价值创造型财务管理体系建设共47页PPT资料课件.ppt

1、价值创造型财务管理体系价值创造型财务管理体系二一二年十月二一二年十月总会计师：王家兴总会计师：王家兴一、价值创造财务管理体系概述一、价值创造财务管理体系概述二、价值创造体系及应用工具简介二、价值创造体系及应用工具简介三、建安公司价值创造体系实施方案三、建安公司价值创造体系实施方案目目 录录四、工作的保障体系、机制和要求四、工作的保障体系、机制和要求一、价值创造财务管理体系概述一、价值创造财务管理体系概述1 1、什么是价值、什么是价值 从哲学上讲，价值表达的是一种人与物之间需求与满足的对应从哲学上讲，价值表达的是一种人与物之间需求与满足的对应关系。换而言之，关系。换而言之，对主体有用的东西就是价

2、值对主体有用的东西就是价值。 收益收益成本成本=价值价值 这里的收益和成本都是广义的，这也是价值与利润的最大区别。这里的收益和成本都是广义的，这也是价值与利润的最大区别。广义的收益不仅仅指金钱和财富，广义的成本也不仅仅指为达到目广义的收益不仅仅指金钱和财富，广义的成本也不仅仅指为达到目标所耗用的资金。广义的收入和成本包括了诸多的内容，包括：标所耗用的资金。广义的收入和成本包括了诸多的内容，包括：金金钱钱、时间时间、精力精力、质量质量、声誉声誉、社会地位社会地位等。等。2、价值的分类、价值的分类价值的分类方式有很多，主要分类有以下几种：价值的分类方式有很多，主要分类有以下几种：价值的表现方式不同

3、：显性价值和隐形价值价值的表现方式不同：显性价值和隐形价值价值的作用方式不同：直接价值和间接价值价值的作用方式不同：直接价值和间接价值价值的时间范围不同：眼前价值和长远价值价值的时间范围不同：眼前价值和长远价值价值的作用空间不同：局部价值和整体价值价值的作用空间不同：局部价值和整体价值价值的社会领域不同：价值的社会领域不同：经济类价值经济类价值、政治类价值和文化类价值、政治类价值和文化类价值3、财务管理的职能与角色、财务管理的职能与角色（1 1）不同主体财务管理的职能）不同主体财务管理的职能（2 2）不同阶段的企业目标与财务管理水平）不同阶段的企业目标与财务管理水平（3）财务管理在价值创造中的

4、角色）财务管理在价值创造中的角色 财务管理在企业价值创造中承担财务管理在企业价值创造中承担直接创造价值直接创造价值、间接创造价值间接创造价值以及以及保护价值不受损失保护价值不受损失等方面的角色。等方面的角色。4、价值创造推行背景及意义、价值创造推行背景及意义 现阶段，财务管理在整个集团、每个企业中总体仍处于被动局面，与企现阶段，财务管理在整个集团、每个企业中总体仍处于被动局面，与企业的发展要求相比不相适应。甚至有些企业内部管理基础薄弱，财务本职工业的发展要求相比不相适应。甚至有些企业内部管理基础薄弱，财务本职工作缺位，对先进的管理工具运用不深入、不广泛，作缺位，对先进的管理工具运用不深入、不广

5、泛，未能帮助企业高层提供决未能帮助企业高层提供决策依据策依据。 为确保集团公司为确保集团公司“211战略战略” ” 的顺利实现，持续提升企业价值创造能力的顺利实现，持续提升企业价值创造能力和核心竞争力，切实落实和核心竞争力，切实落实“七个调整七个调整”，进一步深化，进一步深化“SRRV”财务管控模财务管控模式，集团公司决定于式，集团公司决定于2019年在全集团范围内构建价值创造型财务管理体系，年在全集团范围内构建价值创造型财务管理体系，以帮助企业完善基础管理、提高产品盈利能力。以帮助企业完善基础管理、提高产品盈利能力。注：注：SRRV指以集团公司发展战略为牵引，以优化配置财务资源为核心，以有效

6、管指以集团公司发展战略为牵引，以优化配置财务资源为核心，以有效管理财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务管理模式。理财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务管理模式。 S-服务战略（服务战略（Service) R-资源配置资源配置(Resource) R-风险管理风险管理 (Risk) V-价值创造价值创造(Value)5、工作目标及内容、工作目标及内容 计划用三年半的时间，逐步推行先进的管理会计工具的应计划用三年半的时间，逐步推行先进的管理会计工具的应用，逐步建立用，逐步建立以市场为导向，以产品为核心，以价值创造为出发以市场为导向，以产品为核心，以价值创造为出发点点的财务管理体

7、系。健全和完善以管理信息系统和内部控制系统的财务管理体系。健全和完善以管理信息系统和内部控制系统为主要内容的基础与保障能力，持续提升企业的价值创造和财务为主要内容的基础与保障能力，持续提升企业的价值创造和财务管控能力，以此帮助企业管理者提供决策依据。管控能力，以此帮助企业管理者提供决策依据。6、体系架构、体系架构 集团公司选取了集团公司选取了十大管理工具十大管理工具构建了价值创造型财务管理体系，十构建了价值创造型财务管理体系，十大管理工具分别是：全面预算管理、投资决策、大管理工具分别是：全面预算管理、投资决策、EVA驱动体系、内部报驱动体系、内部报告、经营预测、价值链成本管理、标准成本、客户盈

8、利能力管理、平衡告、经营预测、价值链成本管理、标准成本、客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理。记分卡和作业基础管理。价值创造财务管理体系价值创造财务管理体系基础平台基础平台控制工具控制工具评价工具评价工具输出工具输出工具全面预算管理全面预算管理经营预测经营预测投资决策投资决策标准成本标准成本作业基础管理作业基础管理客户盈利能力管理客户盈利能力管理价值链成本管理价值链成本管理EVA驱动体系驱动体系平衡记分卡平衡记分卡内部报告内部报告二、价值创造型财务管理体系简介二、价值创造型财务管理体系简介1、分类、分类 鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，集团公司鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，

9、集团公司将管理工具分为将管理工具分为必须推行必须推行和和鼓励推行鼓励推行两种，必须推行的工两种，必须推行的工具有：全面预算管理、经营预测、具有：全面预算管理、经营预测、EVA驱动体系、内部管驱动体系、内部管理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理。管理、平衡记分卡和作业基础管理。2、推进计划、推进计划表表2-1 价值创造体系企业开展情况价值创造体系企业开展情况3、主要工具介绍、主要工具介绍（1）全面预算管理

10、）全面预算管理（a） 概述：全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融入一个概述：全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融入一个体系的管理控制工具之一，贯穿企业体系的管理控制工具之一，贯穿企业供、产、销、投资供、产、销、投资等各个环节，能等各个环节，能够使企业按照既定的战略目标向前推进。够使企业按照既定的战略目标向前推进。（b） 背景与应用：集团已推行全面预算管理较长时间，具有深化全面预背景与应用：集团已推行全面预算管理较长时间，具有深化全面预算管理的基础。全面预算管理服务于业务过程的控制，可以有效的牵引算管理的基础。全面预算管理服务于业务过程的控制，可以有效的牵引“211战略战略”

11、落地。落地。完善以业务活动为平台的全面预算体系建立起预算执行结果分析机制建立预算执行结果反馈改善机制建立全面预算管理信息系统全面预算与其它管理工具的整合（C）推进主要内容）推进主要内容推进主推进主要内容要内容控制经营业务活控制经营业务活动过程动过程控制控制价值识别与服务价值识别与服务具有特色具有特色价值价值文化文化（d）效果预测）效果预测 控制：控制经营业务活动过程，确保战略目标的实现控制：控制经营业务活动过程，确保战略目标的实现 价值：价值识别与服务，实现流程与组织的再造价值：价值识别与服务，实现流程与组织的再造 文化：打造具有特色的全面预算管理文化文化：打造具有特色的全面预算管理文化（2）

12、投资决策投资决策（a） 概述：投资决策管理工具能够提高投资效益，规避概述：投资决策管理工具能够提高投资效益，规避投资风险，规范投资决策过程。投资风险，规范投资决策过程。（b） 背景与应用：集团部分企业投资收益预计与实际偏差背景与应用：集团部分企业投资收益预计与实际偏差较大，通过推行投资决策的推行，合理预测投资收益与成本，较大，通过推行投资决策的推行，合理预测投资收益与成本，以以标准化标准化、规范化规范化的投资决策过程避免投资风险，确保投资的投资决策过程避免投资风险，确保投资收益。收益。（C）推进主要内容）推进主要内容补充完善投资评价模型规范和固化投资决策和责任追究流程建立投资决策标准化的后评价

13、流程完善投资决策数据支撑系统推进主推进主要内容要内容（d）效果预测）效果预测 数据：数据来源清晰、可追溯，数据分析过程规范数据：数据来源清晰、可追溯，数据分析过程规范 流程：决策流程标准、固定，责任清晰流程：决策流程标准、固定，责任清晰 结果：投资收益预期与实际相接近，风险可控结果：投资收益预期与实际相接近，风险可控（3）经营预测）经营预测（a） 概述：根据现有的经济条件和历史资料，运用专门概述：根据现有的经济条件和历史资料，运用专门的方法，对生产经营活动的未来发展趋势和状况做出可科的方法，对生产经营活动的未来发展趋势和状况做出可科学的预计和测算过程。学的预计和测算过程。（b） 背景与应用：部

14、分企业在进行经营预测时数据处理随背景与应用：部分企业在进行经营预测时数据处理随意、工具运用单一，未形成日常管理机制。通过推行经营预意、工具运用单一，未形成日常管理机制。通过推行经营预测工具，是企业预测逐渐向测工具，是企业预测逐渐向标准化标准化、常态化常态化、规范化规范化发展。发展。（C）推进主要内容）推进主要内容（d）效果预测）效果预测 发挥经营预测对重大经营决策的指导作用，增强企业对未发挥经营预测对重大经营决策的指导作用，增强企业对未来趋势的预判，能够为企业合理配置资源提供决策依据，有效来趋势的预判，能够为企业合理配置资源提供决策依据，有效防范各种风险，提高公司效益。防范各种风险，提高公司效

15、益。（4）价值链成本管理）价值链成本管理（a） 概述：价值链成本管理是概述：价值链成本管理是多维度控制体系多维度控制体系，以战略为导向，以战略为导向实施全生命周期的成本管理。注重在产品研发阶段就对成本进行实施全生命周期的成本管理。注重在产品研发阶段就对成本进行事先控制事先控制，并在供、产、销等环节对成本进行，并在供、产、销等环节对成本进行持续改进持续改进。而且，。而且，全价值链管理还可以将范围延伸到具有战略联盟的供应商和客户。全价值链管理还可以将范围延伸到具有战略联盟的供应商和客户。（b）背景与应用：巩固企业成本管理成果，充分体现各个成本环）背景与应用：巩固企业成本管理成果，充分体现各个成本环

16、节的价值最大化。将成本理念渗透到企业的全价值链上，逐步形节的价值最大化。将成本理念渗透到企业的全价值链上，逐步形成成全员全过程全员全过程的成本管理模式。的成本管理模式。24成本规划成本规划价值分析价值分析整合与总结整合与总结总结质量成本管理、总结质量成本管理、面向成本的设计、精面向成本的设计、精益生产和精益管理、益生产和精益管理、班组成本管理等已有班组成本管理等已有的成本工程成果，并的成本工程成果，并将成果总结到价值链将成果总结到价值链成本管理中成本管理中对产生成本耗费的各个对产生成本耗费的各个作业环节进行价值分析，作业环节进行价值分析，有效改进不增值作业或有效改进不增值作业或成本与价值不匹配

17、作业，成本与价值不匹配作业，发挥成本竞争优势发挥成本竞争优势对整个作业链的各个环对整个作业链的各个环节进行优化，最终达到节进行优化，最终达到事前规划成本，提升企事前规划成本，提升企业核心竞争力的目的业核心竞争力的目的（C）推进主要内容）推进主要内容 通过推进价值链成本管理，能够有效通过推进价值链成本管理，能够有效缓解成本上升压力缓解成本上升压力，实现成本的价值服务功能，有利于构建全员全过程的成本管实现成本的价值服务功能，有利于构建全员全过程的成本管控模式，将成本改善能力转化为企业的核心竞争力。控模式，将成本改善能力转化为企业的核心竞争力。（d）效果预测）效果预测（a）概述：标准成本是指在效率良

18、好的生产条件下，利用现有规模）概述：标准成本是指在效率良好的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的单位产品的最低成本，是一种比目标成本更加精细和设备能达到的单位产品的最低成本，是一种比目标成本更加精细的成本管理方法。的成本管理方法。 区别：标准成本更接近于理论成本，目标成本更注重为达到一定区别：标准成本更接近于理论成本，目标成本更注重为达到一定经营目标而对标准成本的控制。经营目标而对标准成本的控制。（5）标准成本）标准成本（b）背景与应用：多数企业在进行全面预算和经营预测时成本都出）背景与应用：多数企业在进行全面预算和经营预测时成本都出现较大偏差，问题在于对单位产品耗费标准的度量不准确造成。现

19、较大偏差，问题在于对单位产品耗费标准的度量不准确造成。制定标准成本能够更好的对各个生产环节进行价值分析，为全面制定标准成本能够更好的对各个生产环节进行价值分析，为全面预算、经营预测提供准确、可靠的数据基础。预算、经营预测提供准确、可靠的数据基础。（C）推进主要内容）推进主要内容指导企业制定各个成本项目的耗费标准建立标准成本执行差异分析机制建立完善标准成本考核体系和规范指导成员单位建立完善成本分析报告体系以标准成本为基础进行作业价值分析推进主推进主要内容要内容效果预测效果预测 通过制定通过制定成本标准并分成本标准并分析差异，促进析差异，促进制造业务过程制造业务过程的标准化和精的标准化和精细化细化

20、 通过推行标通过推行标准成本法逐步实准成本法逐步实现个作业过程的现个作业过程的价值分析，有利价值分析，有利于向作业成本法于向作业成本法过度过度（d）效果预测）效果预测（6）EVA提升提升（a） 概述：概述：EVA（Economic Value Added)既经济增加值，指企业税后净利既经济增加值，指企业税后净利润减去全部资本占用后的润减去全部资本占用后的剩余收入剩余收入。避免出现企业虽有利润，但利润小。避免出现企业虽有利润，但利润小于股东投入的资本成本的情况。提醒企业管理者在进行生产经营时，必于股东投入的资本成本的情况。提醒企业管理者在进行生产经营时，必须要为企业所占用的全部股东资本付费。须要

21、为企业所占用的全部股东资本付费。（b）公式：）公式：EVA=税后净营业利润税后净营业利润-资本占资本占用用税后净营业利润税后净营业利润=净利润净利润+（财务费用（财务费用+研发支出）研发支出）* *（1-25%）资本占用资本占用=资本成本资本成本* *资本回报率资本回报率资本成本资本成本=平均所有者权益平均所有者权益+平均负债合计平均负债合计-平均无息流动负债平均无息流动负债-平均在建工程平均在建工程注：无息流动负债指不对企业产生利息的债务，包括：应付账款、应付票据、预收账款、应缴税注：无息流动负债指不对企业产生利息的债务，包括：应付账款、应付票据、预收账款、应缴税 费、应付利息、其他应付款费

22、、应付利息、其他应付款30驱动因素驱动因素（C）推进主要内容）推进主要内容说明：说明：EVA在集团对公司经营业绩评价中是权重最重的一项，历年在集团对公司经营业绩评价中是权重最重的一项，历年分值都高达二十五分以上。但从上面的公式可以看出，在企业净利分值都高达二十五分以上。但从上面的公式可以看出，在企业净利润一定的情况下，股东投入资本越小润一定的情况下，股东投入资本越小EVA值越大；企业占用的无息值越大；企业占用的无息流动负债（包含应付账款及票据）越多，流动负债（包含应付账款及票据）越多，EVA值越大。值越大。开展开展EVA驱动因素研究驱动因素研究，编制，编制EVA驱动路径表驱动路径表和分析报告模

23、板，组织和分析报告模板，组织填报，寻找填报，寻找EVA提升路提升路径，持续改进径，持续改进完善应用完善应用完善完善EVA业绩考核体系，业绩考核体系，编制编制EVA驱动路径预算驱动路径预算表，运用于全面预算管表，运用于全面预算管理，推行理，推行EVA在投资决在投资决策中的运用，推行策中的运用，推行EVA在战略规划中的运用在战略规划中的运用整合整合构建构建EVA与全面预算管与全面预算管理、经营控制、平衡计理、经营控制、平衡计分卡、业绩考核相结合分卡、业绩考核相结合运用的价值创造管理体运用的价值创造管理体系系效果预测效果预测层层分解层层分解EVA驱驱动因素，完善动因素，完善EVA提升路径，提升路径，

24、帮助企业找到帮助企业找到问题点和关键问题点和关键点，持续改进，点，持续改进，全面提升全面提升EVA形成以形成以EVA为牵为牵引的全面预算、引的全面预算、经营控制和业绩经营控制和业绩评价体系，持续评价体系，持续改进，不断提升改进，不断提升集团价值创造能集团价值创造能力力（d）效果预测）效果预测（7）内部报告）内部报告（a） 概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求而设计，用于提升财务信息而设计，用于提升财务信息对管理决策支持的有效性对

25、管理决策支持的有效性。目前，。目前，集团公司要求把盈利结构表和集团公司要求把盈利结构表和EVA驱动路径表作为内部报告的驱动路径表作为内部报告的一部分。一部分。（b）效果预测）效果预测 通过准确、科学的内部管理报告，帮助企业领导深入分通过准确、科学的内部管理报告，帮助企业领导深入分析数据，析数据，找到经营管理中问题点找到经营管理中问题点，促进改进和提高，为企业，促进改进和提高，为企业经营决策层提供管理和决策支持信息。经营决策层提供管理和决策支持信息。三、建安公司价值财务体系实施方案三、建安公司价值财务体系实施方案 公司已于公司已于2019年年3月成立了价值创造型财务管理体系建设工作相月成立了价值

26、创造型财务管理体系建设工作相关组织机构，下设领导小组、推进办公室、各专职小组，为价值创造关组织机构，下设领导小组、推进办公室、各专职小组，为价值创造型财务管理体系建设提供组织保障，以提升公司的价值创造能力和财型财务管理体系建设提供组织保障，以提升公司的价值创造能力和财务管控能力，强化财务信息在管理决策中的支持作用。务管控能力，强化财务信息在管理决策中的支持作用。1、概述、概述2、组织架构、组织架构价值创造体系建价值创造体系建设领导小组设领导小组推进办公室推进办公室预算管理预算管理（财务部）（财务部）成本管理成本管理（财务部）（财务部）投资管理投资管理（企管部）（企管部）内控及风险管理内控及风险

27、管理（审计风险部）（审计风险部）资金及资本运营管理资金及资本运营管理（财务部）（财务部）信息化管理信息化管理（管理信息部）（管理信息部） 公司价值创造财务管理体系建设领导小组由公司总经理龙思源同公司价值创造财务管理体系建设领导小组由公司总经理龙思源同志任组长、总会计师任副组长，公司其他助理以上领导为领导小组成志任组长、总会计师任副组长，公司其他助理以上领导为领导小组成员，负责公司价值创造财务管理体系的全面建设，规划总体实施方案，员，负责公司价值创造财务管理体系的全面建设，规划总体实施方案，指导推进办公室开展相关工作。指导推进办公室开展相关工作。 价值创造推进办公室由主任价值创造推进办公室由主任

28、1名、副主任名、副主任2名（其中设专职副主名（其中设专职副主任任1名）、成员名）、成员15名组成，办公室挂靠在财务部开展相关工作。名组成，办公室挂靠在财务部开展相关工作。表表3-1 价值创造体系推进办公室人员名单价值创造体系推进办公室人员名单3、推进计划及实施方案、推进计划及实施方案 按照集团公司相关要求以及结合公司的管理水平和生产经营，按照集团公司相关要求以及结合公司的管理水平和生产经营，公司价值创造财务管理体系建设办公室指定了以下实施方案：公司价值创造财务管理体系建设办公室指定了以下实施方案：表表3-1 公司价值创造体系推进计划及方案公司价值创造体系推进计划及方案4、工作职责及目标、工作职

29、责及目标 建安公司价值创造型财务管理体系建设推进办公室是在集团公司推建安公司价值创造型财务管理体系建设推进办公室是在集团公司推进办公室领导和要求下开展相关工作，旨在帮助企业能够顺利实现集团进办公室领导和要求下开展相关工作，旨在帮助企业能够顺利实现集团公司公司“211战略战略”目标。推进办公室将以集团公司推举的十大管理工具为目标。推进办公室将以集团公司推举的十大管理工具为平台，助推企业夯实基础管理、提升盈利能力，不断增强自身核心竞争平台，助推企业夯实基础管理、提升盈利能力，不断增强自身核心竞争力，持续完善企业价值创造能力和财务管控能力，力，持续完善企业价值创造能力和财务管控能力，强化财务信息在企

30、业强化财务信息在企业管理决策中的支持作用管理决策中的支持作用，为企业管理者提供科学、规范、准确、及时的，为企业管理者提供科学、规范、准确、及时的决策依据，为公司顺利实现决策依据，为公司顺利实现“211战略战略”目标添砖加瓦。目标添砖加瓦。四、工作保障体系、机制和方法四、工作保障体系、机制和方法1、保障体系、保障体系 为了能让价值创造型财务管理体系得到有效实施，切实为企业解为了能让价值创造型财务管理体系得到有效实施，切实为企业解决经营中存在的各类问题，有效的为企业提升价值，中国长安要求各决经营中存在的各类问题，有效的为企业提升价值，中国长安要求各企业要从：企业要从：人才保障人才保障、组织机构建设

31、组织机构建设、内部控制体系建设内部控制体系建设和和管理信息管理信息化建设化建设这四个方面构建价值创造保障体系。这四个方面构建价值创造保障体系。（1 1）人才保障：组织专业人员参加管理会计培训，力争在）人才保障：组织专业人员参加管理会计培训，力争在20192019年管理年管理会计人员占比不低于企业财务人员总数的会计人员占比不低于企业财务人员总数的50%50%。（2 2）组织机构建设：成立价值创造型财务管理体系建设领导小组，并）组织机构建设：成立价值创造型财务管理体系建设领导小组，并成立推进办公室和专职组，负责开展价值创造的具体相关工作。成立推进办公室和专职组，负责开展价值创造的具体相关工作。（3

32、 3）内部控制体系建设：根据内部控制的目标，按照内部控制的原则，）内部控制体系建设：根据内部控制的目标，按照内部控制的原则，对企业内控的要素进行全面的评估与测试，对风险点进行全面的修正，对企业内控的要素进行全面的评估与测试，对风险点进行全面的修正，不断完善企业的重要性和一般性缺陷，确保企业经营的合法、合规。不断完善企业的重要性和一般性缺陷，确保企业经营的合法、合规。（4 4）管理信息化建设：以信息化为平台，实现预算、决算以及日常经）管理信息化建设：以信息化为平台，实现预算、决算以及日常经营的数据共享，为价值创造相关工作的开展提供准确的数据支撑。营的数据共享，为价值创造相关工作的开展提供准确的数

33、据支撑。保障体系：保障体系：内控目标：内控目标：a、实现企业经营目标、实现企业经营目标 b、保证财务报表的真实有效、保证财务报表的真实有效 c、防止和发现舞弊、错误、防止和发现舞弊、错误 d、保证资产的安全与完整、保证资产的安全与完整 e、符合国家的法律、法规、符合国家的法律、法规内控原则：内控原则：a、全面性原则、全面性原则 b、重要性原则、重要性原则 c、制衡性原则、制衡性原则 d、适用性原则、适用性原则 e、成本效益原则、成本效益原则内控要素：内控要素：a、内部环境、内部环境 b、风险评估、风险评估 c、控制活动、控制活动 d、信息与沟通、信息与沟通 e、监督检查、监督检查补充资料：补充

34、资料：2、工作机制、工作机制 为价值创造型财务管理体系在企业能够顺利的开展，集团要求为价值创造型财务管理体系在企业能够顺利的开展，集团要求各企业建立如下工作机制：各企业建立如下工作机制：（一）双周汇报制度（一）双周汇报制度 公司要按照价值创造型财务管理体系推进计划的时间安排，公司要按照价值创造型财务管理体系推进计划的时间安排，每双周每双周将重点工作内容和实施情况报送中国长安将重点工作内容和实施情况报送中国长安，并在双周报告中总结工作成，并在双周报告中总结工作成绩和经验，对提出的问题要提出改进措施和下一步工作计划。绩和经验，对提出的问题要提出改进措施和下一步工作计划。（二）月例会制度（二）月例会

35、制度 公司价值创造领导小组要在公司价值创造领导小组要在每月召集各专职组召开例会每月召集各专职组召开例会，就当月提，就当月提出的问题予以通报，对各专职组提出相关整改措施的可行性就行讨论，出的问题予以通报，对各专职组提出相关整改措施的可行性就行讨论，并责成相关单位对问题予以解决。并责成相关单位对问题予以解决。（三）分工制度（三）分工制度 价值创造工作要按照价值创造工作要按照“职责明确、分工负责、集体协商职责明确、分工负责、集体协商”的原则开的原则开展相关工作，将内控体系建设、信息化建设以及其他工作落实到具体的展相关工作，将内控体系建设、信息化建设以及其他工作落实到具体的专责组，在实际工作要发挥集体

36、的智慧，充分体现出集体协商的原则。专责组，在实际工作要发挥集体的智慧，充分体现出集体协商的原则。（四）激励与考核机制（四）激励与考核机制 价值创造是一个复杂的系统工程，需要公司全员、全过程的参与。价值创造是一个复杂的系统工程，需要公司全员、全过程的参与。在实施过程中，公司领导小组将对各专责组的工作情况进行考核，对工在实施过程中，公司领导小组将对各专责组的工作情况进行考核，对工作开展不好的单位予以处罚，对开展好的单位予以适当的奖励。作开展不好的单位予以处罚，对开展好的单位予以适当的奖励。3 3、工作方法、工作方法 价值创造工程不仅涉及会计领域，更涉及企业生产经营的其他各价值创造工程不仅涉及会计领

37、域，更涉及企业生产经营的其他各个业务体系。中国长安要求各企业在工作过程中坚持以下方法：个业务体系。中国长安要求各企业在工作过程中坚持以下方法：（一）以产品为核心、以流程为主线，以价值为出发点（一）以产品为核心、以流程为主线，以价值为出发点 企业在实施价值创造过程中要坚持企业在实施价值创造过程中要坚持以产品为核心、以流程为主线以产品为核心、以流程为主线，以以EVAEVA价值驱动为原理，以全面预算为依托，以作业成本法为手段，价值驱动为原理，以全面预算为依托，以作业成本法为手段，对产品的研发、采购、生产等环节进行层层剖析，建立健全各项经营对产品的研发、采购、生产等环节进行层层剖析，建立健全各项经营活

38、动的资源配置标准，逐渐形成以产品为核心的全价值链管理。活动的资源配置标准，逐渐形成以产品为核心的全价值链管理。（二）继承和发扬，协同推进（二）继承和发扬，协同推进 价值创造财务管理体系是一项复杂的系统工程，在推行价值创造价值创造财务管理体系是一项复杂的系统工程，在推行价值创造的过程中不能大搞统一，推倒重来，而是要继承企业在发展过程中积的过程中不能大搞统一，推倒重来，而是要继承企业在发展过程中积累的各种财务管理经验，并鼓励创新，形成企业的特色。各部门在推累的各种财务管理经验，并鼓励创新，形成企业的特色。各部门在推进过程中要进过程中要相互协作相互协作，对推进中的难点问题要利用例会时间协同研讨，对推

39、进中的难点问题要利用例会时间协同研讨并责成有关单位加以解决。并责成有关单位加以解决。（三）系统培训，目标管理（三）系统培训，目标管理 企业在实施价值创造过程中要高度重视对人才的培养，不仅要宣企业在实施价值创造过程中要高度重视对人才的培养，不仅要宣贯价值创造的理念和内容，还要让更多的专业人员参与价值创造工作。贯价值创造的理念和内容，还要让更多的专业人员参与价值创造工作。其次，要进一步的分解工作内容和目标，严格按照时间进度对工作目其次，要进一步的分解工作内容和目标，严格按照时间进度对工作目标进行管理，不断对目标偏差进行修正。标进行管理，不断对目标偏差进行修正。（四）对标管理（四）对标管理 在推行价值创造财务管理体系过程中要在推行价值创造财务管理体系过程中要坚持对标管理坚持对标管理的原则，要的原则，要借鉴对标企业先进的管理理念和方法，不断改善自身的不足，以帮助借鉴对标企业先进的管理理念和方法，不断改善自身的不足，以帮助企业实现价值最大化。企业实现价值最大化。谢谢大家！谢谢大家！谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生