关键业绩指标基本框架课件.ppt

1、2022-4-27关键业绩指标基本框架关键业绩指标基本框架关键业绩指标基本框架关键业绩指标基本框架典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2. 2. 建立业绩指标建立业绩指标3. 3. 设定业绩目标设定业绩目标4. 4. 进行业绩审核进行业绩审核5. 5. 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确

2、定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解指标关键业绩指标基本框架第二步第二步: : 建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求2. 2. 建立业绩指标建立业绩指标3. 3. 设定业绩目标设定业绩目标4. 4. 进行业绩审核进行业绩审核5. 5. 确定业绩

3、评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解业绩指标2E. 利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：某某分析关键业绩指标基本框架建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B : 2B : 制定明确业务流制定明确业务流程、岗位职责程、岗位职责说明说明 明确业务流程 明确各岗位的主要责任营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入成本成本ROEROE2C :2C :建立资质模型建立资质模型2D :2D :设立业绩指设立业

4、绩指标标KPIKPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则 建立公司的资质模型 制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位2A : 2A : 明确公司愿景明确公司愿景 和战略和战略 明确公司愿景及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原则设计原则可选范围可选范围Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitie

5、sMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系关键业绩指标基本框架2. 2.明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/ /确定确定价值驱动因素价值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公

6、司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值关键业绩指标基本框架2. 2.设立业绩指标设立业绩指标指标的类型指标的类型设计原则设计原则推荐方案推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围关键业绩指标基本框架2. 2.设立业绩指标设立业绩指标指标的选择指标的选择选择关键业绩指标

7、有三个阶段选择关键业绩指标有三个阶段第一阶段：第一阶段：明确明确BSCBSC和价值和价值树树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 关键业绩指标基本框架第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树关键业绩指标基本框架第一阶段：明确

8、第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减

9、少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位XX+关键业绩指标基本框架第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/ /净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公

10、司效益的较大比例的变化, 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意关键业绩指标基本框架权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素测性等因素KPI KPI 分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略战略 重要性重要性B. B. 受约人受约人 影响力影响力C. C. 可测性可测性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配关键业绩指标基本框架关键业

11、绩指标基本框架权重设定的一些经验权重设定的一些经验关键业绩指标基本框架第三阶段：将指标层层分解第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部关键业绩指标基本框架全员业绩考核标准需根据以上工作成果，

12、进一步全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性注重综合性财务指标和关键财务指标和关键业绩驱动要素业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重效益与营运并重考核相对单一的考核相对单一的营运工作内容营运工作

13、内容关键业绩指标基本框架分解和权重确定的原则分解和权重确定的原则关键业绩指标基本框架通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果关键业绩指标基本框架对职能部门的指标设

14、定可以通过定性评分表的对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核远超期望远超期望超过期望超过期望达到期望达到期望低于期望低于期望举例公司财务部1. 主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2. 预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距

15、较大3. 财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差关键业绩指标基本框架第三步第三步: : 设定业绩目标设定业绩目标工作工作输出输出2. 2. 建立业绩指标建立业绩指标3. 3. 设定业绩目标设定业绩目标4. 4. 进行业绩审核进行业绩审核5. 5. 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断资料来源：某某分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划3A. 明确远大抱负3B. 评估差距和 可行性3C. 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识关键业绩指标基本框架关

16、键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要业绩指标设定后的关键在于将目标各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解层层分解公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . .

17、 . . . . . . . . .关键业绩指标基本框架业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销服务营销服务中心总经中心总经理理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例关键业绩指标基本框架理想情况下，公司目标设定的流程

18、是一个反复过理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程程目标目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理分管业务副分管业务副总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责人10月中旬12月1月底业务小组负业务小组负责人责人四周四周三周三周起始点沟通

19、会达成共识会关键业绩指标基本框架设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同业绩合同+可行性分析可行性分析理由理由总经理的总经理的远景目标远景目标KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活动活动说明说明把总经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标3D. 3D. 一致同意行动一致同意行动计划计划行动计划行动计划3A. 3A. 设立初始目标设立初始目标3B.3

20、B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2. . . .年度目标实施计划 活动同意的支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . .签名签名业务部领导业务部领导总经理总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标签定业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Dat

21、e of signature: signature: Contractor: Contractor: Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 budget 2001 budget 10%20%

22、Signature: Signature: Signature: Signature: Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million关键业绩指标基本框架设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流设定业绩目标是一个从上到下，再

23、从下到上的流程，大约需要几个星期程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性关键业绩指标基本框架3A.3A.总经理的远景

24、目标应分解为各业务部和个总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标人的关键业绩指标主任主任总裁总裁分公司分公司/ /业务单业务单元负责人元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实示意性职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%对公银对公银行业务行业务40%40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%20%20%20%资料来源：某某分析关键业绩指标基本框架沟通模式沟通模式总经理总经理“我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监财务总监“我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组”“总

25、经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务部领业务部领导导财务总监财务总监向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会上在展望讨论会上, , 总经理应和各业务部主管传达总经理应和各业务部主管传达展望目标展望目标, , 并细分到各业务部并细分到各业务部输出输出业务部业务部基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI目标目标KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXX关键业绩指标基本框架3B.3B.业务部主管要基

26、于综合分析进行可行性研究业务部主管要基于综合分析进行可行性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于事分析和基于事实的目标设立实的目标设立市场分析市场分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济关键业绩指标基本框架在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标数据事实依据实事求是地制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你的分析中的 XXX 等假设可能稍低

27、了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步KPI目标准备现用根据示意性关键业绩指标基本框架参照竞争对手比较分析是有效的目标参照竞争

28、对手比较分析是有效的目标设置工具设置工具财务* 1998 数据 * 香港和大陆* 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈营运 战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例关键业绩指标关键业绩指标, 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI

29、高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性关键业绩指标基本框架3C. 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿最终完成目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持示意性输出输出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目标权重理由计算方法X X X. . . .X X XX X

30、 X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI, 我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“关键业绩指标基本框架沟通模式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值? 我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的

31、支持 ”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监3D.3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标业务部主管应建立行动计划以实现目标最终成果最终成果战略业务部KPI 1. . . .年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . . .签字签字业务部领导业务部领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并

32、签字示意性关键业绩指标基本框架在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* *业绩合同业绩合同 (2001(2001年年) ) 总裁总裁示意性*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的

33、建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055万元万元万元总裁关键业绩指标基本框架业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标关键业

34、绩指标基本框架在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典业绩指标编号 业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)事业本部级，平均值取期初期末算术平均各事业本部总经理季度财务部出具各事业本部季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模 按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制XX产品经理月经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出事业本部级各事业本部总经理月财务部出具各事业本部月度财务报表1-2。关键业绩指标基

35、本框架业绩指标辞典的作用业绩指标辞典的作用各级各部门对指标的认识统一，语言一致预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比提供指标增减调整的统一模块对MIS的支持需求一目了然便于实时业绩监控系统的设计和建立确保业绩考核确保业绩考核体系的推广体系的推广奠定决策支持奠定决策支持系统的基础系统的基础关键业绩指标基本框架第四步第四步: : 进行业绩审核进行业绩审核工作工作输出输出2. 2. 建立业绩指标建立业绩指标3. 3. 设定业绩目标设定业绩目标4. 4. 进行业绩审核进行业绩审核5. 5. 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断 业绩报告 工作计划4A. 准备业绩

36、报告4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办法4C. 制定修改工作计划资料来源：某某分析关键业绩指标基本框架进行业绩审议的子步骤进行业绩审议的子步骤4A. 4A. 业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议4B. 4B. 进行业绩审议进行业绩审议4C. 4C. 同意新的行动计划同意新的行动计划业绩报告业绩报告业绩审议业绩审议行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因

37、根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题关键业绩指标基本框架第五步第五步: : 确定业绩评估并与薪酬挂钩确定业绩评估并与薪酬挂钩工作工作输出输出 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2. 2. 建立业绩指标建立业绩指标3. 3. 设定业绩目标设定业绩目标4. 4. 进行业绩审核进行业绩审核5. 5. 确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断5A. 进行透明的评估与 评级5B. 将激励与业绩相挂钩5C. 确定激励/薪酬水平5D. 召开反馈会议资料来源：某某分析关键业绩指标基本框架业绩评估与薪酬相

38、挂钩的几个子流程业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：某某分析5 5C. C. 进行评估与进行评估与评级评级 5 5A. A. 将业绩与薪将业绩与薪酬相挂钩酬相挂钩5D5D. . 进行反馈进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPIKPI1234 能力能力12345B5B. . 设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平KPIsKPIs奖金奖金 资质资质 年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案

39、建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作关键业绩指标基本框架5A.5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPI奖金资质工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺点缺点KPI奖金资质工资涨幅KPI奖金资质工资涨幅关键业绩指标基本框架公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额超额”业绩业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计

40、算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100按比率增长按比率增长100S- S-曲线曲线基本目标优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标

41、并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标 挑战性目标现实目标 挑战性目标示意性关键业绩指标基本框架可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化的关系透明化奖金表格奖金表格占基本工资资质资质12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 资质资质10%注注S曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%关键业绩指

42、标基本框架业绩业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策激励表格还可以用于员工升迁的决策示意资质资质12123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差

43、警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表关键业绩指标基本框架5B. 5B. 将激励与业绩挂钩将激励与业绩挂钩 现金现金薪酬薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)资料来源：某某分析关键业绩指标基本框架5C.5C. 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标对业绩表现的总体评估是根据关

44、键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估和资质指标的完成情况进行的评估业绩指标的完成情况业绩指标的完成情况 “完成了哪些目标完成了哪些目标”资质指标的完成情况资质指标的完成情况 “怎样完成的怎样完成的” 评估定性指标评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观评估目标评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩KPIsKPIs：1.2.3.4.5.定量指标定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩= =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+ +资料来源：某某分析资质指标：资质指标：领域

45、优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估关键业绩指标基本框架姓名 期限业绩指标业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率预算预算目标目标实际实际表现表现15%20%2000100295%12% 25% 1700802.2100%目标目标达成率达成率80% 125%85%80%110105%权重权重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加权加权表现表现职务 评估日期定量关键业绩指标报告定量关键业绩指标报告举例财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加财务部应该准

46、备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现权业绩表现100%+ 100%+ 80% - 99%80% - 99%60% - 79%60% - 79%59%59%4 43 32 21 1定量业绩评估定量业绩评估关键业绩指标关键业绩指标评级评级加权表现加权表现资料来源：某某分析关键业绩指标基本框架业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估资料来源：某某分析OverallOverall3较差较差 (1)(1)定性能力指标定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀优秀 (4)(4)良好良好 (3)(3)一般一般 (2)(2)表现级等表现级等2 22

47、23 32 23 32 22 2优秀良好一般较差 4321能力评级能力评级加权表现加权表现定性业绩评估定性业绩评估举例关键业绩指标基本框架总体评级反应不同职务总体评级反应不同职务KPIKPI和资质的权重和资质的权重不同不同总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级评级权重权重 1 1权重权重 2 2权重权重 3 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理资料来源：某某分析举例

48、关键业绩指标基本框架5D.5D.评估流程中的反馈机制评估流程中的反馈机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导( 评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待? . . .每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在. . . .你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . .你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . .祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . .谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 . . .大多数成绩都是由我们的团队协同完成2022-4-27关键业绩指标基本框架