项目管理课件-李娜.ppt

1、项目管理项目管理李娜李娜 内蒙古工业大学管理学院内蒙古工业大学管理学院 课程名称：课程名称： 项目管理项目管理 主讲教师：主讲教师： 李李 娜娜 课程周期：课程周期： 5-15 晚晚9-11节节 19:00-21:50 成绩考核：成绩考核： 平时平时30%+期中考核期中考核30%+期末考核期末考核40%现代管理的两个热点项目管理项目管理战略管理战略管理一、时代背景一、时代背景 为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）献礼工程（进度）偷工减料（成本）偷工减料（成本）层层转包（采购）层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？风险管理风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（

2、人力）骨干跳槽、调动（人力）需求经常变动（范围）需求经常变动（范围）为什么？ 项目管理培训热 项目管理证书热（PMP） 项目管理软件热热？真热！ 项目管理成为潮流项目管理成为潮流 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目

3、管理模式。内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、航天业、建筑行业、ITIT行业、及制造业等行业、及制造业等 1984年云南鲁布革水电站是我国第一年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。项目管理进行建设的水电站。 大亚湾核电站工程大亚湾核电站工程 各种航空、航天项目的实施各种航空、航天项目的实施 1965年，国际项目管理协会年，国际项目管理协

4、会IPMA成立成立(29个成员个成员)。 我国我国在在19911991年年6 6月成立了月成立了“项目管理学术研究委员项目管理学术研究委员会会”，并成为，并成为IPMAIPMA之团体会员。其前身是华罗庚之团体会员。其前身是华罗庚教教授亲自创建的授亲自创建的 “ 统筹法优选法学会统筹法优选法学会”。 IPMP考试（考试（A,B,C,D） 1969年，美国项目管理学会年，美国项目管理学会(PMI)成立。成立。全球全球最大的项目管理组织最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。若干分支机构。PMP考试考试 项项目目管管理理机机构

5、构英英文文简简称称知知识识体体系系认认证证体体系系国际项目管理协会IPMAICBIPMP美国项目管理学会PMIPMBOKPMP中国项目管理研究委员会PMRCC-PMBOKC-NCB常见的项目管理研究机构常见的项目管理研究机构IPMP的四个级别的四个级别 项目管理作为一门学科出现的标志 1984年美国年美国Western Carolina大学正式设大学正式设立了项目管理硕士学位。其立了项目管理硕士学位。其 毕业生常常比毕业生常常比 MBA 更受到各大公司的欢迎。更受到各大公司的欢迎。 三大热门管理学科教育： MBA 工商管理硕士工商管理硕士 MPA 公共管理硕士公共管理硕士 项目管理！项目管理！

6、 美国美国Standish集团在集团在1994年对年对 8 400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明： 16%的项目实现了其目标的项目实现了其目标 50%的项目需要补救的项目需要补救 34%的项目彻底失败的项目彻底失败 看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾立项、计划编制、执行、控制和结束收尾 看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理职能化管理矩阵化管理矩阵化管理项目化管理项目化管理 看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？项

7、目管理的精髓系统系统受控受控 客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？项目管理的问题考试考试应用应用项目管理项目管理不但要不但要热起来热起来，还要，还要用起来用起来！二、项目与项目管理二、项目与项目管理以下哪些是项目？ 每天接待客户的投诉？ 接待并解决王五的投诉？ 信息系统的开发与维护？ 信息系统的开发？ 信息系统的维护？项目的含义 项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 一次性一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。项目所提供的

8、产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 建造人民英雄纪念碑。市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性项目团队的临时性。项目团队的临时性。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 渐进明细厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计Project与Operation比较 共同点：由人来实施由人来实施受制于有限的资源受制于有限的资源需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制分分类类依依据据项项目目分分类类项项目目规规模模大大型型项项目目、中中等等项项目目、小小项项目目复复杂杂程程度度复复杂杂项项目目、简简单单项项目目项项目目结结

9、果果结结果果为为产产品品的的项项目目、结结果果为为服服务务的的项项目目所所属属行行业业农农业业项项目目、工工业业项项目目、投投资资项项目目、教教育育项项目目、社社会会项项目目用用户户状状况况有有明明确确用用户户的的项项目目、无无明明确确用用户户的的项项目目项目的分类项目的分类 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目阶段和生命期国防项目生命期示例国防项目生命期示例建筑项目生命期示例建筑项目生命期示例医药项目生命期示例医药项目生命

10、期示例软件开发的生命期软件开发的生命期软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型进行网进行网络规划络规划找找站站交交规划规划书书获得获得站址站址做土建做土建准备准备土建土建实施实施电信电信实施实施系统系统集成集成准备准备完毕完毕通过通过验收验收初步初步开通开通最后最后开通开通电信网络工程电信网络工程 根据项目定义和项目特征，找出你曾做过的项目，看它是否符合项目定义。 列出你所做项目的阶段，得出各行业项目的阶段模板。 分组进行，每组给出2个以上行业项目的归纳。练习总结 项目意识 项目团队意识 项目管理意识进度意识进度意识质量意识质量意识分工意识分工意识层次意识层次意识实用意识实用意识 作业：请各组组长

11、与班长一起形成最终系列模板，23日之前上交。 与项目有利害相关的人或组织项目经理项目经理顾客或用户顾客或用户项目团队项目团队项目发起人（项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者其它的利害相关者 项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目干系人（Stakeholders） 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑； 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目的里程碑 费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后

12、逐渐下降，直到项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目干系人的影响逐步降低。项目生命期的特点项目管理要素之间的关系目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项目管理的六要素项目管理的六要素项目管理项目管理的特点的特点复杂性复杂性项目经理项目经理专业组织专业组织创造性创造性系统性系统性网络与软件网络与软件2、项目生命期、项目生命期与项目阶段与项目阶段5、组织机构和项目、组织机构和项目

13、管理管理3、知识领域、知识领域和技术方法和技术方法4、应用领域的特性、应用领域的特性知识知识O1、项目管理的概念、项目管理的概念范畴和原则范畴和原则启动启动计划计划实施实施收尾收尾YX建设建设 项目项目设计咨询项目设计咨询项目技术改造项目技术改造项目科学研究项目科学研究项目军事军事 项目项目风险管理风险管理综合管理综合管理时间管理时间管理范围管理范围管理Z项目管理知识体系纲要结构项目管理知识体系纲要结构单位制订决议单位制订决议成果表成果表实际状态实际状态 目的或目标目的或目标系统级别系统级别公司级别公司级别预算预算时间时间费费用用项目网络进度项目网络进度统筹法和关键路线统筹法和关键路线法法系统

14、报告系统报告反馈反馈时间时间成本成本效能效能可靠性可靠性可维修性可维修性效率效率主要的进度主要的进度时间或成本和绩效跟踪时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导工作说明和指导规规范范工 作工 作说明说明工工作作分分类类项目计划和控制系统项目计划和控制系统项目管理知识体系项目管理知识体系 是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才

15、可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目综合管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。 项目范围管理 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序

16、的定义工序的定义工序的排序工序的排序工期估计工期估计制定进度计划制定进度计划进度控制。进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿全寿命期成本计算命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项

17、工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案 项目质量管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配人员的招聘人员的招聘队伍开发队伍开发 项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结

18、构通常是暂时和崭新的；项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。 项目人力资源管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。 项目沟通管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应

19、对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。 风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。 项目风险管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式

20、验收时的合同归档。项目采购管理项目分组的原则项目分组的原则优先权优先权类别类别生命期生命期复杂程度复杂程度工期和资源工期和资源多项目管理多项目管理项目管理信息系统项目管理信息系统时间管理时间管理质量控制质量控制资料管理资料管理合合 同同变变 更更 通通 知知函电会议记录函电会议记录文件图纸分发记录文件图纸分发记录人力控制人力控制管管 理理 激激 励励培培 训训 提提 高高招招 聘聘 聘聘 用用采购管理采购管理领用材料登记管理领用材料登记管理进进 料料 验验 收收供供 应应 商商 选选 择择成本控制成本控制财财 务务 预预 测测成成 本本 预预 算算现现 场场 会会 计计项目团队积极参与项目团队

21、积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通与合作分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 三、项目的选择与评价三、项目的选择与评价措施措施后果后果原因原因软件厂家宣传深软件厂家宣传深入人心，电脑普入人心，电脑普及便于学习软件及便于学习软件大学生网络技大学生网络技术培训者不多术培训者不多课程安排使大学课程安排使大学生偏重于学习和生偏重于学习和掌握软件掌握软件网络厂家宣传不网络厂家宣传不够，设备不普及

22、够，设备不普及大学生钱不够大学生钱不够项目提出：项目提出：增加网络技术增加网络技术的职业培训的职业培训项目支持：项目支持：进行网络技术市进行网络技术市场推广讲座场推广讲座项目准备：项目准备：增强财务管理增强财务管理变革力度变革力度项目风险：项目风险：培训项目的收培训项目的收支容易失衡支容易失衡有效的市场和有效的市场和客户需求调查客户需求调查改进公司内部改进公司内部财务管理财务管理财务措施可能影响财务措施可能影响到项目的成功度到项目的成功度增强大学生网增强大学生网络技术培训络技术培训（问题树）（问题树）（目标树）（目标树）结果结果项目识别项目识别-问题树与目标树问题树与目标树 Specific：

23、具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪项目目标： SMART项目设想项目设想初步质量描述初步质量描述质量要求质量要求投资计划投资计划进度计划进度计划粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想项目质量技术要项目质量技术要求和标准求和标准项目概算及资金项目概算及资金流量预测流量预测进度计划及初步进度计划及初步工作安排工作安排项目手册及功能项目手册及功能描述书描述书项目预算及资金项目预算及资金使用计划使用计划进度计划及详细进度计划及详细工作计划工作计划项目决策层项目决策层项目管理上层项目管理上层项目管理基层项目管理

24、基层项目管理人员项目管理人员项目实施层项目实施层项目轮廓项目轮廓项目框架项目框架项目主体项目主体项目全貌项目全貌项目发起者项目发起者项目萌芽项目萌芽项目目标的层次性项目目标的层次性 项目实施是为了：满足某种需要满足某种需要解决某种问题解决某种问题 考虑一下两个构成项目需求的重要问题：我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（出发点）吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目需求 吸收利用新的科研成果和技术进步成果 对现状不满意，试图向好的方面改进 客户的要求 竞争环境的变化 专家领导的建议 创新：一种灵感（突发奇想）项目需求的来源 客户自己对需求的忽

25、略 动态的需求 过早地确定解决方案 需求的张冠李戴 不懂又不好意思多问需求定义中的误区 之所以重要是因为：一旦项目确定下来，即意味着资源的投入一旦项目确定下来，即意味着资源的投入如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。项目需求的重要性需求的生命周期需求的生命周期需求的产生需求的产生功能要求的建立功能要求的建立需求的清晰表达需求的清晰表达需求的确认需求的确认技术要求的清楚表达技术要求的清楚表达 1、找出使用者 2、建立初步需求 3、撰写需求草稿 4、取得意见反馈 5、修订、优化草稿 6、直到用户满意 7、拟定终稿 8、纳入需求变动管理系统需求开发步骤示例

26、头脑风暴法会议评审会议评审 德尔菲方法同行通信评议同行通信评议 要素加权分析法定性与定量的结合定性与定量的结合获利能力指标获利能力指标内部收益率内部收益率投资回收期投资回收期项目选择的方法头脑风暴法 头脑风暴法（集思广益法）通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。 头脑风暴的作用打破思维定势，鼓励开放性的思考打破思维定势，鼓励开放性的思考发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍，形成团

27、队精神打破交流障碍，形成团队精神 防止少数人控制会议防止少数人控制会议头脑风暴的做法将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。提示：此过程一般持续提示：此过程一般持续5-20分钟，视

28、议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。头脑风暴法应用举例 议题：如何将新产品的顺序开发改为并行开发，以缩短项目生命周如何将新产品的顺序开发改为并行开发，以缩短项目生命周期期 新创意：新样品材料申请不必在立项批准和设计完成以后进行，可以新样品材料申请不必在立项批准和设计完成以后进行，可以在立项的同时进行，这样将项目周期有效地缩短了在立项的同时进行，这样将项目周期有效地缩短了12天。天。 适用范围适用于问题简单和目标明确的项目。复杂决策的问题首先需适用于问题简单和目标

29、明确的项目。复杂决策的问题首先需要进行分解要进行分解 想象力的训练一个和尚上山与下山早晨出发早晨出发一天上山，一天下山一天上山，一天下山问：两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同一地点？一地点？若有，如何证明？若有，如何证明？要素加权分析方法的举例优选矩阵的结构优选矩阵的举例 技术可行性 运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游

30、） 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。面规章制度。 其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作可行性分析包括哪些内容？管理或投资机构管理或投资机构客户客户承约商实施部门承约商实施部门承约商承约商项目建议书或项目建议书或可行性研究报告可行性研究报告项目需求、期望项目需求、期望需求建议书需求建议书项目初始文件移交项目初始文

31、件移交解决方案解决方案常见的启动模式常见的启动模式投资回收期ntttntttiCOCIiANPV0000)1 (1)()1 (1净现值法净现值法NPV表示净现值；表示净现值； At表示第表示第t年的净现金流量；年的净现金流量； CI表示第表示第t年的收入额；年的收入额； CO表示第表示第t年的支出额；年的支出额； n表示项目寿命期；表示项目寿命期； i0表示期望的投资收益率或折现表示期望的投资收益率或折现率率净现值（Net Present Value - NPV）漏掉第一年收益漏掉第一年收益200投资回收期法投资回收期法tPttCOCI10)(静态投资回收期法静态投资回收期法动态投资回收期法动

32、态投资回收期法tPttctiCOCI10)1 ()(投资回收期法实例计算投资回收期法实例计算（年）动态投资回收期（年）静态投资回收期1301.22336. 011443. 879834219 获利能力指标是总收益的现值和总成本的现值之间的比率。 获利能力指标（PI）可通过净现值分析所得数据计算得到。上述例子中上述例子中PI的值为的值为1.1954（$2,390,800/$2,000,000）。）。 可根据各项目的获利能力指标排列出项目的优劣顺序。另外，还可用PI与最低合格水平进行比较，如果PI低于该水平，则应立即放弃该项目。 从PI的公式中显而易见，如果净现值为正，则PI1，若净现值为负，则P

33、I1。获利能力指标(Profitability Index - PI)0)1 (10ntttiANPV)(122111*iiVNPNPVNPVii内部收益率法内部收益率法有有无无效益效益年份年份O图图a有有无无效益效益年份年份O图图c效益效益年份年份O有有无无图图b有 无 对 比有 无 对 比法 的 三 种法 的 三 种情况情况前后对比法与有无对比法前后对比法与有无对比法组织评标委员会组织评标委员会申请公证申请公证未中标单位未中标单位收回招标文件，退收回招标文件，退还投标保证金还投标保证金 组织招标班子组织招标班子编招标文件和标底编招标文件和标底招标公告、资格预审招标公告、资格预审发招标文件发

34、招标文件答疑、接收投标文件答疑、接收投标文件开标、询标、评标开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同中标单位履行合同项目的招投标项目的招投标四、项目团队与沟通四、项目团队与沟通确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织结构的设计项目组织结构的设计目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一

35、指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织织设设计计原原则则项目组织设计的原则项目组织设计的原则 技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。例如，软件行业就可能被分为若干部门。例如，软件行业就可能被分为若干部门。 职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。如销售部门、市场开发部门、研究开

36、发部门、设计部门、产品更新部门等。 客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部门。在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、培训以及技术支持等在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。部门对特定的流程负责。明确项目的组织结构 为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。 各工

37、作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。项目组织结构的举例 提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。职能型组织结构的主要优点 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。职能型组织结构的主要缺点 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团

38、队精神得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。项目型组织结构的主要优点 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥项目型组织结构的主要缺点 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理

39、负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。矩阵型组织结构的主要缺点员工员工B1B部门经理部门经理总经理总经理A部门经理部门经理员工员工A1员工员工C1C部门经理部门经理项目总经理项目总经理丙项目经理丙项目经理乙项目经理乙项目经理甲项目经理甲项目经理1/3员工员工2/3员工员工2/5员工员工1/2员工员工1/2员工员工3/5员工员工复合型组织结构复合型组织结构项目经理的项目经理的有效管理模式有效管理模

40、式管理者的管理者的 素质水平素质水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理项目经理的有效管理项目经理的有效管理项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目经理的职责项目经理的职责 厘定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员项目经理的任务 既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针项目经理的辩证法项目经理需具备的能力素质管

41、理能力管理能力知识领域知识领域技术领域技术领域优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，

42、调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行如果项目经理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？理决定作什么、怎样做？项目项目经理经理与有效授权与有效授权赋权分析矩阵赋权分析矩阵(选拔对象选拔

43、对象)确定项目特征确定项目特征调查研究调查研究无目标无目标人 员 的 物 色人 员 的 物 色（职务分析）（职务分析）职务说明职务说明职务要求职务要求大范围目标大范围目标座谈、民意测验座谈、民意测验“定性定性”发现发现发现若干选拔对象发现若干选拔对象德才测评德才测评绩效考核绩效考核“定量定量”考察考察考察若干选拔对象考察若干选拔对象培训及任职锻炼培训及任职锻炼（能力检验）（能力检验）业务培训任业务培训任职锻炼职锻炼检验选拔对象的检验选拔对象的胜任程度胜任程度人员的综合评价人员的综合评价（择优聘用）（择优聘用）综合分析选综合分析选拔排序拔排序择优聘用一名项择优聘用一名项目经理目经理(选拔程序选拔

44、程序)(选拔方法选拔方法)选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力项目经理项目经理提高提高能力的方法能力的方法项目经理项目经理承包商承包商委托人委托人顾问顾问买主买主业主业主监理单位监理单位供应单位供应单位分包单位分包单位设计单位设计单位施工单位施工单位社区社区项目经理与项目干系人项目经理与项目干系人专业领域技术编制表项目组成员责任表分组练习 分组绘制各组的知识地图。 形成后由各组派代表上来讲

45、解。 每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图 每小组各派1至2名代表参与讨论班级（企业）知识点 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点 各组代表再牵头形成班级知识地图 知识地图出来后，放在企业内部网上 按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区 一周或一月后，由个人申报（3）、对其他成员打分（4）、主管打分（3）形成知识点的专家顺序 列出个人在各知识点的兴趣 定期审查知识地图知识地图的绘制方法 项目成员的任务项目成员的任务是由项目经理分配好是由项目经理分配好呢还是成员自动申请呢还是成员自动申请好？好？承诺项目的任务如何分派？ 集中项目经理对各任务难度系数先打分，并规定挑选项目经理对各任务难度

46、系数先打分，并规定挑选规则规则 民主项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程 集中项目经理调配任务，风险辨识的过程项目经理调配任务，风险辨识的过程项目团队的成长与激励成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素凝聚力与生产率的关系凝聚力与生产率的关系生生产产率率 （团团队队目目标标项项目目目目标标） 凝凝聚聚力力过程监控过程监控 被考

47、核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标 考核人：激励、辅导、反馈考核人：激励、辅导、反馈目标设计目标设计 主要职责主要职责 工作目标工作目标 工作行为描述工作行为描述激励发展激励发展 薪酬调整薪酬调整 培训与发展培训与发展 或淘汰出局或淘汰出局实现考核实现考核 工作目标结果工作目标结果 工作行为表现工作行为表现项目成员绩效的管理项目成员绩效的管理激励的含义 激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可以定义为：通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。 从这个定义可以看出，激即诱发动机，励 即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。 可以概括为

48、下面这个公式：激发动机（内部）引导行为（外部）激励“心理转变”理论 第一阶段：“依从”。对发出的要求或者命令勉强接受，是一种迫于形势或其他客观条件对发出的要求或者命令勉强接受，是一种迫于形势或其他客观条件的接受。的接受。 第二阶段：“认同”。对要求的发出者的接受，而并非对要求或者命令本身的接受，因而对要求的发出者的接受，而并非对要求或者命令本身的接受，因而是对人的认同，而不一定是对要求的认同。是对人的认同，而不一定是对要求的认同。 第三阶段：“内化”。对要求本身的接受，是出自自身利益的考虑接受了要求或命令，也对要求本身的接受，是出自自身利益的考虑接受了要求或命令，也就是说要求本身符合被激励者的

49、利益取向。就是说要求本身符合被激励者的利益取向。激励机制设激励机制设计的一般理计的一般理论论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论委托人委托人-代理人理论代理人理论 生理需要：生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调； 公家车；班车；不加班；便宜的住房。 安全需要安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作 环境；高津贴；稳定的工作；产假。 社交需要社交需要：聚会；生日礼物；旅游； 与同事相处融洽；公司内气氛和谐。 自尊自尊：成就感；承认； 公平待遇；他人崇拜。 自我实现自我实现： 责任、挑战、 参与决策、与 上下级的良好沟通。生理需要 高薪；

50、高薪； 浴室；空调；浴室；空调； 公家车；班车；公家车；班车； 独立的工独立的工 作空间；作空间； 不加班；便宜的住房。不加班；便宜的住房。安全需要 高津贴；高津贴； 医疗保险；医疗保险； 稳定的工作；稳定的工作； 定期体检；产假；定期体检；产假； 安全的工作安全的工作 环境。环境。社交需要 聚会；聚会； 生日礼物；生日礼物； 旅游；与同事旅游；与同事 相处融洽；公司内相处融洽；公司内 气氛和谐。气氛和谐。自尊 承认；承认； 成就感；成就感； 公平待遇；公平待遇； 有他人崇拜。有他人崇拜。自我实现 责任；责任； 参与决策；参与决策； 工作有挑战性；工作有挑战性； 上下级的良好沟通。上下级的良好