医院人才管理与激励机制汇编课件.ppt

1、医院人才管理与激励机制医院人才管理与激励机制讲座提纲讲座提纲 经营人才顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工工作效率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现组织人才资源产品服务的提供组织人才开发与管理系统 企业经营价值链人才如何为组织创造价值人才如何为组织创造价值 顾客忠诚 企业经营价值链顾客忠诚 企业经营价值链顾客忠诚 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链组织可持续性发展 经营价值链 经营客户可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客

2、户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 才才 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 组织可持续发展与人才资源组织可持续发展与人才资源人力资源管理与传统的人事管理的区别人力资源管理与传统的人事管理的区别人事管理人事管理1处于组织的执行层，被动接受指令2视员工为成本3制度、操作方法落后4反应式：被动、缓慢5以物为中心6人事部门负主责7内容简单，封闭式人力资源管理人力资源管理1处于组织的决策层，为组织战略而人事2视员工为资源，发展之本3制度、操作方法创新4预警式：主动、快速5以人中心6各部门主管负主责7内容丰富，服务型

3、开放式人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和组织文化最直接的体现者

4、，应承担起相应的职责。组织文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的

5、制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理责任承担图人力资源管理责任承担图社会变迁对人才管理的挑战社会变迁对人才管理的挑战1中国传统社会的特点2中国传统的管理模式3信息时代和对外开放时代的社会特点，员工结构和需求发生了很大变化：从“改善生活”向“体验生

6、活、追求梦想”转变；从追求“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变；从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变；从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。4人的问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理，引入现代人力资源管理系统5. 中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战，如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。 医院人才管理的特点医院人才管理的特点 管理对象的特殊性，以知识型员工为主 医院管理体制的变化 技术进步对医院的冲击 外部市场环境对医院的影响医院人才管理中的常见问题医院人才管理中的常见问题 1医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员

7、等类别，如何建立有针对性的激励机制？ 2. 在制定绩效工资的过程中，医师认为他们技术含量高、风险大，是医院的主导群体，理应获得高报酬；护士认为她们三班倒，工作辛苦，也应获得较高报酬；医技人员掌握高新设备，是医院创收的主要来源，按照创收计提奖金的方案往往对他们有利；行政、工勤人员虽然技术含量不高，但是责任重大，当然待遇也不 能 低 。 医 院 应 该 如 何 平 衡 各 群 体 的 利 益 3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标，因现行收费标准没有体现技术劳动，没有说服力；若以工作数量为指标，因病种成千上万，差异很大，没有可比性；有些岗位（如急诊、监护室等）工作很辛苦，但是工作量和业务

8、收入不是医师本人主观努力能够改变的。人员需求与分类激励人员需求与分类激励 关于人员激励的若干理论解释（需要层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论） 医院价值观 行业标杆 薪酬的敏感性 薪酬设计的原则：公平、激励、合法 薪酬设计技术（岗位测评） 关于高薪的一点体会岗位测评指标体系的构建岗位测评指标体系的构建（层次分析法）第一步：评价因素选择第二步 评价指标体系和权重选择第三步 评价的组织与实施 成立专门的评价委员会 成立专门的操作工作组 评价前培训第四步 标杆岗位选择 标杆岗位包括：院长、业务副院长、医务科科长、内科主任、外科主任、神经内科住院医师、护士长、放射科主任等第五步 编制评价工具（评

9、价手册）第六步 评分 试打分 正式打分第七步 评价结果运用 岗位排序 工资等级设计 比较与调整 制定工资等级制定工资等级等 级分数幅度等 级分数幅度123456172以下173200201228229256257284285312789101112313340341368369396397424425452453以上 分数幅度表 确定工资等级确定工资等级薪点数工资等级400360第9级 某岗位：386工资等级划分及其范围工资等级划分及其范围150200 250300 350 400450500250035004500 55006500750012345678工资等级系列职位测评分实付工资（元/

10、月）根据市场状况调整单位工资曲线根据市场状况调整单位工资曲线单位经职位测评的线地区/行业平均工资线单位调整后的工资线地区/行业最低工资线地区/行业最高工资线职位测评分数实付工资海氏测评法简介海氏测评法简介 海氏测评法又叫作海氏测评法又叫作“指导图表指导图表形状构形状构成法成法”，它是由美国工资设计专家艾德华，它是由美国工资设计专家艾德华海于海于19511951年研究开发出来的。年研究开发出来的。 海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组织目标的相对重要性。织目标的相对重要性。 根据海氏方法可以很客观和科学的给每一根据海氏方法可以很客观和科学的给每一岗位一个评价点

11、数。岗位一个评价点数。付酬因素海氏测评法认为所有岗位所包含的海氏测评法认为所有岗位所包含的最主要的付酬因素有三种：最主要的付酬因素有三种： 技能水平；技能水平； 解决问题的能力；解决问题的能力； 岗位所承担的责任。岗位所承担的责任。 技能水平 技能水平：技能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。行政管理性的。 技能水平技能这一因素中包含有三种成份：

12、技能这一因素中包含有三种成份：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门性知识的了解。际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计 划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。技能分析表技能分析表管理诀窍管理诀窍起码的起码的相关的相关的多样的多样的广博的广博的

13、全面的全面的人际关人际关系技巧系技巧基本基本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基本基本的的重重要要的的关键关键的的专专 业业理理论论知知识识基本基本的的50505757666657576666767666667676878766667676878776768787100100878710010011511587871001001151151001001151151321321151151321321521521151151321321521521321321521521751751521521

14、75175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264初等初等业务业务的的666676768787767687871001008787100100115115878710010011511510010011511513213211511513213215215211511513213215215213213215215217517515215217517520020015215217517520020017517520020023023020020023023026426420020023023026426423023

15、0264264304304264264304304350350中等中等业务业务的的8787100100115115100100115115132132115115132132152152115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350264264304304350350304304350350400400350350400

16、400460460高等高等业务业务的的115115132132152152132132152152175175152152175175200200152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350264264304304350350304304350350400400350350400400460460350350400400460460400400460460528528460460528528600600基本基本专门专门技术技

17、术152152175175200200175175200200230230200200230230264264200200230230264264230230264264304304264264304304350350265265304304350350304304350350400400350350400400460460350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800技能分析表技能分析表管理诀窍管理诀窍起码的起码的相关的相关

18、的多样的多样的广博的广博的全面的全面的人际关人际关系技巧系技巧基本基本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重要重要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关键关键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基本基本的的重重要要的的关键关键的的专专 业业理理论论知知识识熟悉熟悉专门专门技术技术2002002302302642642302302642643043042642643043043503502642643043043503503043043503504004003503504004004604603503504004004604604004004604605285284604605285

19、2860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870070080080070070080080092092080080092092010561056精通精通专门专门技术技术26426430430435035030430435035040040035035040040046046035035040040046046040040046046052852846046052852860860846046052852860860852852860860870070060860870070080080060860870

20、070080080070070080080092092080080092092010561056800800920920105610569209201056105612161216105610561216121614001400权威权威专门专门技术技术350350400400460460400400460460528528460460528528608608460460528528608608528528608608700700608608700700800800608608700700800800700700800800920920800800920920105610568008009209

21、20105610569209201056105612161216105610561216121614001400105610561216121614001400121612161400140016001600140014001600160018401840 技能分析表技能分析表 上图就是一张海氏技能分析表。上图就是一张海氏技能分析表。 从此表可见，三种技能成份均需划分为若干等级。从此表可见，三种技能成份均需划分为若干等级。 “ “专业理论知识专业理论知识”这一成份在此表共分为这一成份在此表共分为“基本基本的的”、“初等业务的初等业务的”等，直到等，直到“权威专门技术权威专门技术”共八共八个等级

22、（每一等级又细分为三个亚级）；个等级（每一等级又细分为三个亚级）； “ “管理诀窍管理诀窍”这一成份划分为这一成份划分为“起码的起码的”、“相关相关的的”等五个等级；等五个等级； “ “人际关系技巧人际关系技巧”则只分则只分“基本的基本的”、“重要的重要的”和和“关键的关键的”三级。三级。 作为一种职务评价工具，三种成份评定的组合即对作为一种职务评价工具，三种成份评定的组合即对应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的数应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的数值（分数）来代表。值（分数）来代表。 解决问题的能力解决问题的能力 典型的解决问题过程包括考察与发现问题，分清典型的解决问题

23、过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施等环节。自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施等环节。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。之。 解决问题能力

24、分析表解决问题能力分析表思思 维维 难难 度度思思维维环环境境高度常规高度常规的的常规性的常规性的半常规的半常规的标准化的标准化的明确规定明确规定的的重复性的重复性的10%10%12%12%12%12%14%14%14%14%16%16%16%16%19%19%19%19%22%22%模式化的模式化的14%14%16%16%16%16%19%19%19%19%22%22%22%22%25%25%25%25%29%29%中间型的中间型的19%19%22%22%22%22%25%25%25%25%29%29%29%29%33%33%33%33%38%38%38%38%43%43%适应性的适应性的2

25、5%25%29%29%29%29%33%33%33%33%38%38%43%43%50%50%无先例的无先例的33%33%38%38%38%38%43%43%43%43%50%50%50%50%57%57%57%57%66%66% 解决问题能力分析表解决问题能力分析表思思 维维 难难 度度思思维维环环境境广泛规定广泛规定的的一般规定一般规定的的抽象规定抽象规定的的重复性的重复性的22%22%25%25%25%25%29%29%29%29%38%38%模式化的模式化的29%29%33%33%33%33%38%38%38%38%43%43%中间型的中间型的38%38%43%43%43%43%50%

26、50%50%50%57%57%适应性的适应性的50%50%57%57%57%57%66%66%66%66%76%76%无先例的无先例的66%66%76%76%76%76%87%87%87%87%100%100% 解决问题的能力解决问题的能力 从上图我们可以看出这个因素分解为两个成份：从上图我们可以看出这个因素分解为两个成份：思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎不需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级程度，从几乎不需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无可供借鉴的第五级（无先例（重复性的），到完全无可供借鉴的第五

27、级（无先例的），此成份共设了五个等级。的），此成份共设了五个等级。 思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧；从几乎一切都按既定规则办的第一级（高度常规紧；从几乎一切都按既定规则办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成份共分八个等级。成份共分八个等级。承担的职务责任承担的职务责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终

28、后果可能造成的影响。成的影响。 这个因素分为三个方面：这个因素分为三个方面： 1 1、职务责任、职务责任 2 2、行动的自由度、行动的自由度 3 3、职务对后果形成的作用、职务对后果形成的作用 承担的职务责任承担的职务责任职务责任职务责任微小微小少量少量中量中量大量大量职务对后果形成职务对后果形成的作用的作用间接间接直接直接间接间接直接直接间接间接直接直接间接间接直接直接后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要行动行动的自的自由度由度有规有规定的定的10101212141414141616191919192

29、2222525252529293333141416161919191922222525252529293333333338384343191922222525252529293333333338384343434350505757252529293333333338384343434350505757575766667676受控受控制的制的161619192222222225252929292933333838383843435050222225252929292933333838383843435050505057576666292933333838383843435050505057576

30、6666666767687873838434350505050575766666666767687878787100100115115标准标准化的化的252529293333333338384343434350505757575766667676333338384343434350505757575766667676767687871001004343505057575757666676767676878710010010010011511513213257576666767676768787100100100100115115132132132132152152175175一般一般性规性规范

31、的范的3838434350505050575766666666767687878787100100115115505057576666666676768787878710010011511511511513213215215266667676878787871001001151151151151321321521521521521751752002008787100100115115115115132132152152152152175175200200200200230230264264有指有指导的导的575766667676767687871001001001001151151321321

32、3213215215217517576768787100100100100115115132132132132152152175175175175200200230230100100115115132132132132152152175175175175200200230230230230264264304304132132152152175175175175200200230230230230264264304304304304350350400400 承担的职务责任承担的职务责任职务责任职务责任微小微小少量少量中量中量大量大量职务对后果形成职务对后果形成的作用的作用间接间接直接直接间接间接

33、直接直接间接间接直接直接间接间接直接直接后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要后勤后勤辅助辅助分摊分摊主要主要行动行动的自的自由度由度方向方向性指性指导的导的878710010011511511511513213215215215215217517520020020020023023026426411511513213215215215215217517520020020020023023026426426426430430435035015215217517520020020020023023026426426426430430435

34、0350350350400400460460200200230230264264264264304304350350350350400400460460460460528528608608广泛广泛性指性指引的引的13213215215217517517517520020023023023023026426430430430430435035040040017517520020023023023023026426430430430430435035040040040040046046052852823023026426430430430430435035040040040040046046052

35、8528528528608608700700304304350350400400400400460460528528528528608608700700700700800800920920战略战略性指性指引的引的20020023023026426426426430430435035035035040040046046046046052852860860826426430430435035035035040040046046046046052852860860860860870070080080035035040040046046046046052852860860860860870070080

36、08008008009209201056105646046052852860860860860870070080080080080092092010561056105610561216121614001400一般一般性无性无指引指引3043043503504004004004004604605285285285286086087007007007008008009209204004004604605285285285286086087007007007008008009209209209201056105612161216528528608608700700700700800800920920

37、92092010561056121612161216121614001400160016007007008008009209209209201056105612161216121612161400140016001600160016001840184021122112岗位的形状构成岗位的形状构成 利用以上图表评定各岗位在三种主要付酬因素时，利用以上图表评定各岗位在三种主要付酬因素时，还必须考虑各职务的还必须考虑各职务的“形状构成形状构成”，以确定三种主要，以确定三种主要因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总计因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总计分，完成岗位测评活动。分，完成岗位

38、测评活动。技能与解决技能与解决问题能力问题能力职务责任职务责任上山型上山型平路型平路型下山型下山型 岗位形状构成图岗位形状构成图 岗位的形状构成岗位的形状构成 所谓所谓“岗位的形状构成岗位的形状构成”，是开发此方法，是开发此方法的海氏提出来并命名的。他认为岗位具有一定的海氏提出来并命名的。他认为岗位具有一定的的“形状形状”，这形状主要取决于技能和解决问，这形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于责任这一因素的影响力题的能力两因素相对于责任这一因素的影响力间的对比与分配，赋予其不同的百分数，这两间的对比与分配，赋予其不同的百分数，这两个百分数之和为个百分数之和为100%100%。 可以确定

39、可以确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平平路型路型”的两因素的权重分配分别为（的两因素的权重分配分别为（40%40%60%60%）、（）、（70%70%30%30%）、（）、（50%50%50%50%）。）。 计算各典型岗位的评估总分数计算各典型岗位的评估总分数其计算式如下：其计算式如下： S=A(1 + B)+S=A(1 + B)+C C 其中：其中：SS表示三因素评估总分；表示三因素评估总分；A A、B B、C C分别表分别表示智能水平、解决问题的能力、所承担的责任。示智能水平、解决问题的能力、所承担的责任。 现有医院考核的常用方法现有医院考核的常用方法 考核的目的：为了促进科室加

40、强成本管理，增收节支，提高医院整体经济效益 考核原则：坚持以临床科室经济收支为着眼点兼顾工作量、科室特点和总体平衡的原则考核的内容和指标考核的内容和指标考核方法和流程考核方法和流程考核的实施 考核者：经济核算小组 核算周期和方法：每月一次，从电脑记录中收集数据和计算分数考核结果的运用 与奖金、年终评优评先挂钩存在的问题1. 以考代管，绩效管理体系不完整，难以实现组织的战略功能现代绩效管理循环系统现代绩效管理循环系统绩绩效效计计划划绩绩效效辅辅导导绩绩效效考考核核绩绩效效激激励励绩绩效效措措施施存在的问题 考核目的不正确，忽视了医院的社会责任，给员工发出错误信号，使服务质量、医疗质量下降，加剧了

41、患者负担，满意度下降，给医院带来负面影响。 考核指标不科学 考核方法不恰当 考核结果运用单一原因分析 对绩效管理缺乏充分了解 缺乏先进的绩效管理思想与技术 缺乏与战略管理和人力资源管理的联系 没有建立规范的绩效管理系统 管理人员缺乏绩效管理知识，缺乏专门培训新型绩效管理系统 明确绩效管理的出发点和目的：改善医院管理质量，提高医院运行效率和竞争力，最终实现医院的总体战略 临床科室绩效管理的基础工作：（1）明确的职责：医务部（执业资格、医疗安全、制度落实和学科建设）、护理部（护理管理、护理质量、护理制度实施）、质量考评部（医疗环节质量、目标责任制度落实）、监察室（服务态度和服务质量调查）、医保科（

42、医保用药、大处方控制和管理）、科教部（科研、教学和继续教育工作）、财务部（对经济指标的控制）、人力资源部（职称晋升、培训学习、考勤等）；（2）临床工作规范系统（制度汇编临床卷、医院岗位职责、应急预案汇编、医师手册、科主任手册、医院卫生法律法规和规章选编等）、科主任目标责任制；（3）信息系统建设；（4）医院文化。 组织与思想准备：（1）领导挂帅，统一认识，全面支持和推动；（2）各职能部门的理解、参与和配合；（3）通过宣传取得广大职工的理解、参与和配合；（4）通过培训，提高管理人员的管理技能和操作技能。 绩效管理执行部门和人员建立建立KPI体系体系 组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标

43、部门目标依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系 财务角度员工角度（学习和成长）内部管理角度客户角度愿景与战略医院级指标及权重临床科室指标及权重临床手术科室二级医师考核指标及权重考核标准及评分依据指标标准评分人均节余以前两年同期工作量平均值的110%为标准各项标准值均为10分，每增减2%增减l分，减少超过10%得零分。外阜患者比例提高率住院患者增长率手术台次增长率病床使用率仪器设备使用率平均住院日数以前两年同期平均值的90%为标准 各项标准值均为10分，每减增2%增减1分，增加超过10%得零分。药品收入比例人均门诊费用人均住院费用考核标准及评分依据

44、（续）患者满意率以设定值为标准以设定标准进行加减分或不得分 患者知情同意合格率入出院诊断符合率治愈好转率手术并发症发生率病房管理合格率开展新项目科研论文评分教学带教评分继续教育学分达标率“三基”优良率学术交流评分 绩效辅导（沟通） 绩效考核 绩效反馈 绩效结果运用人才激励的其他问题人才激励的其他问题 发展与晋升 合理使用人才 善于培养人才（发现潜力、给人予希望、多种手段培养如传帮带、沙盘推演、轮换、授权等） 工作丰富化、扩大化和挑战性 信任 表达赏识和认同 情感和人性化关怀 行为激励 良好的组织文化 讨论内容 考核方案：1、不能照搬，与自己医院计划挂钩；2、是结果+过程的考核；3、根据单位实际 如果薪酬本来就不高，没有必要搞绩效、搞考核。太多条条框框约束，职工会不配合的 小规模组织，绩效化尽可能简单，讲究实操；规范化需要成本的；