医院管理方法的总体框架与基本机制课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；参与； 2、勇于分享与表达；、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系；、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺；、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注、做活动时全神贯注 教室公约教室公约l准时出席；准时出席； l全程参与，中途不离席；全程参与，中途不离席；l请关手机，呼叫器静音；请关手机，呼叫器静音； l教室内请勿吸烟；教室内请勿吸烟； l请勿录音或录象请勿录音或录象资料仅供参考,不当之处，请联系改正。分分 组组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法资料仅供参考,不当之处，请联

2、系改正。课程结构课程结构 日常管理日常管理与执行实战与执行实战 医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理主要工具的应用医院管理主要工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理总概念管理的总原则管理的总原则管理的总思想管理的总思想管理的总诊断管理的总诊断日常管理的日常管理的PDCA医院管理总体框架医院管理总体框架资料仅供参考,不当之处，请联系改正。课程思考:u 阿波罗的骏马与金车阿波罗的骏马与金车 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 建立愿景与共识建立愿景与共识(保持观念一致保持观念一致) 制定战略与组织制定战略与组织 分配资源及激励机制分配

3、资源及激励机制 形成企业文化形成企业文化结构结构资源资源目标目标利润利润理念理念管理管理经营经营营业额营业额资料仅供参考,不当之处，请联系改正。领导力领导力战略战略核心核心竞争力竞争力管理系统管理系统HR开发开发与管理与管理建立学习建立学习型组织型组织变革管理变革管理决策决策资料仅供参考,不当之处，请联系改正。中层领导科室主任的任务 带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标 建设与领导团队建设与领导团队: 带人、组织人的能力带人、组织人的能力,完成任务的能力。完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属资料仅供参考,不当之处，请联系改

4、正。领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充充分分 不不充充分分德德尽早让他们意识到他们应做别的选择尽早让他们意识到他们应做别的选择才才充分充分不充分不充分考核科室的金标准：考核科室的金标准：q 肯定他人的成绩肯定他人的成绩q 不谋私利不谋私利q 能够培养人能够培养人q 认同医院的价值观认同医院的价值观 q 虚心好学虚心好学q任人唯贤任人唯贤q责任心、上进心、事业心责任心、上进心、事业心q医院利益放在第一位医院利益放在第一位q在团队中有凝聚力在团队中有凝聚力q勇于承担责任勇于承担责任资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营与管理的区别经营与管理的区别资料仅供参

5、考,不当之处，请联系改正。医院管理经营与管理的区别：经营与管理的区别：*管理: 管人多？ 理事多？*管理的总原则：管理的总原则：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 系统思考系统思考-怎样做到系统思考 蝴蝶效应蝴蝶效应 医院预警系统医院预警系统 管理的总思想：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。当任何一件事情当任何一件事情不能做好的原因不能做好的原因缺乏：缺乏：缺乏：缺乏：问题分析鉴定问题分析鉴定管理诊断管理诊断资料仅供参考,不当之处，请联系改正。突破医院管理瓶颈观念 1、找出医院难以通过的部位、找出医院难以通过的部位,人和事情人和事情2、找出影响医院发展的重要因素、找出影响医院发展的重要因素

6、4563729?1、企业瓶颈2、木桶原理 3、诊断雷达图资料仅供参考,不当之处，请联系改正。PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D: Do（实行）C: Check（控制）A: Action（行动）问题解决经营问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：PDCA资料仅供参考,不当之处，请联系改正。日常管理循环PDCA管理项目方法培 训任务权限部门目的依标准实施OK修正措施NOA PC D资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理规划医院管理规划资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理规划q 医院管理总体框架医

7、院管理总体框架q q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段资料仅供参考,不当之处，请联系改正。基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方法的总体框架资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念 保持地区第一（企业核心竞争力保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ） 面对现实（面对现实（Face Reality） 视创新为机会（视创新为机会（Creating is Opportunity） 人才工厂（人才工厂（People-Factory） 把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）资料仅供

8、参考,不当之处，请联系改正。考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总体框架医院管理方法的基本机制资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2 2、效能、效能管理系统管理系统4 4、医疗、医疗服务质量服务质量控制系统控制系统3 3、绩效、绩效考核与考核与薪酬系薪酬

9、系统统5 5、管、管理无边理无边界系统界系统1 1、管理、管理简单化系简单化系统工具统工具资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制机制理念理念工具工具保持地区第一（企业核心竞争力保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ）面对现实（面对现实（Face Reality）视创新为机会（视创新为机会（Chan医院医院 is Opportunity）人才工厂（人才工厂（People-Factory）把握自己

10、的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的总体框架企业领导所面临的挑战和管理问题怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？战和压力？领导要是看不准方向，企业

11、就会大起大落。怎样防止这种情况的领导要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）发生？（医院、科室发展规划清晰）如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？作？我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。越高，甚至不给奖金就没有干劲。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。

12、院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：管理诊断工具：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理规划q 医院管理总体框架q q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念 保持地区第一（企业核心竞争力保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ） 面对现实（面对现实（Face Reality） 视创新为机会（视创新为机会（ Creating is Opportunity） 人才工厂（人才工厂（People-Factory） 把握自

13、己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理基本理念及其应用 为什么必须保持地区第一为什么必须保持地区第一 ？ 不是第一怎么办？不是第一怎么办？保持地区第一（打造医院核心竞争力打造医院核心竞争力）管理理念：管理理念：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理基本理念及其应用 q 大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。有侥幸心理。q 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。战略。q 在同样的信息面前，人们

14、可能得出的结论都是大不在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。相同。q 人们对环境的微小变化常常没有明显感知人们对环境的微小变化常常没有明显感知面对现实（面对现实（Face RealityFace Reality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。管理理念：管理理念：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理基本理念及其应用 q 创新要主动和超前创新要主动和超前q 到了不得不创新的时候已经是太晚了到了不得不创新的时候已经是太晚了q 任何时候一定有人在进行创新，你不变就任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离会与别人拉开距离q 不应把创新看成

15、是一种威胁，创新带来的不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会是新的发展机会视创新为机会（医院持续发展的要素）视创新为机会（医院持续发展的要素）管理理念：管理理念：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理基本理念及其应用q 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发q 不要把精力放在把不要把精力放在把C类人员变成类人员变成B类，应该把精力放在把类，应该把精力放在把B类人员变成类人员变成A类类q 虽然各年都要找出虽然各年都要找出10%的的C类人员会变得越来越困难，但这类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀样做将使我们的团队变得越来

16、越优秀学习型组织学习型组织-人才工厂（人才工厂（People-FactoryPeople-Factory） 医院医院 必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：管理理念：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。把握自己的命运把握自己的命运（Control Your Own DestinyControl Your Own Destiny）把

17、握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。医院管理基本理念及其应用管理理念：管理理念：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q q 医院管理主要工具和手段资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制责权利下放责权利下放优秀的领头人优秀的领头人明确的致胜战略明确的致胜战略严格的业务检查严格的业务检查落

18、实人才发展落实人才发展主要特点：主要特点：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施关于组织结构：关于组织结构：1、直线制组织结构、直线制组织结构2、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构3、事业部组织结构、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，（有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营）经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构5、网络制组织

19、结构、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）、柔性组织结构（集中分散）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制建立科室/责任中心为框架的组织结构科室机制，容易出问题的环节科室机制，容易出问题的环节q 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划q 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期q 科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策q 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制组建强有力的科

20、室领导班子组建强有力的科室领导班子基本原则（用人公式：价值观基本原则（用人公式：价值观/业绩）业绩） 人才选拔的标准人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主德才兼备，以德为主”考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2）q 任人唯贤q 责任心、上进心、事业心q 医院利益放在第一位q 在团队中有凝聚力q 勇于承担责任对于对于“德德”的定义的定义q 肯定他人的成绩q 不谋私利q 能够培养人q 认

21、同医院的价值观 q 虚心好学资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院领导人应具备的关键素质4Eq Energy 活力活力 巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。q Energizer 鼓动力鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 q Edge 锐力锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，还要有敢评价人的勇气。 q Execution 实施力实施力 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能

22、够直接参与和领导计划的实施。医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（组建强有力的科室领导班子（3 3）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 & &科室发展规划战略规划：q 长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标q 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位q 近期：一年内的业绩目标参与的人员q 科室负责人， 业绩目标责任人q 业务和市场部门人员q 咨询q 其它项目组成员信息收集q 咨询 q 市场调研q 供应商的资料提供q 客户的投资计划q 科室自己收集信息q 项目组临时收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化

23、组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制制定一个致胜的科室和医院的发展战略 成功的科室与医院成功的科室与医院战略规划战略规划 取胜的机会增大 明确资源的重点 团队有了清晰的方向 短、中、长期的目标可以平衡 犯错误的可能性降低资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 制定一个致胜的医院和科室发展战略制定一个致胜的医院和科室发展战略领导容易犯的战略错误领导容易犯的战略错误没有对市场和本单位情况做全面的调查了解，仅根没有对市场和本单位情况做全面的调查了解，仅根据一

24、些片面的认识下结论。据一些片面的认识下结论。市场定位不明确，什么都想试一下，医院无特色。市场定位不明确，什么都想试一下，医院无特色。团队不明确工作重点，资源浪费。团队不明确工作重点，资源浪费。对竞争对手的了解不够，参与竞争时准备不充分。对竞争对手的了解不够，参与竞争时准备不充分。市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。1. 不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。医院管理方法的基本机制资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施 -

25、年度预算的制定和执行：q 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划q是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。q计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算q每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平q自上而下，由下而上，不断深入和完善q与商务战略相一致并与行动计划挂钩q定期检查，及时解决问题方法：q财务管理及预算实施 （ Session II）综合目标管理综合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施资料仅供参考,不当之处，

26、请联系改正。医院管理方法的基本机制 考核，检查，考核，检查， 传帮带，传帮带， 在改进和更新中进化在改进和更新中进化业务检查和总结制度 ：q 每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。q 部门每周列会q 检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。q 每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。q 会上应该有非常尖锐的讨论。作用：q 高层领导可以直接了解一线情况。q 院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。q 及时总结，迅速提高管理水平。方法：q 群策群力 Workoutq 人才发展 Session Cq 质量运动 6-Sigma

27、 实施绩效考核指导思想实施绩效考核指导思想方法方法-综合目标考核后必综合目标考核后必须跟医院支持系统须跟医院支持系统 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作q 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用组织组织衡量衡量/考评考评计划计划控制控制Session I:：3年发展战略年发展战略Session II：下一年的战

28、下一年的战略、业绩目标及预算略、业绩目标及预算Operation Plan：各科各科室预算及运营计划室预算及运营计划人员能力提升计划人员能力提升计划Session C：对人员进行对人员进行奖惩、安排职业发展和职奖惩、安排职业发展和职位调整位调整差异分析差异分析战略调整战略调整资源调配资源调配群策群力群策群力ISO-9000每月衡量每月衡量每周里程碑承诺每周里程碑承诺协调协调计划的执行与反馈计划的执行与反馈计划的调整与修订计划的调整与修订资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院管理方法的工具概述医院管理方法的工具概述管理工具管理工具1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系

29、统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 十个简单的管理法则：十个简单的管理法则：管理工具：管理工具：Aq 复杂的管理难以贯彻实施，复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好难以实施的策略就不是好的策略。的策略。q 重要的是你能够做到多少重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多好点子，而不只是想到多少好点子。少好点子。q 要发动群众解决问题就需要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。简单的管理方法。资

30、料仅供参考,不当之处，请联系改正。 效能管理思路和工具：效能管理思路和工具：B管理工具：管理工具：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。T型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具： PERT图时间管理时间管理提高效率的对策资料仅供参考,不当之处，请联系改正。时间自然法则总结时间自然法则总结ParkinsonParkinsons Laws Law ( (帕金森原则帕金森原则) ) 时间象一根弹筋：设立期限时间象一根弹筋：设立期限 P Paretoaretos Principles Principle ( (帕雷托原则帕雷托原则) ) 20%努力可换得努力可换得 80%的结果的结果 Concen

31、tration EnigmasConcentration Enigmas ( (注意力之谜注意力之谜) ) 注意力需要及时恢注意力需要及时恢复复 Internal Energy LevelsInternal Energy Levels (内在能量水平内在能量水平) 有效有效地利用你的生物钟地利用你的生物钟 Effective & EfficientEffective & Efficient ( (效果与效率效果与效率) ) 做正确之事做正确之事，做好它做好它 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设计与训练：请按时间管理的理念设计：请按时间管理的理念设计：1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货

32、、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排会）的组织与时间安排2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。排和统筹（日、周）。 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。EXE：时间安排策略 安排一个舒服的周末安排一个舒服的周末1、洗衣服（、洗衣服（2小时）小时）2、准备会议稿（、准备会议稿（2小时）小时）3、购物（、购物（3小时）小时）4、买生日蛋糕（、买生日蛋糕（1小时）小时）5、复印一本材料（、复印一本材料（1小时）小时）6、去理发（、去理发（40分钟）分钟）7、与爱人聊天（、与爱人聊天（2小时）小时）8、带孩子去公园（、带

33、孩子去公园（2小时）小时）（自己做）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理工具：管理工具： 绩效考核与薪酬系统绩效考核与薪酬系统C资料仅供参考,不当之处，请联系改正。什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实高效的绩效管理

34、体系是医院实现运营目标的重要的工具现运营目标的重要的工具HR工具工具资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源绩效管理体系人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？ ( (绩效指标制定绩效指标制定) )我们做得怎样了？( (绩效评估绩效评估) )投资于人投资于人支持支持评估评估目标目标结果结果下一步? ( (不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能? ( (技能审计技能审计) )我们如何去提高技能? ( (个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划) )HR工具工具资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工

35、作的考核，强调的是人、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。与标准比，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。制度化和规范化。 3、帮助下属提升能力。、帮助下属提升能力。HR工具工具资料仅供参考,不当之处，请联系改正。薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化人人+=组织组织组织结构组织结构+流程流程总工资 = 职位工资(固定) + 技能工资(浮动) + 绩效工资

36、(浮动)+ 职工股来自职来自职位评估位评估来自技来自技能评估能评估来自绩来自绩效评估效评估HR工具工具资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医院服务质量控制系统医院服务质量控制系统6西格玛西格玛临床路径临床路径JCIISO-9000零缺陷零缺陷医院应导入服务质医院应导入服务质量控制体系和标准量控制体系和标准D管理工具：管理工具：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 医疗服务质量控制医疗服务质量控制- -临床路径临床路径 临床路径临床路径Clinical Pathways （医院服务质量的量化标准）医院服务质量的量化标准）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 管理无边界管理无边界医疗服务医疗服务S

37、BUSBUE管理工具：管理工具：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要成为为什么要成为SBU3 . 关 于关 于 S B U一站到位的服务（对一站到位的服务（对外部用户）外部用户）一票到底的流程（对一票到底的流程（对内部用户）内部用户）没有员工的没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求便没有用户的个性化需求处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价管理的管理的SBUSBU：SBUSBU即即Strategical Business Unit的缩的缩写写 Strategical战略的战略的 Business 事业的事业的 Unit 单位（单元）单位（单元）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。课程研讨和答疑课程研讨和答疑