项目管理概述-PPT课件.ppt

1、项目管理项目管理（PM）2v“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目，这是一个项目化的社会目，这是一个项目化的社会”。 -美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace 推广项目管理的应用价值推广项目管理的应用价值 -学习项目管理的意义学习项目管理的意义v两个问题两个问题 1、请你列举几个项目的例子。、请你列举几个项目的例子。 2、项目的英文名称、项目的英文名称（答案不唯一）（答案不唯一）关于课程目的关于课程目的v树立两个观念树立两个观念项目是要科学管理的项目是要科学管理的项目管理有一些方法可循项目管理有

2、一些方法可循v掌握项目管理体系掌握项目管理体系v培养系统化思维培养系统化思维参考书参考书1、杰弗里杰弗里 K K宾图宾图项目管理项目管理（第（第3版）版） 机械工业出版社机械工业出版社 （系统性强，内（系统性强，内容充实，推荐）容充实，推荐）2、哈罗德哈罗德科兹纳科兹纳（Harold Kerzner） 项目管理项目管理计划、进度和控制的系统方法计划、进度和控制的系统方法（第（第10版）版） 电子工业出版社电子工业出版社（可读性强、内容较多）（可读性强、内容较多）3、PMIPMI项目管理知识体系指南（项目管理知识体系指南（PMBOK GUIDE) （第（第5版）版） 电子工业出版社电子工业出版社

3、 （系统性强、权威、内容太多）（系统性强、权威、内容太多） 4、詹姆斯詹姆斯刘易斯刘易斯（James P. Lewis） 项目计划、进度与控制项目计划、进度与控制（第（第5版）版）机械工业出版社机械工业出版社（知识点适量，实用性强，推荐）（知识点适量，实用性强，推荐）本课程的知识体系本课程的知识体系v第第1章章 项目管理概述项目管理概述v第第2章章 项目管理组织项目管理组织的建设与管理的建设与管理v第第3章章 项目管理过程项目管理过程v第第4章章 项目计划管理项目计划管理v第第5章章 项目质量管理项目质量管理v第第6章章 项目成本管理项目成本管理v第第7章章 项目进度管理项目进度管理v第第8章

4、章 项目风险管理项目风险管理v第第9章章 项目采购管理项目采购管理v第第10章章 项目冲突与沟通项目冲突与沟通管理管理v第第11章章 项目人力资源管项目人力资源管理理v第第12章章 项目评估项目评估v第第13章章 公共项目管理模公共项目管理模式式第第1章章 项目管理概述项目管理概述v项目管理的历史、现状及趋势项目管理的历史、现状及趋势v项目管理资格认证项目管理资格认证v项目项目v项目管理项目管理第第1章章 项目管理概述项目管理概述v学习内容：学习内容：项目管理的发展史项目管理的发展史什么是项目什么是项目项目管理及其知识体系项目管理及其知识体系v通过本章学习，要求掌握以下内容通过本章学习，要求掌

5、握以下内容项目管理与流程管理的区别项目管理与流程管理的区别项目生命周期的特点项目生命周期的特点PMI的的PMBOK的主要框架及内容的主要框架及内容第第1节节 项目管理的历史、现状及趋势项目管理的历史、现状及趋势v回顾：以前学过的几个主要的管理学派回顾：以前学过的几个主要的管理学派v古典管理学派古典管理学派v行为科学管理学派行为科学管理学派v系统学派系统学派v项目管理是一个面向系统的管理方法。项目管理是一个面向系统的管理方法。PM的发展历史的发展历史v古代的专业建筑古代的专业建筑项目典范项目典范古代的项目和项目管理古代的项目和项目管理如孙子兵法如孙子兵法“庙算多者胜庙算多者胜”，国家的建设必有，

6、国家的建设必有“庙算庙算”，即项目，即项目计划；计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；儒林外史儒林外史萧云仙修青枫城墙，萧云仙修青枫城墙，“工部核算：工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销银该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销银1936019360两两1 1钱钱2 2分分1 1厘厘5 5毫，毫，应请核减银，应请核减银75257525两两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建在皇宫中开河引水，以河运料，

7、同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银几万万两白银”。 v20世纪初，甘特图世纪初，甘特图PM的兴起的兴起北极星导弹计划北极星导弹计划阿波罗登月计划阿波罗登月计划PM的兴起v现代项目管理的诞生现代项目管理的诞生：20世纪世纪40年代，美年代，美国，国，“曼哈顿计划曼哈顿计划”.v项目管理的突破性成就项目管理的突破性成就：1957年，美国，年，美国，杜邦公司开发了杜邦公司开发了“关键路线法（关键路线法（CPM）”v1958年，美国，年，美国，“北极星导弹计划北极星导弹计划”采用采用了了“计划评审技术（计划评审技术（PERT）” 。v20世纪世纪60年代，美

8、国，年代，美国，“阿波罗计划阿波罗计划”在此阶段，项目管理主要应用于国防和军工在此阶段，项目管理主要应用于国防和军工项目。项目。PM的发展的发展v 20世纪世纪60年代，网年代，网络方法被改进，并将络方法被改进，并将项目成本和进度结合项目成本和进度结合在一起。在一起。v成本进度控制系统、成本进度控制系统、挣值法。挣值法。 项目软件项目软件的应用的应用 项目管理的职业化发展项目管理的职业化发展v项目经理的认可。项目经理的认可。1961年，年，IBM成为第一批成为第一批正式运用项目经理角色的公司之一。正式运用项目经理角色的公司之一。PM知识体系的形成知识体系的形成v欧洲于欧洲于1965年成立年成立

9、IPMA（国际项目管理协（国际项目管理协会）。会）。v美国于美国于1969年成立年成立PMI（项目管理学会）。（项目管理学会）。v1996年，年，PMI颁布颁布项目管理知识体系指项目管理知识体系指南南，即，即PMBOK。v20世纪世纪6080年代，项目管理只限于建筑、年代，项目管理只限于建筑、国防、航天等少数领域。国防、航天等少数领域。v20世纪世纪90年代以后，项目管理不仅应用于年代以后，项目管理不仅应用于建筑、航天、国防，而且在电子、通信、建筑、航天、国防，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融、保险计算机、软件开发、制造业、金融、保险等领域，甚至政府机关和国际组织，成为等领域，

10、甚至政府机关和国际组织，成为运作的中心模式。运作的中心模式。v尤其尤其90年代后期以来，信息时代、知识经年代后期以来，信息时代、知识经济时代和非传统的项目环境下的项目管理。济时代和非传统的项目环境下的项目管理。项目管理在中国项目管理在中国v20世纪世纪60年代初，钱学森、华罗庚等推广系统工年代初，钱学森、华罗庚等推广系统工程理论方法。程理论方法。v60年代，我国研制第一代战略导弹武器系统时，年代，我国研制第一代战略导弹武器系统时，引进了引进了PERT、WBS、规划计划预算系统、规划计划预算系统（PPBS）。）。v70年代，引进全寿命费用管理、一体化后勤管理、年代，引进全寿命费用管理、一体化后勤

11、管理、决策点控制等。上海宝钢、北京电子对撞机工程、决策点控制等。上海宝钢、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等，都相继采用系统工程管理方秦山核电站工程等，都相继采用系统工程管理方法。法。v20世纪世纪80年代，一些国外专家和回国专家在国内年代，一些国外专家和回国专家在国内介绍和推广介绍和推广PM。这时我国才正式开始接触项目管这时我国才正式开始接触项目管理。理。v1984年，云南鲁布革水电站是我国第一个应用项年，云南鲁布革水电站是我国第一个应用项目管理方法建设的水电工程项目。目管理方法建设的水电工程项目。v1991年，我国成立了中国项目管理研究委员会年，我国成立了中国项目管理研究委员会（PMRC

12、）。）。v2000年，美国年，美国PMI的项目管理专业人员的项目管理专业人员PMP认证进认证进入我国。入我国。v2001年，国际项目管理协会（年，国际项目管理协会（IPMA）的国际）的国际PM专专业资质认证进入我国。业资质认证进入我国。我国我国PM现状及问题现状及问题v发展缓慢，应用面窄。发展缓慢，应用面窄。v项目管理效益待提高。项目管理效益待提高。v专业人员严重匮乏。专业人员严重匮乏。v法律、法规不够完善。法律、法规不够完善。v学科建设待加强。学科建设待加强。项目管理学科发展的特点项目管理学科发展的特点v全球化发展全球化发展国际学术交流频繁、学术研究活跃。国际学术交流频繁、学术研究活跃。v多

13、元化发展多元化发展项目管理已成为多学科介入的综合性交叉学科。广泛项目管理已成为多学科介入的综合性交叉学科。广泛应用了工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术应用了工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程等。与软件工程等。v项目管理知识体系（项目管理知识体系（PMBOK）不断发展和完善。）不断发展和完善。 v项目管理三大热点：证书热、培训热、软件热。项目管理三大热点：证书热、培训热、软件热。v问题：为什么项目很重要？问题：为什么项目很重要？项目管理的趋势项目管理的趋势v应用范围从单一的项目环境到整个组织环应用范围从单一的项目环境到整个组织环境。应用领域向服务业等软领域拓宽。境。应用领域

14、向服务业等软领域拓宽。v由单一的项目管理到多项目管理。由单一的项目管理到多项目管理。(Program)v由注重技术管理到注重人的管理。由注重技术管理到注重人的管理。v从简单的工期、成本控制到全面的综合管从简单的工期、成本控制到全面的综合管理与控制。理与控制。第第2节节 项目管理资格认证项目管理资格认证v两大项目管理专业组织两大项目管理专业组织（1）国际项目管理协会）国际项目管理协会 ( (International Project Management Association, ,简称简称IPMA)IPMA)成立于成立于19651965年，它的目的是促进国际间项目管理的交流。年，它的目的是促进

15、国际间项目管理的交流。v国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(International (International Project Management ProfessionalProject Management Professional简称简称IPMP)IPMP)分分为四级为四级:A:A、B B、C C和和D D级，总经理级、项目经理级、级，总经理级、项目经理级、项目工程师级和项目管理技术级。项目工程师级和项目管理技术级。vIPMPIPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，能力证明是综合评估证明，能力证明是IPMPIP

16、MP考核的最大特点。考核的最大特点。 (2)美国项目管理协会(Project Management Institute简称PMI)v1969.10成立成立v1976年，提出制定年，提出制定PM标准的设想。标准的设想。v1996年，发布年，发布PMBOK第一版。第一版。vPMBOK和和OPM3是全球认可的是全球认可的PM知识体知识体系的标准和权威。系的标准和权威。v2008年，中国年，中国PMP人数超过人数超过3万。万。v遍及全球遍及全球160多个国家和地区。多个国家和地区。PMIPMI的重大贡献在于汇集了一大批项目管理专家，的重大贡献在于汇集了一大批项目管理专家，并利用他们的研究成果和宝贵经验

17、，编写了项并利用他们的研究成果和宝贵经验，编写了项目管理知识体系指南目管理知识体系指南(Project Management (Project Management Body of KnowledgeBody of Knowledge简称简称PMBOKPMBOK) )。PMIPMI的另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人的另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人员认证制度。申请必须达到员认证制度。申请必须达到PMIPMI规定的所有教育规定的所有教育和经历要求，并通过项目管理基础考试，才能和经历要求，并通过项目管理基础考试，才能获得获得PMPPMP(Project(Project Manageme

18、nt Professionals) Management Professionals)资格认证。资格认证。 认证人数认证人数vPMP（项目管理专业人士）人数（项目管理专业人士）人数 331208vCAPM（助理项目管理专业人士）人数（助理项目管理专业人士）人数 7455vPgMP（项目集管理专业人士）人数（项目集管理专业人士）人数237vPMI-SP（进度管理专业人士）人数（进度管理专业人士）人数146vPMI-RMP（风险管理专业人士）人数（风险管理专业人士）人数94IPMP与与PMP的区别的区别v认证体系上：认证体系上：IPMP它有四个级别：Certificated Program Dir

19、ector- CPD 工程主任认证 总经理级Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证Registered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程师Project Management Fachmann- PMF 项目管理技术员PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。v考核方式上：IPMP注重经验、能力的考核，IPMP认证有一套严格、科学、规范化的程序，每个级别有其相应的认证程序，包括笔试、研讨会、项目报告、面试。PMP认证与IPMP认证的侧重点不同，更注重知识的考核，在申

20、请时对项目管理经验有一定的要求。PMP认证只有笔试，题型一般为选择题。申请者必须参加并通过包括200个问题的考试。 vWhich of the following is not a Project Management Knowledge Area A. Communications ManagementB. Procurement ManagementC. Change Control ManagementD. Project Integration ManagementvThe work breakdown structure (WBS) is first developed in whi

21、ch scope management process? A. Initiation B. Scope planning C. Scope change control D. Scope Definition E. Scope verification v引进方式上：IPMP是经IPMA授权由中国项目管理研究委员会（PMRC）引进的。PMRC已将IPMP认证程序、认证考试等全部汉化。IPMP是符合中国国情并与国际接轨的项目管理专业资质认证。PMP在中国的认证，由PMI组织考试，有关PMP的认证程序、培训、考试等均是英语，现在正逐步汉化，采用英汉对照式。第第3节节 项目项目v项目的概念项目的概念

22、v项目的特征项目的特征v项目的生命周期项目的生命周期v项目的分类项目的分类什么是项目什么是项目v美国的项目管理权威机构美国的项目管理权威机构项目管理协会项目管理协会（Project Management Institute PMI ）“项目是为创造（完成）某一种独特的产品或项目是为创造（完成）某一种独特的产品或服务所做的一次性努力服务所做的一次性努力”。“A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service”。项目的例子项目的例子v开发一种新产品或服务；开发一种新产品或服务；v设计一种新型运输工具；设计一种新

23、型运输工具；v开发或获取一个新的信息系统或改进原有信息系统；开发或获取一个新的信息系统或改进原有信息系统；v建造建筑物或设施；建造建筑物或设施；v为政治机构开展一场竞选活动；为政治机构开展一场竞选活动；v实施一套新的商业程序或过程等等实施一套新的商业程序或过程等等 非项目例子非项目例子v处理索赔、订单或发票；生产某件东西；在处理索赔、订单或发票；生产某件东西；在餐馆做菜；每天在同一路线上驾驶送货车，餐馆做菜；每天在同一路线上驾驶送货车，简单地说，简单地说，任何具有纯粹重复性质任何具有纯粹重复性质的事情（的事情（operations）都不是项目。）都不是项目。项目的特点项目的特点v具有具体的起始

24、和终止日期具有具体的起始和终止日期v具有严格定义的最终目标具有严格定义的最终目标v一次性的、临时的一次性的、临时的（区别于运作）（区别于运作）v多重约束多重约束v生命周期性生命周期性范围范围 资源资源进度进度质量质量传统项目（传统项目（traditional project）极限项目（极限项目（extreme project）项目生命周期项目生命周期v项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目

25、管理地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的项目的生命周期生命周期。 v不同领域阶段描述不同不同领域阶段描述不同银行贷款投资项目银行贷款投资项目：初选与立项、审查与评估、付款与执行、回：初选与立项、审查与评估、付款与执行、回收与考核收与考核IT项目生命周期项目生命周期：需求确认、要求定义、系统设计、项目实现、：需求确认、要求定义、系统设计、项目实现、维护维护建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段

26、1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护药物来源筛选病性检查研究用新药归档临床试验临床试验临床试验123配方稳定性工艺研究代谢作用HAD归档注册后活动批准制药项目生命周期制药项目生命周期一般项目生命周期一般项目生命周期 需求建议书需求建议书 合同合同 项目目标项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投入力量投入力量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告v思考：项目生命周期中各相关因素的变化思考：项目生命周期中各相关因素的变化特点特点如：项目不确定性、资源

27、如：项目不确定性、资源 慢开始慢开始快增长慢结束图图1 1 项目寿命周期项目寿命周期100100 项项 目目 完完 成成 % %工期（时间）工期（时间）项目生命周期的特点项目生命周期的特点努力程度努力程度峰值计划、进度计划 监督、控制评估和结束图2 项目努力的时间分布时间v项目生命周期的特点：项目生命周期的特点：1、项目资源的投入具有波动性。（见下页）、项目资源的投入具有波动性。（见下页）2、项目风险程度逐渐变小。、项目风险程度逐渐变小。3、项目干系人项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。对项目的控制力逐渐变弱。 工 序 名 称每天劳工人数 天12345678910111213141516A8B4

28、C3D2E5F9G7劳劳工工人人数数17131097530v项目干系人项目干系人(project stakeholders)，是指，是指参与或可能受到项目活动影响的个体或组参与或可能受到项目活动影响的个体或组织。织。v思考：一个项目的干系人都包括哪些？思考：一个项目的干系人都包括哪些？50直接干系人直接干系人间接干系人间接干系人潜在干系人潜在干系人干系人层级干系人层级 项目干系人（项目干系人（project stakeholders)v直接（内部）干系人直接（内部）干系人项目经理项目经理项目团队项目团队高层管理者高层管理者各职能部门经理各职能部门经理项目团队成员项目团队成员v间接干系人间接干系

29、人客户客户竞争对手竞争对手投资方投资方供应商供应商v潜在干系人潜在干系人政府政府公众公众政治政治其他干预其他干预群体群体项目的分类项目的分类v按项目的性质划分，按项目的性质划分，分为基本建设项目，包括：分为基本建设项目，包括：改建、迁建、扩建、新建等等；更新改造项目，改建、迁建、扩建、新建等等；更新改造项目，包括：设备更新、技术更新。包括：设备更新、技术更新。v按项目的领域划分，按项目的领域划分，分为工业、农业、国防、交分为工业、农业、国防、交通、科技、商业等等通、科技、商业等等v 按项目的主体划分，按项目的主体划分，分为公共项目、私人项目以分为公共项目、私人项目以及准公共项目。及准公共项目。

30、v 按项目的行为划分，按项目的行为划分，分为管理项目、研发项目和分为管理项目、研发项目和建设项目。建设项目。v 按项目的结果划分，按项目的结果划分，分为服务项目和产品项目。分为服务项目和产品项目。4、项目管理及其知识体系、项目管理及其知识体系v项目管理的概念项目管理的概念美国项目管理协会美国项目管理协会（ Project Management Project Management InstituteInstitutePMI)PMI) ： 项目管理是指项目管理是指“在项目活动中运用专在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超

31、过项目干系人的需要和期望。目干系人的需要和期望。运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、领导和控制，实现项目立项时确定的目标。领导和控制，实现项目立项时确定的目标。v项目管理的特点项目管理的特点一项复杂的工作：多部分、多学科、未知因素一项复杂的工作：多部分、多学科、未知因素多、成本进度约束；多、成本进度约束；需要集权领导和建立专门组织需要集权领导和建立专门组织项目负责人（项目经理）起着非常重要作用项目负责人（项目经理）起着非常重要作用v思考：项目管理与流程管理的区别？思考：项目管理与流程管理的区别？项目管理与流程管理的区别项目管理与流程管理的区别

32、l工作性质和内容不同工作性质和内容不同 流程管理流程管理常规性、重复性流程或产品；常规性、重复性流程或产品； 项目管理是创新性工作，新流程或产品。项目管理是创新性工作，新流程或产品。l工作环境与方式不同工作环境与方式不同 流程管理：环境相对封闭，建立在已有的系统流程管理：环境相对封闭，建立在已有的系统上整合资源上整合资源 项目管理：相对开发式环境，为整合资源而创项目管理：相对开发式环境，为整合资源而创建系统建系统l组织形式不同组织形式不同 流程管理：组织相对不变，基于职能和直线管理。流程管理：组织相对不变，基于职能和直线管理。 项目管理：临时、团队、跨越多组织，基于过程项目管理：临时、团队、跨

33、越多组织，基于过程和活动。和活动。v项目管理是排他的吗？如何将项目管理工项目管理是排他的吗？如何将项目管理工作与业务运营结合在一起作与业务运营结合在一起 ？项目管理与项目管理与ISO9000项目管理与六西格玛项目管理与六西格玛 项目管理不再是企业锦上添花的一套流程，项目管理不再是企业锦上添花的一套流程，如今已发展成为公司存亡所系的结构化工作如今已发展成为公司存亡所系的结构化工作方法！方法！项目管理知识体系项目管理知识体系（描述项目管理专业知识总和）vWhat is project management?项目管理的知识体系项目管理的知识体系1vICB(IPMA Competence Baseli

34、ne)v内容：项目管理知识的内容：项目管理知识的46个要素个要素20个技术要素（个技术要素（利益相关者、项目目标、风险、利益相关者、项目目标、风险、质量、项目组织、范围、时间、资源、成本、采购质量、项目组织、范围、时间、资源、成本、采购与合同、变更等）与合同、变更等）15个行为能力要素（个行为能力要素（领导、承诺、自信、创造力、领导、承诺、自信、创造力、效率、谈判、道德规范等）效率、谈判、道德规范等）11个环境要素（个环境要素（大型项目、项目组合、长期性组大型项目、项目组合、长期性组织、安全与环境、法律等）织、安全与环境、法律等）项目管理的知识体系项目管理的知识体系2vPRINCE（proje

35、ct in controlled environments）受控环境中的项目管理，受控环境中的项目管理，是英国政府是英国政府IT项目的管理标准项目的管理标准8类项目管理过程类项目管理过程项目准备、指导、启动、阶段控制、产品交付管理、项目准备、指导、启动、阶段控制、产品交付管理、阶段边界管理、项目收尾、计划阶段边界管理、项目收尾、计划8类组成部分类组成部分商业论证、组织结构、计划、控制、风险管理、质商业论证、组织结构、计划、控制、风险管理、质量、配置管理、变更控制量、配置管理、变更控制3类技术类技术计划技术、变更控制技术、质量评估技术计划技术、变更控制技术、质量评估技术项目管理的知识体系项目管理

36、的知识体系3vISO10006（项目管理质（项目管理质量指南）量指南）ISO1.范围范围2.引用标准引用标准3.定义定义4.项目特征项目特征4.1 总则总则4.2 项目管理项目管理4.3 组织组织4.4 项目阶段和项目过程项目阶段和项目过程5.项目管理过程的质量项目管理过程的质量5.1 总则总则5.2 战略过程战略过程5.3 依赖性管理过程依赖性管理过程5.4 与范围有关的过程与范围有关的过程5.5 与时间有关的过程与时间有关的过程5.6 与成本有关的过程与成本有关的过程5.7 与资源有关的过程与资源有关的过程5.8 与人员有关的过程与人员有关的过程5.9 与沟通有关的过程与沟通有关的过程5.

37、10 与沟通有关的过程与沟通有关的过程5.11 与采购有关的过程与采购有关的过程6.从项目中学习从项目中学习项目管理的知识体系项目管理的知识体系4vC-PMBOK项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理技术体系项目管理技术体系项目管理应用体系项目管理应用体系由由PMRC（中国项目管（中国项目管理研究委员会）完理研究委员会）完成成项目管理的知识体系项目管理的知识体系5v按照按照美国项目管理协会美国项目管理协会(PMI)，项目管理知识体系，项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,Project Management Body of Knowled

38、ge,简简称称PMBOK),PMBOK),于于19961996年正式发布。每年正式发布。每4 4年修订一次。年修订一次。v第第4 4版（版（20082008）PMBOKPMBOK包含包含9 9大领域、大领域、5 5个过程及个过程及4242个子过程。个子过程。v第第5 5版（版（20122012）PMBOKPMBOK包含包含1010大领域、大领域、5 5大过程及大过程及4747个子过程个子过程（请同学们课后完成）（请同学们课后完成）InitiationScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivit

39、y SequencingActivity Duration EstimationCost EstimatingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentProject Plan ExecutionPerformance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScope Change ControlSch

40、edule ControlCost ControlQuality ControlRisk Response ControlQuality PlanningComm PlanningRisk IdentificationRisk QuantificationRisk Response DevelopmentProcurement PlanningSoliciation PlanningOrganizational PlanningStaff AcquisitionInformation DistributionTeam DevelopmentQuality AssuranceScope Veri

41、ficationSoliciationSource SelectionContract AdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosingProject Management Processes Groups项目管理过程启动启动控制控制计划计划执行执行有问题实施过程中的问题进行控制、修订计划结束结束项目管理过程图项目管理过程的相互关系项目管理过程的相互关系 活动的强度 启动 结束 执行 控制 计划项目开始 结束 时间 项目管理过程的阶段重叠示意图Project Management Focus AreasProject Pla

42、n DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentActivity

43、 Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk Quantificat

44、ionRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSoliciation PlanningSoliciationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing Process项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表v项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表 P34项目管理框架项目干系项目

45、干系人的需要人的需要和 期 望和 期 望 项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功 项目管理的四大核心知识领域：项目管理的四大核心知识领域：v 项目范围管理(Project Scope Management)： 确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。v项目时间管理(Project Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。v项目成本管理(Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理；v项目质量管理(Projec

46、t Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需要。辅助知识领域：v项目人力资源管理(Project Human Resource Management) ： 如何有效利用参与项目的人；v项目沟通管理(Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息；v项目采购管理(Project Procurement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；v项目风险管理(Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。项目管理常用分析工具项目管理

47、常用分析工具v决策树（DMT）分析：制定项目决策v德尔菲（Delphi）法：收集意见并达成一致v力场分析：分析积极和消极的因素vSWOT分析：确定项目战略v财务分析：评估项目的经济效益v敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响v工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围v活动网络图（AON）编排工作顺序v关键路线法（CPM）：确定项目的工期及活动的时差v责任矩阵（RM）：人员分工v资源平衡：优化资源v头脑风暴法：识别项目风险v蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险v过程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理计划v自制与外购分析：制定采购决策v质量功能展开（QED）：分析项目需求v因果图（鱼骨图）：查明问题的原因v检查表：检查工作或者累计资料v排列图（帕雷多图）：确定问题的主要原因v直方图：显示数据的分布规律v控制图：识别变差的来源v散布图（点聚图）：测量变量之间的关系v流程图：描述工作过程v收益值分析（EV也称挣值分析）：评价项目的执行绩效责任分配表责任分配表 ( 负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标 施工准备 采购 施工 项目管理