么问题？什么问题？ 何种情况下，降低何种情况下，降低部门部门ROI可以让公可以让公司整体受益？司整体受益？ROA评价部门业绩评价部门业绩: 三个要求三个要求 资产归属确认资产归属确认 指标调整指标调整分子分母 转移定价机制适当转移定价机制适当当独立子公司或部门间业务关当独立子

29、公司或部门间业务关联性很强时会引发复杂的业绩评价问题联性很强时会引发复杂的业绩评价问题仍有问题仍有问题 即使解决以上两个问题还会产生另外两个即使解决以上两个问题还会产生另外两个问题：问题： 业绩扭曲业绩扭曲 决策扭曲决策扭曲(过度投资过度投资+投资不足投资不足)案例案例10: 会接受吗？会接受吗？A部门：部门： 现有资产现有资产10 000万万 年度税前净利年度税前净利2 000万万 部门部门ROA=20%正考虑是否采纳某新项目：正考虑是否采纳某新项目： 投资额投资额5 000万万 预期年度税前净利预期年度税前净利900万万 预期项目预期项目ROI=18% 公司资本成本公司资本成本=15%采纳

30、前后采纳前后A部门部门ROA比较比较 部门资产部门资产 年度利润年度利润 部门部门ROAROA 采纳前采纳前 10 000 2 000 20% 采纳后采纳后 15 000 2 900 19% 资本成本资本成本=15%=15%测试测试4 让部门让部门A接受该项目的最优方法是什么？接受该项目的最优方法是什么？案例案例11: 会拒绝吗？会拒绝吗？B部门：部门： 现有资产现有资产20 000万万 年度税前净利年度税前净利2 000万万 部门部门ROA=10%正考虑是否采纳某新项目：正考虑是否采纳某新项目： 投资额投资额5 000万万 预期年度税前净利预期年度税前净利600万万 预期项目预期项目ROI=

31、12% 公司资本成本公司资本成本=15%采纳前后采纳前后B部门部门ROA比较比较 部门资产部门资产 年度利润年度利润 部门部门ROAROA 采纳后采纳后 25 000 2 600 11% 采纳前采纳前 20 000 2 000 10% 资本成本资本成本=15%=15%测试测试 让部门让部门B拒绝该项目的最优方法是什么？拒绝该项目的最优方法是什么？案例案例12: 部门经理会卖掉资产吗？部门经理会卖掉资产吗？A部门：部门： 现有资产现有资产10 000万万 年度税前净利年度税前净利2 000万万 部门部门ROA=20%正考虑是否剥离出售：正考虑是否剥离出售： 某资产某资产/项目项目3000万万 年

32、收益年收益540万万 ROI=18% 公司资本成本公司资本成本=15%处置前后处置前后A部门部门ROA比较比较 部门资产部门资产 年度利润年度利润 部门部门ROAROA 处置后处置后 7 000 1 460 21% 处置前处置前 10 000 2 000 20% 资本成本资本成本=15%=15%测试测试 让部门让部门A保留该项资产的最优方法是什么？保留该项资产的最优方法是什么？案例案例13: 总值还是净值？总值还是净值？ 某部门某部门/ /投资中心正考虑购置一台技术含量更高的投资中心正考虑购置一台技术含量更高的新设备取代旧设备。购置价格新设备取代旧设备。购置价格60766076元一次性支付，元

33、一次性支付，估计每年可节约现金支出估计每年可节约现金支出20002000元，每年增加营业元，每年增加营业净利净利481481元。新设备的使用寿命为元。新设备的使用寿命为4 4年，无残值。年，无残值。资本成本为资本成本为10%10%。问题：。问题： 1. 1. 该项目应否被采用？该项目应否被采用？ 2. 2. 该项目实际被采用的可能性有多大？该项目实际被采用的可能性有多大？ 3. 3. 采用总额和净值评估业绩会有何不同？采用总额和净值评估业绩会有何不同？应否采纳？应否采纳？ 第第1 1年年 第第2 2年年 第第3 3年年 第第4 4年年 现金流入现金流入 2000 2000 2000 20002

34、000 2000 2000 2000 资本成本资本成本=10%=10% 初始投资初始投资=6076=6076 NPV=265 NPV=265 IRR=12% IRR=12% 计算过程从略计算过程从略会采纳吗？会采纳吗？ 第第1年年 第第2年年 第第3年年 第第4年年营业净利营业净利 481 481 481 481资产总值资产总值 6076 6076 6076 6076直线折旧直线折旧 1519 1519 1519 1519年初净值年初净值 6076 4556 3037 1518净值法净值法ROA 8% 11% 16% 31% 总值法总值法ROA 8% 8% 8% 8%总结总结: MCS失灵与两

35、类管理病失灵与两类管理病 目标不一致目标不一致 管理不努力管理不努力案例案例14AB两部门正考虑是否上一个投资报酬率为两部门正考虑是否上一个投资报酬率为15%的新项目：的新项目： 没有新项目时没有新项目时 选择新项目时选择新项目时 部门部门A 部门部门B 部门部门A 部门部门B 净利净利 20 5 27.5 12.5投资投资 100 100 150 150ROC 20% 5% 18.3% 8.3%公司资本成本公司资本成本 8% 8% 8% 8%剩余收益剩余收益RI 12 -3 15.5 0.5 案例案例14: 分配哪一个贴现率合适分配哪一个贴现率合适? A公司当前资本成本公司当前资本成本K 税

36、后税后 权重权重 加权加权 负债负债B 10% 40% 4% K=13%权益权益S 15% 60% 9% 拟为四类投资机会设置拟为四类投资机会设置4档贴现率。该如何分配？档贴现率。该如何分配？ 投资类型投资类型 贴现率贴现率 重置维护重置维护 ？ 降低成本降低成本 ？ 扩大产量扩大产量 ？ 新产品新产品 ？ 7%-9%-13%-15%测试测试 评价投资中心业绩的评价投资中心业绩的最优标准是什么？最优标准是什么？ 多部门公司中，采用多部门公司中，采用单一贴现率还是多元单一贴现率还是多元贴现率较宜？贴现率较宜？ 若采用多元贴现率，若采用多元贴现率，基于投资类别还是基基于投资类别还是基于部门类别更好

37、？于部门类别更好？测试测试 投资项目的贴现率与投资项目的贴现率与资本成本有何不同？资本成本有何不同？ 何种情况下两者一致何种情况下两者一致或不一致？或不一致？熟悉市场线吗？熟悉市场线吗？风险风险调整调整贴现贴现率率 市场线市场线公司公司资本资本成本成本 公司现有资产风险公司现有资产风险 投资风险投资风险总结总结 只有新投资机会的风只有新投资机会的风险与公司现有资产风险与公司现有资产风险完全相当时，当前险完全相当时，当前资本成本被用于投资资本成本被用于投资机会分析机会分析(贴现贴现)才是适才是适当的当的 公司资本成本只是许公司资本成本只是许多可能的投资风险调多可能的投资风险调整贴现率中的一个：整

38、贴现率中的一个：与现有资产风险相对与现有资产风险相对应的那一样应的那一样评价经营部门业绩评价经营部门业绩指标指标1:1: 营业贡献毛利营业贡献毛利= 收入收入 VC=1000-600=400(万万) 充分吗充分吗?部门经理还可以控制的其他成本并部门经理还可以控制的其他成本并不包括在其中不包括在其中指标指标2: 可控边际贡献可控边际贡献 可按边际贡献可按边际贡献=营业毛利营业毛利 -其他短期可其他短期可控成本控成本=400-100=300(万万) 充分吗充分吗? 评价部门经理评价部门经理并非部并非部门业绩门业绩的理想指标的理想指标指标指标3: 部门毛利部门毛利 部门毛利部门毛利=可控边际贡献可控

39、边际贡献-其他长其他长期可控成本期可控成本=300-80=220(万万) 充分吗充分吗? 与生产能力有关的行与生产能力有关的行政与管理人员工资系政与管理人员工资系公司制定公司制定/部门经理无部门经理无权控制权控制 评价部门评价部门并非部门并非部门经理经理业绩的理想指业绩的理想指标标指标指标4: 部门税前利润部门税前利润 部门税前利润部门税前利润=部门毛利部门毛利-分摊的公司分摊的公司 费用费用=220-60=160(万万) 充分吗充分吗? 分摊旨在让部门经理意分摊旨在让部门经理意识到识到:惟有其部门边际贡惟有其部门边际贡献可弥补公司的共同成献可弥补公司的共同成本才会有公司盈利本才会有公司盈利

40、问题问题:主观主观-不可控不可控-扭曲扭曲 对于部门经理与部门业对于部门经理与部门业绩评价均不合适绩评价均不合适非分摊性原则非分摊性原则 基于业绩评价与决策基于业绩评价与决策的理由的理由,最好不要分摊最好不要分摊无关成本无关成本 在制定新投资决策时，在制定新投资决策时，彻底忘掉对些不影响彻底忘掉对些不影响未来成本与收入的开未来成本与收入的开支支总结总结: 部门业绩部门业绩ROA评价机制改革评价机制改革 大方向是什么？大方向是什么？ 替代方法有哪些？替代方法有哪些？ 补充方法有哪些？补充方法有哪些？总结总结 选择最优评价指标选择最优评价指标(也是与奖金挂钩的指标也是与奖金挂钩的指标)的最合适的标准的最合适的标准: 对行为扭曲最小对行为扭曲最小!五个标准考核总裁业绩五个标准考核总裁业绩 领导力领导力：在调动大家积极性、增强公司活力方面做得如何？公司文化能否增强公司的使命感和价公司文化能否增强公司的使命感和价值观？值观？ 战略战略：公司战略是否在发挥作用？公司各方面是否与战略协调一致？战略是否得以有效实施？ 人员管理人员管理：是否知人善任？人才储备是否充足？ 运营指标运营指标：销售收入，利润，生产率，资产利用率，品质和客户满意度是否朝着正确的方向发展？ 外部关系外部关系：在处理与公司客户供应商和其他利益相关方关系方面做得如何？谢谢收看！谢谢收看！