人力资源设计体系课件.ppt

1、2022-4-27人力资源设计体系人力资源设计体系人力资源设计体系人力资源设计体系目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系人力资源设计体系人力资源管理设计体系主要内容人力资源管理设计体系主要内容1.11.1基于基于战略的战略的人力规人力规划划3 3管控管控模式与模式与组织流组织流程设计程设计4.4.岗岗位设置位设置与工作与工作分析分析5.5.绩绩效效管管理理体体系系5.5.薪薪酬与酬与激励激励2.2

2、.人人力资源力资源规划规划1.1.人人力资源力资源战略战略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培培训与课训与课程体系程体系5.5.能能力素力素质模质模型型人力资源设计体系 一一. .人力资源战略解决企业主要面临的问题：人力资源战略解决企业主要面临的问题：企业的人力资源战略与企业战略脱钩，没有起到对企业战略的支持企业倡导的价值观与人力资源管理脱钩，无法在企业中实际执行企业的人力资源战略无法满足企业对市场的应对与变革企业的人力资源战略无法满足企业关键运营流程对人的数量，质量和结构的要求企业组织职能和岗位职责，没有产生对企业战略的分解和执行人力资源设计体系1.1环境分

3、析环境分析 产业环境分析 经营领域分析 价值链分析 企业价值观-理念层 人力资源政策-制度层 绩优员工行为导向-行为层1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解1.3文化构建分文化构建分析析 象征物，英雄，环境布置-物质层1.2战略分析战略分析 分析市场环境与机会 使命与愿景 市场细分与定位 营销组合 PEST分析 资源能力分析 技术，研发流程 物流及供应链流程 生产流程1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解1.4 运营流程分运营流程分析析 市场营销流程 关键流程的关键环节 功能定位 结构与规划 理念，制度与行为层设计1.5 人力资源战人力资源战略定位略定位 组织与员工能力层面1.1基于战

4、略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型 企业关键的成功因素人力资源战略的设计内容人力资源战略的设计内容人力资源设计体系二二.人力资源规划解决企业主要面临的问题：人力资源规划解决企业主要面临的问题：企业的人力资源供给赶不上企业的发展速度企业员工的流动率太大，却有缺乏足够的人才储备，工作经常出现断档新行业

5、的进入往往没有选育足够的关键人才，无法完成战略的达成人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大进大出企业经常面临人才结构性失衡，常常感叹：“我们不缺人，但缺可用之人“人力资源设计体系 人力资源数量2.2人力资源供人力资源供给现状分析给现状分析 人力资源质量 人力资源结构 人员纯需求预测2.3人力资源规人力资源规划划 招聘与内部选拔规划 核心人才规划 人力结构优化规划 人才能力提升规划 人才竞争规划 企业业务量与发展速度2.1人力资源需人力资源需求估计求估计 人员预期流动率 企业财力的限制 新产品，新行业的决策 技术创新的影响1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与

6、管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型人力资源规划的设计内容人力资源规划的设计内容人力资源设计体系三三.管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题: 集团总部职能不清晰，无法对集团战略起到支撑的作用 母子公司集分权限不清，无法对子公司进行有效的控制 企业组织决策效率低下和效果不好 企业信息在组织中的传递

7、不畅或效率低下 组织间部门职能界定不清，相互重叠或缺位 企业组织结构与战略、业务发展不匹配，组织效率与组织执行力难以保障；人力资源设计体系3.4组织结构设组织结构设计计 分权体系设计 公司治理目标 部门职能设计 指挥与协调体系设计 理顺产权关系 治理结构与机制设计1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解3.2公司治理结公司治理结构设计构设计 战略管控 人力管控 财务管控3.3 管控模式设管控模式设计计 风险管控 组织核心能力确认 组织架构分析 组织决策分析3.1组织分析组织分析 组织关系分析 岗位定岗定编 组织效率分析 组织氛围分析1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式

8、控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型管控模式与组织流程的设计内容管控模式与组织流程的设计内容3,5核心流程与核心流程与制度设计制度设计 核心管控流程设计 核心管理制度设计人力资源设计体系四四.岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题：岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题： 同级部门之间、部门内各职位之间，职能职责界定不清晰，遇事推委扯皮 有的

9、岗位人很闲，有的岗位“跑死马” 职位和人员随意变动，管理混乱 各职位职责之间衔接不紧密 岗位说明书不能体现组织流程中的上下游关系 员工注重个人任务，不关注个体在组织中的位置和价值 岗位说明书缺乏对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握人力资源设计体系4.3 岗位说明书岗位说明书 工作条件，环境 人与事总量配置分析 工作标识，工作综述， 工作绩效标准 人与事架构配置分析 人与事质量配置分析1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解4.1 岗位设置诊断岗位设置诊断 能力要求 组织职能和组织结构分析 工作流程分析4.2 工作分析工作分析 工作职责和权限分析 工作任务，工作程序与规范 人与工作负荷分析

10、 人员使用效果分析 岗位任职资格分析 岗位能力要求分析 工作权限1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型 战略，流程和文化分析 任职资格岗位设置与工作分析设计内容岗位设置与工作分析设计内容人力资源设计体系五五.胜任力模型解决企业主要面临的问题：胜任力模型解决企业主要面临的问题：企业不清楚组织

11、和员工需要哪些能力确保企业战略的实现不清楚关键岗位需要应聘人员哪些能力的要求企业文化所倡导的价值观缺乏对员工的行为导向员工往往很努力但绩效总不如人意，不知如何弥补能力的欠缺不知如何测评才能选择称职能干的管理人有些人在工作中能力出众，但工资却与能力平平者相当培训只有投入却没有效果，不知部门员工最需要哪些的培训企业往往注重外部的招聘，忽略了内部人员能力的培育，使企业的发展总是欠缺合适的人选人力资源设计体系5.1能力的形成能力的形成5.2胜任力建模胜任力建模与测评与测评5.3绩效能力绩效能力体系体系1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工

12、作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略定位略定位6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型5.4 选拔能力选拔能力体系体系5.5 薪酬能力薪酬能力体系体系5.6培训能力培训能力体系体系能力模型的设计内容能力模型的设计内容人力资源设计体系六六.绩效管理解决企业主要面临的问题绩效管理解决企业主要面临的问题公司的战略与经营压力无法分解到各部门和关键岗位，无法保障企业战略的实现企业管理只看经营结果，却看不到过程，无法发现管理存在的瓶颈起不到

13、管理改进的作用绩效管理制度不完善，考核不定期，不及时，不反馈，不奖惩，不改进绩效指标和标准模糊，难以量化和考核，员工不在意，不信服绩效考核实施随意，评分随意，处理随意，员工不信服，不满意绩效考核后缺乏对员工的能力辅导，员工的工作状态没有改变，业绩没有改善绩效考核后没有相应的奖惩，员工没有动力进行自我改善人力资源设计体系6.2绩效考核系统设绩效考核系统设计计 实施阶段 准备阶段 考评阶段 工作任务分析6.3 绩效指标体绩效指标体系设计系设计6.4 绩效应用开发绩效应用开发 工作结果，行为过程以及品质特征性绩效指标 员工薪酬奖金衔接机制 员工晋升与淘汰衔接机制6.1绩效诊断绩效诊断 对绩效管理体系

14、的诊断 对绩效管理制度的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者与被考评者全面全过程的诊断 总结阶段 绩效考评标准量表的设计 员工能力素质培训规划 战略，流程，职能和职责的分解 反馈阶段1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型绩效管理的设计内容绩效管理的设计内容人力资源设计体系七七.薪

15、酬管理解决企业主要面临的问题：薪酬管理解决企业主要面临的问题：薪酬理念缺乏，不清楚为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；绩效、能力导向在薪酬激励中却得不到体现不清楚如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略职位价值没有量化或量化，评估不合理，造成薪酬不公平性，影响员工士气和组织的凝聚力薪酬结构失衡，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，没有起到很好的激励效果没有根据员工的业绩和能力的改变及时调整员工薪酬奖金，员工感到不满人力资源设计体系7

16、.2 岗位评价岗位评价 岗位分类，分级及排序 外部同行业市场竞争力调查 工作分析 选择关键付酬要素和权重，划分等级，并赋予分值 内部岗位公平性调查7.1 薪酬调查薪酬调查7.3 薪酬结构体系薪酬结构体系 基于职责和能力的工资体系 基于绩效的奖金体系 确定薪酬等级 个人绩效公平性调查 基于未来价值贡献的长期激励体系 基于基本保障的满足员工个性化需求的福利体系7.4 薪酬动态管理薪酬动态管理1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战

17、资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型 工资定级的调整 考核，效益，奖励性调整 付酬因素分析 确定薪酬水平 与经营效益的协调 与市场整体水平的协调薪酬管理的设计内容薪酬管理的设计内容人力资源设计体系八八.培训管理解决企业主要面临的问题培训管理解决企业主要面临的问题:培训只有投入，却没有之前的培训需求分析，培训效果企业和员工往往都不很满意培训缺乏相应的针对性，无法对企业的战略实现，绩效和能力提升产生帮助培训的方法，师资和课程没有根据所授学员的不同而有所不同员工对于培训只是被动参与，毫无积极性，不清

18、楚自己最欠缺哪些能力，职业发展最需要培养哪些能力培训后没有进行必要的评估，不清楚企业通过培训获得哪些收益提升人力资源设计体系8.2 培训目标体系培训目标体系 企业绩效提升 企业战略实现8.3 培训资源体系培训资源体系建设建设8.1培训需求分析培训需求分析 岗位职责分析 组织分析 胜任力模型与测评 员工与组织能力提升 培训课程体系开发 培训师资建设 培训组织建设 绩效评估结果跟进 培训管理制度建立8.4 培训实施与培训实施与评估评估 培训方法，师资，课程选择 培训成本预算 培训收益评估 员工与组织能力评估 培训成本与效益分析1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4

19、.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬激酬激励体励体系系8.8.培训培训管理体管理体系系5.5.能能力素力素质模质模型型 员工与组织绩效评估 企业战略分析培训管理的设计内容培训管理的设计内容人力资源设计体系目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系

20、人力资源设计体系金蝶金蝶EAS 集团战略人力资源管理解决方案集团战略人力资源管理解决方案,前提是前提是建立集团管控平台建立集团管控平台 人力资源设计体系集团管控平台的设计内容集团管控平台的设计内容战略规划集团总部职能定位母子集分权界面划分设计管控模式选择管控模式选择核决权限设计部门职责设计组织结构设计（含职能部门）核心流程设计核心制度设计人力资源设计体系战略思考战略思考对外预测对外预测对内假设对内假设原始意图原始意图职能战略职能战略竞争战略竞争战略产业/事业部层次发展战略发展战略基本战略基本战略集团公司层次分析与发现分析与发现1、基本战略基本战略摧毁的重任：基本战略引导企业考察内外部信息，并做

21、出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正我们正在做什么？我们在做什么？我们将要做什么？将要做什么？”2、发展战略发展战略积累可转移资源的重任：发展战略就是描绘企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。发展战略的作用在于：在不在不确定因素中寻找确定因素中寻找发展的机会，对发展的机会，对外抢占更多有效外抢占更多有效资源资源。3、竞争战略竞争战略奠定成功基础的重任：竞争战略解决的是企业如何企业如何争取发展机会，如何有效利用资源，争取发展机会，如何有效利用资源，获得最大回报。获得最大回报。4、职能战略职能战略战略升华的重任：职

22、能战略建立在前三层战略之下，成为战略与战术的过渡区；既面向既面向基本战略，又成为流程重组的基基本战略，又成为流程重组的基础础 。 1.1.战略规战略规划划人力资源设计体系母公司总部战略职能定位母公司总部战略职能定位财务财务信息信息人力人力资源资源品牌品牌研发研发审计审计监察监察文化文化投资投资 整体的人才战略规划 高管输出及管理 政策制定和制度输出总部集中创新分部分散复制 制度输出 集中管理 负责和指导集团内部审计和财务审计 防范财务及管理风险 树立公司品牌 借助品牌的力量做大做强 构建积极向上的企业文化 为企业战略的落地扫除障碍 获得相应的社会影响力 信息系统的导入 建立母子公司信息流转的通

23、道 实现个体之间的无缝联接 制定集团公司投资管理政策 寻找投资机会，开展尽职调查战略战略 战略思考 行业研究 集团整体战略规划 战略管控体系构建2.2.总部职总部职能定位能定位人力资源设计体系根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其管理的目标、内容、手段和集分权状况是不相同的管理的目标、内容、手段和集分权状况是不相同的总部与子总部与子公司关系公司关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进

24、行管理和考核； 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资 运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性3.3.管控模管控模式选择式选择人力资源设计体系基于管控模式的设计，设计相应的组织结构

25、基于管控模式的设计，设计相应的组织结构董事会董事会总经理总经理企业管理中心企业管理中心企业科技中心企业科技中心财务管理中心财务管理中心总经办总经办技术管理部技术管理部工程技术研工程技术研究中心究中心财务部财务部信息技术部信息技术部证券事务部证券事务部会计部会计部人力资源部人力资源部企业管理部企业管理部规划发展中心规划发展中心市场品牌部市场品牌部战略投资部战略投资部生产副总经理生产副总经理供销副总经理供销副总经理一一分分厂厂二二分分厂厂销销售售部部生生产产管管理理部部三三分分厂厂事业部事业部生生产产部部销销售售部部农农化化中中心心采采购购部部综综合合管管理理部部财财务务部部审计监察部审计监察部董

26、事会秘书董事会秘书行政科行政科职工医院职工医院职工食堂职工食堂保安大队保安大队采采购购部部4.4.组织结组织结构设计构设计（举例）（举例）人力资源设计体系为实现公司总部的职能定位，在实际的运作中需要理清母子为实现公司总部的职能定位，在实际的运作中需要理清母子公司之间的关键权责界面划分问题。公司之间的关键权责界面划分问题。权限权限公司总部公司总部下属子公司下属子公司战略规划权 总部根据总体战略规划，通过咨询决策委员会对下属子公司战略规划进行建议和引导 独立制定自己的战略规划，提供总部备案投资决策权 对重大战略性投资决策，总部参与项目论证，并通过决策咨询委会会对下属子公司行使决策权 总部对下属子公

27、司投资项目预算和收益进行监察 独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行财务管理权 下派财务人员，对其监督管理 总部对下属子公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察 总部定期审查下属子公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查 接受总部的财务监督总公司总部与下属子公司关键权限划分表总公司总部与下属子公司关键权限划分表5.5.母子集母子集分权界面分权界面划分划分人力资源设计体系权限权限公司总部公司总部下属子公司下属子公司资产管理权 总部负责对下属子公司所属资产的保值、增值指导和监督 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值审计管理权 定期

28、对下属子公司进行体系审计 接受总部委派审计人员的审计监察管理权 对下属子公司落实总部文件、政策等进行督查 接受总公司的检查人事管理权 总部对下属子公司中高领导层具有考核，奖惩权 总部对自己外派到下属子公司的管理人员具有任免、考核的权力 对中层人员以下人员招聘、考核、奖惩经营计划和费用预算权 总部对下属子公司的经营计划和费用预算具有审核权和决策权 制定经营计划和预算信息管理权 负责对下属子公司的行业信息整理、分析和研究，为总公司经营决策服务 及时向总部上报关键的经营管理和市场相关信息总公司总部与下属子公司关键权限划分表总公司总部与下属子公司关键权限划分表( (续续) )5.5.母子集母子集分权界

29、面分权界面划分划分人力资源设计体系各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分母子公司各个层次的决策权和经营重点有所不同母子公司各个层次的决策权和经营重点有所不同制定制定/ /决策决策指导指导参与参与/ /提出提出制定制定/ /决策决策指导指导参与参与/ /提出提出决策决策/ /执行执行集团总部集团总部业务板块业务板块部门部门集团发展战略集团发展战略经营策略经营策略实施和具体决策实施和具体决策注：1、总部包括董事会、总经理、副总经理、各总部职能部门等 2、业务板块指生产管理中心、供销中心、事业部、异地公司等6.6.核决权核决权限设计限设计人力资源设计体系对于各种职权，我们需要进行明确的定义对于

30、各种职权，我们需要进行明确的定义代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出代表复核或核转相关部门进行审核代表执行，指该事项由该层人员付诸实施代表由该层人员进行审批代表备案（指知情、沟通参与、监控依据、行政归档四种）代表工作事项顺序6.6.核决权核决权限设计限设计人力资源设计体系核决权限举例核决权限举例经办经办审核审核执行执行审批审批备案备案顺序顺序序号 事 项董事会总经理财务部子公司董事会事业部或子公司总经理事业部备 注1下达集团经营计划目标计划任务由企业发展发展中心分解下达至各职能部门与事业部进行沟通。2事业部经营计划若属于独立法人子公司则须考虑董事会权限3事业部业绩分析报告 通

31、过经营报表分析与经营例会，发现经营偏差事业部经营计划制定权限事业部经营计划制定权限6.6.核决权核决权限设计限设计人力资源设计体系战略投资部部门职责：战略投资部部门职责：（一）战略规划管理与经济研究：负责制定集团公司中长期发展战略；负责制订集团公司战略规划流程，主持集团年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；分析集团的经营现状以及各业务板块在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；收集国内外同行业先进企业资料，总结

32、先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作。n 负责公司战略发展规划、投资研究，为决策层提供专业性、可行性的发展及投资建议。部门使命部门使命7.7.部门职部门职责设计责设计（举例）（举例）人力资源设计体系完善的核心流程的建立是公司高效运作的重要保证完善的核心流程的建立是公司高效运作的重要保证战略规划流程投资管理流程审计监察流程中高层绩效考核流程财务预算流程12345关键或核心流程关键或核心流程6经营计划流程5公司总部以及职能部门公司总部以及职能部门n 合理的组织架构十分重要，但是，

33、一个公司的一个公司的成功还取决于有效的业成功还取决于有效的业务流程支持，以及这些务流程支持，以及这些流程在组织架构上的顺流程在组织架构上的顺利执行。利执行。n 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。n 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石。8.8.核心流核心流程设计程设计人力资源设计体系总部相关总部相关职能部门职能部门总经理总经理董事会董事会事业部、分子事业部、分子公司公司否否是是否否是是战略规划流程战略规划流程财务部财务部是是否否否否发出战略规划发出战略规划准备通知准备通知提供战略提供战略规划信息规划信息财务运行状况财务运行状况分

34、析分析制定业务单制定业务单元战略规划元战略规划12-12-22-3制定公司战略规划草案制定公司战略规划草案3-1公司战略公司战略目标分解目标分解3-2制定各部门战略规划制定各部门战略规划审核审核45审核审核制定制定战略规划战略规划审核审核确定战略确定战略规划及实规划及实施细则施细则下达战略下达战略规划规划落实本单位战略措施落实本单位战略措施678审批审批91011是是战略投资部战略投资部战略委员会战略委员会审核审核否否12是是8.8.核心流核心流程设计程设计（举例）（举例）人力资源设计体系序号战略投资类制定序号财务类制度序号人力资源类制度1战略规划管理制度5预算管理制度11高管薪酬与考核管理制

35、度2年度经营计划管理制度6资金管理制度12高管任免制度3运营统计分析管理办法7财务分析报告管理制度13高管述职制度4投资管理办法8固定资产管理制度14经营责任书管理办法9外派财务人员管理制度15人才培养及人才梯队建设管理制度10融资管理制度16外派人员管理办法序号监察审计类制度序号市场品牌类制度序号企业管理类制度17内部审计管理制度19品牌管理制度21经济合同管理制度18制度监察、纪检制度20市场信息系统管理办法22总经理办公会议事规则管控制度概述管控制度概述9.9.核心制核心制度与报表度与报表设计设计人力资源设计体系战略投资类制定财务类制度人力资源类制度1、年度经营计划报告 （word 文档

36、）2、月度营分析报告 （excel 文档）3、投资评估分析表 （excel 文档）4、投资决策分析表 （excel 文档）5、固定资产更新决策表 （excel 文档）战略规划管理制度1、内部资产负债表 （excel 文档）2、内部效益表 （excel 文档）3、货币流量统计表 （excel 文档）4、应收款分析表 （excel 文档）5、成本分析表 （excel 文档）6、预算现金分析表 （excel 文档）7、产品成本报表 （excel 文档）8、产品利润报表 （excel 文档）9、制程成本报表 （word 文档）1、中高管人员选拔表 （excel 文档）2、在职员工动态管理表 （exce

37、l 文档）3、离职员工动态管理表 （excel 文档）监察审计类制度市场品牌类制度企业管理类制度1、应收账款审计表 （excel 文档）2、固定资产折旧验算表 （ excel 文档）3、费用检查表 （excel 文档）1、产品竞争力分析报表 （word 文档）2、产品市场性分析报表 （word 文档）3、广告预算表 （word 文档）4、广告费用分析表 （word 文档）集团信息周报表 （excel 文档管控报表概述管控报表概述9.9.核心制核心制度与报表度与报表设计设计人力资源设计体系目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基

38、于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系人力资源设计体系绩效管理是战略管理的重要管控手段绩效管理是战略管理的重要管控手段战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略激励战略激励经营预算与绩效对接战略与经营预算对接愿景与战略对接绩效与利益对接战略管理环状自动运行模型绩效考核绩效考核结果运用结果运用绩效辅导绩效辅导绩效计划绩效计划 绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致； 战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，

39、而绩效计划的制定则与预算管绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相理、战略目标的分解紧密相连连； 对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节绩效考核，绩效考核通过测绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视量预算与实际的差距来审视战略战略。人力资源设计体系基于战略与管控的全面绩效管理理念基于战略与管控的全面绩效管理理念分解分解实现实现挂钩挂钩激励激励完成完成引导引导把公司战略与行动联系起来把公司战略与行动联系起来为创造公司价值的行为付酬为创造公司价值的行为付酬业绩是付酬的依据计划/业绩指标解释和传达战略个人目标与公司目标个人目标与公司目标相结合实现业绩控制相结合实现业绩控制转化转化人力资源

40、设计体系战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向业绩合同与经营计划业绩合同与经营计划以年度、季度为单位，确定经营绩效的期望，形成业绩合同；及行动方案形成公司和部门计划绩效考核与经营检讨绩效考核与经营检讨对年度、季度绩效目标进行考核，监控企业经营导向，并依据实际进行目标适当调整使命、愿景、发展哲学35年战略规划年度经营计划对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效考核分析诊断重点目标重点目标财务目标市场份额关键运营效率员工激励和满意度让整个公司参与让整个公司参与全面绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管全面绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进

41、行管控的过程理手段对企业运行效率和结果进行管控的过程人力资源设计体系企业策划部的主要职能企业策划部的主要职能公司战略目标公司业务范围公司环境分析制定公司年度经营计划公司年度业绩指标，目标值各部门年度的业绩指标，目标值及权重各部门季度的业绩指标，目标值及权重监督与审核部门年度计划的制定季度性经营计划调整监督与审核部门季度计划的制定部门季度报告汇总进行绩效偏差分析战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审核计划审核实施监控实施监控与各部门一起进行制定业绩改进计划并督促落实部门下季度的指标及目标值调整企业策划部主要负责公司战略制定、公司年度计划、目标分解、企业策划部主要负责公司战略制定、公司年度

42、计划、目标分解、各部门年度业绩合同、季度业绩合同制定及业绩监控、绩效偏各部门年度业绩合同、季度业绩合同制定及业绩监控、绩效偏差分析、目标调整、改进与跟进等职能差分析、目标调整、改进与跟进等职能人力资源设计体系公司KPI及目标值公司全面绩效管理全流程公司全面绩效管理全流程公司战略公司KPI及目标值公司年度重大事项部门年度计划部门季度计划部门季度总结部门年度总结部门年度KPI目标值及权重部门年度重大事项部门季度KPI目标值及权重部门重大事项季度落实公司偏差分析 改进管理水平市场应对策略流程与机制优化提升经营能力岗位调整与提升年度指标合理性偏差调整 年度绩效考核季度绩效考核经营绩效分析 部门偏差分析

43、 员工管理问题外部环境问题流程与机制制约内部经营能力问题指标合理性问题 个人管理问题外部环境问题其他部门牵制部门人财物制约指标合理性问题 公司阶段性目标调整 季度指标预测性偏差调整 部门季度业绩合同 部门年度业绩合同 年度经营计划绩效奖金发放 绩效改进计划计划计划考核考核诊断诊断 调整调整 人力资源设计体系年度经营计划制定与业绩合同签订流程年度经营计划制定与业绩合同签订流程企业策划部企业策划部财务管理部财务管理部分析整理各部门各部门召集本部门的相关人员编制本部门计划草案年度财务计划制定年度财务计划预算讨论、修改、汇总年度计划草案审核公司目标分解年度经营计划年度财务预算草案测算年度成本费用编制年

44、度经营计划草案下达年度经营计划编制通知总经理总经理公司年度KPI及目标值部门年度KPI，目标值及权重与各部门签订年度业绩合同各部门年度工作计划人力资源设计体系年度经营计划制定及业绩合同签订流程说明年度经营计划制定及业绩合同签订流程说明 序 号流程说明 备 注 1企业策划部编制公司年度经营计划草案，把通知下发到各部门和财务管理部 2各部门编制自己本部门的年度经营计划分解草案递交给企业策划部，财务管理部预测年度的成本费用，编制年度的财务预算草案递交给企业策划部3企业策划部汇总各部门的年度经营分解计划和财务管理部的财务预算信息，分析整理、讨论、修改、汇总，形成年度经营计划草案，递交给总经理4总经理对

45、年度经营计划进行审核，提出审核建议5企业策划部对审核过的年度经营计划进行备案、财务管理部以年度计划为纲领，制定年度的财务计划预算、年度的财务计划6企业策划部依据年度经营计划制定公司年度关键年度业绩指标和指标值，以及公司年度重大事项指标7企业策划部对年度经营计划的目标进行部门分解，制定各部门的关键业绩及重大事项指标，指标值及权重，制成各部门业绩合同样稿8各部门根据公司年度经营计划的目标分解，以及业绩合同样稿制定本部门的年度工作计划9各部门就业绩合同的指标目标值，权重与企划部进行讨论确认10由企划部组织，由总经理作为发约人，各部门经理作为受约人，正式签订业绩合同人力资源设计体系年度计划的制定年度计

46、划的制定经营计划的细化、调整及考核经营计划的细化、调整及考核公司公司各部门各部门公司战略年度经营计划 审核和调整绩效偏差分析报告（部门及公司）各部门的业务范围，经营活动，价值贡献，以及经营目标。各部门年度业务计划的制定各部门季度计划，并季度性地进行年度计划的调整季度总结报告年度经营计划与业绩指标季度分解、考核，改进与调整流程年度经营计划与业绩指标季度分解、考核，改进与调整流程年度业绩合同 季度业绩合同 季度业绩考核 业绩改进计划阶段性目标调整部门员工季度任务指标人力资源设计体系公司经营计划与业绩指标季度分解、考核，诊断，改进与调整流程公司经营计划与业绩指标季度分解、考核，诊断，改进与调整流程

47、序 号流程说明 备 注 1企业策划部依据年度经营计划与各部门签订年度业绩合同。 2企业策划部依据年度业绩合同的业绩指标季度分解，与各部门签订季度业绩合同。3部门依据部门年度工作计划以及季度业绩合同，制定季度工作计划，重点落实本季度业绩合同完成。4部门依据本部门季度工作计划，制定本部门关键岗位的季度任务指标落实计划完成。5在本季度结束后进行业绩合同的绩效考核，人力资源部将各部门的绩效考核结果发送企业策划部。6各部门针对本部门的绩效考核结果进行分析，包含在向企业策划部提交季度工作总结。7企业策划部结合各部门的绩效分析，制成公司的绩效分析报告，提交总经理审批。8在公司经营与绩效会议中，企业策划部汇报

48、由于个人管理问题，外部环境问题，流程与机制问题，还是目标合理性问题导致了公司经营计划偏差。9企业策划部针对绩效分析报告，提交公司绩效改进计划。10针对目标预测性偏差，以及环境影响，对下季度指标及目标值进行适当调整，与各部门签订下季度业绩合同。11各部门依据年度工作计划，上季度工作总结及绩效偏差分析，以及本季度业绩合同，制定本季度工作计划，并制定本部门关键岗位的季度任务指标。人力资源设计体系战略，经营计划，指标库，业绩合同之间关系战略，经营计划，指标库，业绩合同之间关系总部（子公司）BSC指标库公司年度业绩指标集团战略意图集团战略意图公司战略意图公司战略意图公司年度经公司年度经营计划营计划部门年

49、度业绩合同指标适当修改公司年度重大事项部门KPI指标库部门年度工作计划部门季度业绩合同指标部门季度工作计划引导 引导 员工季度考核指标员工季度任务指标落实员工季度工作计划引导 期望期望行动方案行动方案人力资源设计体系会议目的：会议目的：对各部门的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各部门的经营目标有挑战性且实际可行，并尽可能保证公司总体经营目标实现参加人员参加人员：总经理、副总经理及部门经理及相关人员例会时间：例会时间：季度会议：四、七、十月中旬，1天会议议程：会议议程：总经理回顾上季度经营整体态势和经营计划执行情况财务管理部副总经理介绍总体财务预算执行情况及财务分析报告企

50、业策划部经理主持，重点部门的负责人呈报上季度工作总结，业绩合同上季度完成情况，绩效偏差分析及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询企业策划部汇报公司本季度绩效偏差分析报告，提出绩效改进计划。总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总经理宣布闭会会后后续活动：会后后续活动：总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人企划部跟踪以上事项的完成情况，及时向总经理及有关部门通报会议规则：会议规则：各部门对绩效偏差的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表出于发现问题、分析问题和解决问题的工作思路与会人员对各业务单元有质询权，总经理对调整修正要求有终决权需提前准备的材料：需提前