人力资源管理第七小组案例分析深兰公司的薪酬管理课件.pptx

1、深兰公司的薪酬管理案例授课：吴文华 教授第七小组小组成员第七小组小组成员17920131150631 17920131150631 曹承曹承章章 案例简介案例简介17920131150681 17920131150681 窦方窦方芹芹 治理结构分析治理结构分析17920131150704 17920131150704 顾伟斌顾伟斌 总结主讲总结主讲17920131150876 17920131150876 祁晓祥祁晓祥 薪酬体系分析薪酬体系分析17920131150906 17920131150906 万忆万忆兰兰 薪酬改进方案薪酬改进方案17920131150942 179201311509

2、42 吴吴海燕海燕 激励约束机制分析激励约束机制分析17920131151032 17920131151032 张张玉玉军军 作业框架、复核作业框架、复核17920131151062 17920131151062 朱朱 刚刚 薪酬分析薪酬分析 123案例背景：案例简介和人物介绍案例分析/问题解剖：目录目录4解决方案：56案例背景案例背景案例简介：案例简介： 深兰公司是金融行业一家成立快10年的投资公司。由于在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是

3、近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。 公司董事长王锐由于在过去九年的辉煌业绩，具有至高无上的权利，董事会基本上他一个人说的算。同时他兼任总裁，事必躬亲受到老员工的爱戴。但是股东一直抱怨这种没有民主的董事会。 公司分红奖金计划，在市场发展好的时候非常能吸引人才；而当竞争加剧，公司利润显著下降的情况下，公司宣布小幅降低员工奖金水平。另外，公司经营管理层采用年薪制，造成总裁与部门总经理收入差距非常大。 虽然深兰公司报酬在当地处于中上水平，但是员工还是不满意，在于他们没有将加薪平台只有升职一

4、条路，没有多样的加薪渠道，干好干坏一样。深兰公司的组织架构4/22/2022总裁公司董事会行政部人力资源部法律事务部财务部审计稽核部信托业务部证券业务部投资银行业务部担保业务部政策研究部监事会投资决策委员风险控制委员职能部门从业务模块出发划分事业部案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析-1-1：1、深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评？、深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评？董事会董事会“一言堂一言堂”：董事会实质上是“由掌握至高权利的领袖领导者的忠诚者俱乐部”。在这个俱乐部中，王锐拥有至高无上的权利。董事会越来越臃肿：董事会越来越臃肿：逐渐被老年人所控制，没有民主决策和流动率。他们

5、忠实于王锐，几乎没什么反对声音。所谓民主，在这里没有实质内容，当董事会固执定式思维，不能做出创造性、有建设性意义的决策，阻碍公司发展的时候，股东们就会感觉不满。董事会变得越来越臃肿，逐渐被老年人所控制，没有什么民主决策和流动性。董事会权力过大董事会权力过大：从案例中可以看出，董事会拥有几乎所有的人事权和管理权。董事会掌握所有的人事权和管理权，随意决定薪酬等级和年终奖金，随意决定项目上马与终止。在现代社会中，这种体系十分不利公司的发展。由于受到董事会召开会议次数不多的限制，董事会成员不可能充分掌握公司信息，在决策中就会有失误。案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析-2-2：2、如果你认为深兰公司的

6、治理结构需要变革的话，那么你会提出什么、如果你认为深兰公司的治理结构需要变革的话，那么你会提出什么样的建议？样的建议？按董事会管理制度：按董事会管理制度：股东大会议事规则、董事会议事规则、董事会成员选举制度、董事会成员的权利和义务。建立独立董事制度：建立独立董事制度：更好地维护全体股东、尤其是中小股东利益。明确各专项委员会决策作用：明确各专项委员会决策作用：风险控制委员、投资决策委员等设于董事会之下，不能对于总裁的政策起到监督作业。发挥监事会作用：发挥监事会作用：检查公司的财务；对董事、总经理和其他高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级

7、管理人员提出罢免的建议。经营权与所有权分离经营权与所有权分离：明确董事会和管理层的职责，董事会负责决策和监督；经营层负责经营、管理以及市场操作能力的人来管理公司。深兰公司的组织架构4/22/2022总裁公司董事会行政部人力资源部法律事务部财务部审计稽核部信托业务部证券业务部投资银行业务部担保业务部政策研究部监事会投资决策委员风险控制委员职能部门从业务模块出发划分事业部3、深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立、深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎么样的一套激励怎么样的一套激励-约束机制？约束机制？深兰公司高管层实行的年薪制是不合理不合理的。深兰公司部

8、门总经理的年薪没有超过30万，约为总裁的1/3，这种状况引起了大部分部门总经理的不满。 建议（1）目前管理层的基本年薪设定的比较低，且如果未来几年公司业务下降，会直接导致高管总收入的明显下降。可以建立提升基本年薪到目前高管总收入的50%水平。 （2）重新设定高管绩效考核模型，将个人绩效，部门绩效和公司绩效紧密关联起来。（3）可以考虑增加股权激励。 案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析-3-3：4、为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？、为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？工作评价体系工作评价体系存在存在问题问题：深兰公司将工作按照重要程度和工作的难度划

9、分了5个等级，但是没有详细的分类评价标准，而且评价的维度也不是很多。奖金的设立违背公平理论奖金的设立违背公平理论：人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。一方面进行横向比较（与他人的比较），另一方面进行纵向比较（与自己的经历比较）。只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满，从而影响其工作积极性。公司经营管理层年薪制值得商榷，总裁与副总裁，部门总经理之间薪资差别较大，无形中降低了副总裁与部门总经理的工作积极性。薪资评价标不科学，没有同个绩效挂钩。导致“大锅饭”现象的出现。在部门内部出此类现象会破

10、坏掉整个部门的工作成绩，担当重任的人如果不能得到有效激励，将逐渐丧失积极性或减少工作努力以达到公平的心理平比如财务部小张，分析师林顿的表现也可由公平理论来解释。违背期望理论违背期望理论：期望理论（Expectancy theory）理论认当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。由该理论我们认由于薪酬不合理，财务部小张对提高收入已经不报希望。案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析-4-4：5 5、你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题、你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题? ?部门经理层与总裁薪酬差异巨大：部门经理层与总裁薪酬

11、差异巨大：管理层报酬由基本年薪奖励年薪超值年薪三个部分构成：基本年薪分为10万/年、8万/年和6万/年三档；奖励年薪与考核指标挂钩，按年薪乘以相应比例确定；而超值年薪根据指标超额部分按比例决定。由于超值年薪的比例并不由工作业绩决定，所以导致部门经理层与总裁薪酬差异巨大。案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析-5.1-5.1：基本年薪奖励年薪考核指标超值年薪比例试算总额总裁1050100%50100%110副总裁830100%2040%58部门经理610100%1020%26管理层工资估算表管理层工资估算表:案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析-5.2-5.2： 普通员工薪酬设计不合理、没有形成好

12、的晋升机制普通员工薪酬设计不合理、没有形成好的晋升机制：报酬由基本工资和奖金两个部分构成：基本工资按工种分为5档，而只要不出现工作失误就可以得到全额奖金。l 职能类员工工资没有与市场同类职位进行对比，其硬性的工资等级制度导致某些工种的工资偏离市场平均。l 奖金考核制度过于粗放，失去了奖金对于员工应有的激励作用。l 相同岗位员工不按照绩效确定薪酬，吃大锅饭。l 按照员工工作表现而不是工作价值评价员工。l 缺少员工晋级晋升通道，使收入提升基本不可能。l 不能做到同工同酬，使公司薪酬分配有失公平，容易造成人才流失。4/22/20226 6、 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？如

13、果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？设计步骤一设计步骤一 薪酬策略薪酬策略设计步骤二设计步骤二 岗位评价岗位评价- -职级职级设计步骤三设计步骤三 确定薪酬等级确定薪酬等级设计步骤四设计步骤四 薪酬结构设计薪酬结构设计案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析6 6：案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析6 6：设计步骤一设计步骤一 薪酬策略薪酬策略q 薪酬设计的目标是吸引，保留和激励有能力的人才, 从而实现公司业务目标。q 薪酬设计的理念要围绕这六个基本点：实现员工和股东的利益保持一致奖励优秀绩效员工给予与个人贡献相一致的公平的回报支持不同的业务战略在不同业务范围和地理范围内保持内

14、部的公平性，促进跨业务，跨区域间的人才流动提供有市场竞争力的薪酬q 具体设计的内容主要按以下四个方面来推行：职级基本工资福利短期激励 (奖金)长期激励 (股票)案例分析、问题剖析案例分析、问题剖析6 6：它体现了一个职位在组织架构里的相对价值它反映了职位的职责范围，具体职责，复杂性以及对公司的影响程度它是经过职位评估而产生的职级内部公平性根据职级建立内部薪酬架构促进职业发展促进人才调动促进人才于不同业务及组织内部调动帮助搭建职业发展的阶梯建立统一平台对职位的价值及重要性进行定位外部竞争力与外部市场薪资比较设计步骤二设计步骤二 岗位评价岗位评价- -职级职级案例分析、问题解剖案例分析、问题解剖6

15、 6：基于职位内容评级，而非职位名称深兰公司所有职位都是由了解各职位的专业人员和HR人士及相关管理层共计10人，基于以下关键因素做出评级打分的：岗位所需具备的知识，技能及经验业务的大小，范围及复杂性对客户及业务的影响所需具备的心智要求公司的岗位评价级别可以采用海氏的三要素评估法，最后有要素计点法的得分+=职级专门技术管理性知识沟通与影响技能知识技能思考环境-思考自由度思考挑战解决问题行动自由度影响范围影响性质责任性职级评价方法职级评价方法 目的 确定具体岗位的市场价值确定对基本工资，现金津贴，长期激励及福利的整体付薪惯例为建立或调整薪资架构提供数据 参与调研公司: 同行业的优秀企业及知名外企

16、流程公司将数据递交给第三方咨询公司咨询公司基于严格的数据统计及方法论整理数据咨询公司提供整体市场数据尽可能选用的调研报告供应商在市场上享有良好的声誉和知名度，拥有众多高质量的数据库，并以可信的研究方法享誉市场。案例分析、问题解剖案例分析、问题解剖6 6：每个职位都有一个职级，其体现了该职位在组织架构里的相对价值每个职级都有一个位于市场中位值的付薪参考值每个职级都有相应的最高及最低的付薪值（带宽），该范围便于根据员工的绩效潜力及能力水平确定员工的薪资。2 2、确定薪酬等级、确定薪酬等级设计步骤三设计步骤三 确定薪酬等级确定薪酬等级1 1、薪酬市场调查、薪酬市场调查了解市场调研中的薪资等级了解市场

17、调研中的薪资等级P10 10% 公司低于这个值, 90% 高于它P25 25%公司低于这个值, 75%高于它P50 (Median) 50%公司低于这个值, 50%高于它P75 75%公司低于这个值, 25%高于它P90 90%公司低于这个值, 10%高于它职级高平均值会受最大和最小值影响中位值代表市场的趋势Sample only根据市场薪资水平，及深兰公司的在市场中业务定位来确定基本工资的基准线案例分析、问题解剖案例分析、问题解剖6 6：业务部门：基本工资 50%绩效奖金 50%福利职能部门：基本工资 70%绩效奖金 30%福利管理层：基本工资 50%绩效奖金 50%股权/分红：按级别区别福

18、利设计步骤四设计步骤四 薪酬结构设计薪酬结构设计案例分析、问题解剖案例分析、问题解剖6 6：-与市场匹配并具有相对竞争力的稳定收入工资-解决职能类员工对收入不满的问题-让管理层的固定收入也与市场匹配-有关学历工资学历工资，应弱化，先以岗位评定初级工资，再乘以一个学历系数：大专以下X1；大专X1.1; 本科X1.15; 硕士X1.2；博士X1.25举例：4.1 4.1 基本工资与职级匹配基本工资与职级匹配该付薪区间针对:具有丰富经验或独特的专门技术有高水准的技能及知识持续稳定的出色绩效表现该付薪区间针对:具备工作所需的知识和技能持续稳定的良好绩效表现大部份员工在此范围内该付薪区间针对:缺乏工作所

19、需的全部技能和知识，需要进一步提高不稳定或低于平均水平的绩效表现 最小值最大值中位值确定基本工资的带宽确定基本工资的带宽 （+/-30%+/-30%或）或）4/22/20224.2 4.2 绩效奖金计算方法绩效奖金计算方法基本年薪基本年薪绩效奖金绩效奖金比例比例%X公司总业绩公司总业绩完成统率完成统率个人绩效个人绩效完成率完成率奖金所得奖金所得=XX0-200%0-150%所在业务部所在业务部业绩完成率业绩完成率+20%80%业务绩效业务绩效0-300%*个人绩效得分必须符合正态分布，在相对应的组织中平均值为100，以避免吃大锅饭，并让真正有成绩的人获得高收入案例分析、问题解剖案例分析、问题解

20、剖6 6：绩效奖金的支付系数：绩效奖金的支付系数：激励完成并超出标- 业绩完成率小于100系数1；大于100系数X2奖金设计上就将服东与员工的利益绑在一起，财务部作出各种情形下的测算，以确保利益的分配是在合理范围内。4/22/2022参考：1. 收益分享计划2. 股票激励计划：股票期权限制性股票绩效股票4.4 4.4 高层管理人员的股权与分红机制的设计高层管理人员的股权与分红机制的设计4.3 4.3 与市场匹配的福利政策：与市场匹配的福利政策： 在总的人力成本上作出分析，杠杆平衡薪酬福利结构基本福利：基本福利：国家法律要求国家要求的五险一金带薪年假补充福利：补充福利：市场调研补充医疗保险？年度

21、旅游补充养老、住房业务指标的设定及权重业务指标的设定及权重很重要，财务要测算公司收益与个人收益的平衡点（比如：营业额40%、利润40%、其它20%）建立双赢文化分给个人的目标及行动计划设定个人的目标及行动计划设定要与公司及业务部门的紧密相关，尽可能用可以量化的指标来衡量，符合SMART原则有了以上基础，管理层在个人绩效评分时，有了实在的数据作依据，可以实事求是地作出区别对待的打分，0-150分，应控制为作出正态分布曲线正态分布曲线。同时制度会有限定组织的总平均分在总平均分在100分分，也有效地控制了预算。员工收入与公司业绩挂购，就不用出现业绩不好，才想到要降低员工奖金水平，好的薪酬体系会相应地自动调节自动调节。年度调薪机制年度调薪机制也要从公司经营状况，CPI和市场调研多方面的数据来确定公司整体调薪比例，并作出总预算。操作个人调薪时主要看业绩表现，加上个人在同职级中的薪酬对比度，公司给出对应的加薪比例。公司业绩达成很差（比如低于50%，可以不调薪）提供公平的晋升机制晋升机制，绩效能力及胜任力测评为导向，岗位对应职级与工资同步，初级晋升可以从对应级别的低端起步。后续视绩效表现调薪。用公平公正的制度，达到吸引人才、任用人才、留住人才的目的4.5 4.5 其他配套的绩效管理机制其他配套的绩效管理机制谢 谢