高效管理者精品PPT课件.ppt

1、企业高效管理者培训课程内容n主管的价值定位与管理技能n时间管理n沟通与激励技巧n授权督导技巧n工作教导技巧（教练技术）n目标管理与绩效考核n员工问题之处理n团队建设与发展主管的价值定位与管理技能杰出主管的四个角色杰出主管的四个角色短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对事对事对人对人主管的任务与基本心态主管的任务与基本心态n主管的七个重要任务n主管应具备的七个基本心态主管应具备的核心技能主管应具备的核心技能核心核心技能技能主动沟通力主动沟通力部属指导力部属指导力团队领导力团队领导力目标管理力目标管理力如何成为杰出的主管如何成为杰出的主管

2、n建立正确的管理意识n主管的自我要求n符合好主管的条件n了解公司对主管的期许要求时间管理案案 例例n人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下任经理某一天的活动：n8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。n10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。n10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。n11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。n吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还

3、没有完成，就急忙赶到办公室。 案例（续）案例（续）n14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。n16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。n16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到17:00。n已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。n仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？仔细分析

4、一下，任经理的时间为什么不够用？ 时间支配能力分析时间支配能力分析 n请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。n请问答请问答“是是”或或“否否”。（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？（5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？（8）你除非万不得已才召开会议吗？（9）你只参加那些对本部门的工作有直接影

5、响的会议吗？（10）你收到函件后是否阅后立即处理？ 时间支配能力分析（续）时间支配能力分析（续）（11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？（13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？（17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？（18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？（19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否

6、请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？ 工作紧急性分析工作紧急性分析工作紧急性分析表工作紧急性分析表姓名： 日期：年 月 日紧急性紧急性工作事项工作事项非常紧急非常紧急( (马马上要做上要做) )紧急紧急( (短时间内短时间内要做要做) )不很紧急不很紧急( (可可从长计议从长计议) )不紧急不紧急( (无时无时间要求间要求) ) 频次频次 时间时间 在紧急性的四格中选择在紧急性的四格中选择“ ”即可即可工作重要性分析工作重要性分析 工作重要性分析表工作重要性分析表姓名： 日期： 年 月 日重要性重要性工作事项工作事项非常重要非常

7、重要( (绝绝对要做对要做) )重要重要( (应该做应该做) )不很重要不很重要( (可做可做可不做可不做) )不重要不重要( (可不可不做做) ) 频次频次 时间时间 在重要性的四格中选择在重要性的四格中选择“ ”即可即可“四象限四象限”的工作分类的工作分类 第象限紧急紧急重要重要第象限不紧急不紧急重要重要第象限紧急紧急不重要不重要第象限不紧急不紧急不重要不重要紧紧 急急 不紧急不紧急重要重要 不重要不重要第第象限：既紧急又重要的事项象限：既紧急又重要的事项 n紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要主管临“急”不乱，能够使顾

8、客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？ 第第II象限：重要但是不紧急的事项象限：重要但是不紧急的事项 n例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，

9、不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。第第III象限：紧急但不重要的事项象限：紧急但不重要的事项 n销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。第第象限：不紧急和不重要的事项象限：不紧急和不重要的事项 n不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。案案 例例n肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划、接受下属请示工

10、作等。n按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：案例分析案例分析紧紧 急急 不紧急不紧急重要重要 不重要不重要节省时间的十大妙法n事先规划好你的时间与步骤，以收事半功倍之效n分析工作的优先级按照轻重缓急作处置n找出自己最有效率的时段以安排工作内容n组织你的办公桌及办公室提升工作效率n进行充分的授权将工作分配给部属、助理或秘书n活用记事本管理时间n运用有效的方法取得信息n改变拖延的习惯实时行动n技巧的对待访客让时间的控制权在自己手上n练就健康的身体保持身心最佳状况沟通与激励技巧沟通能力测评沟通能力测评 n作为一个经营管理者，与别人沟通交流的能力是相当重要的。一个善于与别人交流的管理者，可

11、以让部下充分信任你，让部门中充满团结协作的气氛，同时，也是你成功的保证。你是否经常：（选择你认为经常做的事）你是否经常：（选择你认为经常做的事）nA、召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。nB、鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。nC、提倡同事之间的密切合作与交流。nD、鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。nE、召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。你是否：（选择几项你认为有的情况）你是否：（选择几项你认为有的情况）nA、将工作计划分发到每位部下手中。nB、定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。nC、每年至少召开一次总结会，表扬先进，

12、鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。nD、为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店等地方。nE、尽量少下达书面指标，多与部下直接交流。nF、平易近人，与下属打成一片。nG、当公司内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。nH、在你听说某位部下因毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议辟谣。nI、喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作和支持。nJ、常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。沟通能力测评沟通能力测评 如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你

13、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会：会：nA、立即借给他。nB、同意借给他，但声明此书无用。nC、告诉他书遗忘在其他地方了。如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情况下，你会：还未决定如何度假的情况下，你会：nA、马上答应。nB、告诉他要回家请示夫人。nC、拒绝调换，说自己已经参加旅行团了。如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水倾吐苦水”，而家人正在家中等你吃晚饭，你是否：而家人正在家中等你吃晚饭，你是否：nA、立即同意

14、。nB、劝他第二天再说。nC、以夫人生病为理由拒绝他的请求。沟通能力测评沟通能力测评 在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：nA、对大家说：“X先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲”。nB、只当作什么都没发生，继续往下讲。nC、停止讲话，面显怒色。在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分。你会：中最重要的部分。你会：nA、为自己

15、未将这个问题讲清楚而表示歉意。nB、等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。nC、打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应付：付：nA、针锋相对反戈一击。nB、立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。nC、保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。沟通能力测评沟通能力测评 在参加社交活动时：（在每一选项后回答在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是是”或或“否否”）nA、你喜欢广结各行业的朋友吗？nB、你喜欢做大型公共活动的组织者吗？nC、

16、你愿意做会议主持人吗？nD、你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？nE、你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？nF、你希望员工对你毕恭毕敬吗？沟通能力测评沟通能力测评 沟通障碍沟通障碍n高高在上n自以为是n偏见n不善于倾听n缺乏反馈n缺乏技巧沟沟 通通 步步 骤骤发发 送送 者者接接 收收 者者反反 馈馈步骤：步骤：1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7信信 息息形成形成思想思想编码编码传递传递障碍障碍意义桥意义桥接收接收译码译码接受接受使用使用沟通的方向沟通的方向n上向下上向下n传达政策、目标、计划、业务指导、激励诱导，务求上情下达。n平行平行n交流经验、看法、意见、误

17、会，务求互相了解，彼此共进。n下向上下向上n陈述意见、抱怨、批评，有关问题务求下情上达。一一. .下对上沟通技巧下对上沟通技巧除非上司想听，否则不要讲；若是意见相同，要热烈反应；意见略有差异，要先表赞同；持有相反意见，勿当场顶撞；想要有些补充，要用引伸式；如有他人在场，宜仔细顾虑；心中存有上司，比较好沟通。二二. .平行沟通技巧平行沟通技巧彼此尊重，从自己先做起；易地而处，站在彼的立场；平等互惠，不让对方吃亏；了解情况，选用合适方式；依据情报，把握适当时机；如有误会，诚心化解障碍；知己知彼，创造良好形象。三三. .上对下沟通技巧上对下沟通技巧多说小话，少说大话；不急着说，先听听看；不说长短，免

18、伤和气；广开言路，接纳意见；部属有错，私下规劝；态度和蔼，语气亲切；若有过失，过后熄灭。沟通对象错位沟通对象错位 1.1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通2.2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通3.3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通沟通渠道错位沟通渠道错位1.1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通应当一对一进行沟通的选择了会议沟通2.2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通应当会议沟通的选择一对一进行沟通倾听能力自我问卷倾听能力自我问卷( (一一

19、) ) 请回答以下15个题目。对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈。2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。3.我有时假装自己在认真听别人说话。4.我认为自己是非言语沟通方面的高手。5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么。倾听能力自我问卷倾听能力自我问卷( (二二) )6. 如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话。7. 我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉。8. 常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9. 别人说话的同时,我也在评价他的内容。10.别人说话的同时,我常常在思考接

20、下来我要说的内容。倾听能力自我问卷倾听能力自我问卷( (三三) )11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听。12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测。13.为了理解对方的观点,我总会下工夫。14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容。15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法。增强您的倾听技巧十招n尊重说话者，专心一致且乐意倾听n将注意力集中在内容上，而非表达的方式n寻找重点或中心概念，而略过细节n避免受偏见影响，保持开放的心灵n控制情绪，不让情绪阻断讯息传递n以积极的身体动作来鼓舞说话者n致力消除环境或行为造成的干扰n做笔

21、记写下关键词句，以增强记忆n适时提出问题，帮助说话者清楚表达n组织所听到的，以重述方式确认新进人员不同成长过程的特点及激励方法新进人员不同成长过程的特点及激励方法情境领导High 能力 LowD1D4D3D2Low 意愿 High意愿高意愿高,能力高能力高意愿高意愿高,能力低能力低意愿低意愿低,能力低能力低意愿低意愿低,能力高能力高授权督导技巧授权是什么授权是什么 ?n管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？n授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是

22、授权的工作。n授权就是通过他人来达成工作目标n授权只是授予权力n授权要有适当的权限1.授权就是要授予决策权为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度管理制度主管风格主管风格组织文化组织文化员工员工工作特性工作特性互动因素互动因素1.赏罚不明2.流程混乱3.缺乏标准1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.责任心重2.不能放心3.要求标准高1.变动快速2.要求速度3.信息不足1.集权文化2.本位主义3.不能犯错1.能力不足2.自信不夠3.工作态度不佳中层经理授权的特点中层经理授权的特点 n变动较大n经常处在日常性事务

23、中n对技能要求很高权限权限中层经理中层经理上上 司司聘用聘用辞退辞退薪酬薪酬奖惩奖惩考核考核培训开发培训开发建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权授权的四种类型授权的四种类型 1、必须授权的工作、必须授权的工作n授权的风险低n经常重复n下属可以做得更好的工作n下属能够做好2、应该授权的工作、应该授权的工作n下属已经具备能力n有挑战性，但是风险不大n有风险，但可以控制3、可以授权的工作、可以授权的工作4、不应授权的工作、不应授权的工作n要显示身份的n要制定标准的n重大的决策n签字权不能授权授权的五个级别授权的五个级别

24、委派部属职责之内容委派部属职责之内容应变管理应变管理KPIKPI可用资源可用资源工作目标工作目标计划进度计划进度案例案例研讨研讨案例1：工作指派前之沟通不足个案描述 陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋升课长。陈君晋升课长后参加领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋升课长。陈君晋升课长后参加训练中心举办的训练课程，有很深的体认，知道：能提供组织（工作环训练中心举办的训练课程，有很深的体认，知道：能提供组织（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了组织境）成长与繁荣的是人

25、，因此明了组织 （工作环境）究竟要往何种途径（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。走，乃是管理者所应负的责任。 陈课长于是考量部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属陈课长于是考量部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务，故无法接受如此安排，陈课长为了初应征是财产管理

26、，而非车辆管理业务，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？不为李君接受，陈课长该如何处理？分析问题对策研讨案例案例研讨研讨案例2：职务认知不一个案描述 陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿之设计，来公司陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿之设计，来公司已届两年。平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。已届两年。平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，业务

27、一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。李先生说，某日，业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。李先生说，贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她进行的贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她进行的DMDM设计，好像还没开始进设计，好像还没开始进行。刘经理奇怪说道：是吗？我看最近她的案子并不多呀！他又说，下午我会行。刘经理奇怪说道：是吗？我看最近她的案子并不多呀！他又说，下午我会跟她跟她ReviewReview工作，顺便看看你的稿件如何了。（以下是刘经理和陈小姐的对话）工作，顺便看看你的稿件如何了。（以下是刘经理和陈小姐的对话）（刘）：陈小姐，目前妳手上除了

28、固定特异的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的（刘）：陈小姐，目前妳手上除了固定特异的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的DMDM之外，还有没有其它的案件？之外，还有没有其它的案件？（陈）：嗯，大概就是这样了。（陈）：嗯，大概就是这样了。（刘）：妳认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？（刘）：妳认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？（陈）：我想，如果没有其它案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完（陈）：我想，如果没有其它案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成。成。（刘）：依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请问妳可不可以做到？（刘）：依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请

29、问妳可不可以做到？（陈）：什么！两天！（陈）：什么！两天！好吧，我尽量就是了。好吧，我尽量就是了。 陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为她没事干，她没事干，两天内要赶出七、八张稿子。两天内要赶出七、八张稿子。分析问题对策研讨案例案例研讨研讨案例3：职务交代不明之问题个案描述 某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位SalesSales。由支持课。由支持课中之一位中之一位A A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在出货前依小姐担任助理，每天

30、负责出货打单作业，需在出货前依SalesSales之订之订货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺季时忙碌货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺季时忙碌不已。不已。 部门因需自行进货，向外采购，另多了项产品采购的工作，可自行独立部门因需自行进货，向外采购，另多了项产品采购的工作，可自行独立作业，工作较轻松亦由作业，工作较轻松亦由A A小姐负责，后因部门业务扩张，出货作业量增加并增小姐负责，后因部门业务扩张，出货作业量增加并增加了一位加了一位SalesSales，于是招募了，于是招募了B B小姐，协助小姐，协助A A小姐，共同处理出货作业。但小姐，共同处理出

31、货作业。但A A小小姐以年资较久及采购工作日渐增多为由，而将出货作业全数交由姐以年资较久及采购工作日渐增多为由，而将出货作业全数交由B B小姐，致使小姐，致使后者一人支持四位后者一人支持四位SalesSales而大感吃不消，加上出货单每日上午而大感吃不消，加上出货单每日上午10:3010:30即截单，即截单，致使作业常逾时而经销商未能实时收到货，致使作业常逾时而经销商未能实时收到货，B B小姐也感工作量太多而显得无效小姐也感工作量太多而显得无效率。率。如果你是部门主管，应如何处理？如果你是部门主管，应如何处理？分析问题对策研讨案例案例研讨研讨案例4：指正部属错误造成裂痕个案描述 我最得力的一位

32、部属刚完成一件大案子，她做得非常好，可是，我最得力的一位部属刚完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我报告她所完成的案子时，我一眼就看到一个错误。我以一种在她向我报告她所完成的案子时，我一眼就看到一个错误。我以一种很不高兴的态度把错误指出来，但此案子的其它部分都做得非常完美。很不高兴的态度把错误指出来，但此案子的其它部分都做得非常完美。 后来，虽然我告诉她，她做得非常好，但我一开始的反应，却破后来，虽然我告诉她，她做得非常好，但我一开始的反应，却破坏了我对她的赞美。她非常沮丧，而且自此之后对我很不满。虽然我坏了我对她的赞美。她非常沮丧，而且自此之后对我很不满。虽然我对她完成的这个案子，给她

33、一份相当优厚的奖金，但未能使她消气，对她完成的这个案子，给她一份相当优厚的奖金，但未能使她消气，而且她甚至考虑要辞职。我该如何弥补这一情况呢？而且她甚至考虑要辞职。我该如何弥补这一情况呢？分析问题对策研讨工作教导技巧（教练技术）培育部属三途径培育部属三途径OJTOJT机会式培育机会式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系统式培育系统式培育主管负责主管负责训练部门负责训练部门负责员工负责员工负责工作教导四步骤工作教导四步骤n说给他听n做给他看n让他做看看n回馈更正指导部属六阶段指导部属六阶段nStep 1：说明nStep 2：见习nStep 3：实习nStep 4：分担n

34、Step 5：代理nStep 6：承办案例案例研讨研讨忙碌的李课长忙碌的李课长n李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。n李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时

35、间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。n为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。如何让新手变熟手十法n让新进同仁适应新环境是主管的重责大任n新人报到第一天的印象是永远的印象n了解公司的远景及价值观才能成为志同道合的伙伴n企业家庭新成员的角色与地位n职务职责详述任务及责任n新生训练周详完整快速融入工作团队n迎新仪式不可少新

36、人旧人不分家n大哥大姊辅导新同仁度过尴尬期n明日之星要靠今天的规划与栽培n初任三个月主管评估面谈做调整目标管理与绩效考核 绩效管理之演进绩效管理之演进第一代第一代(50-70(50-70年代年代) )绩效评核绩效评核(Performance (Performance Appraisal)Appraisal)第二代（第二代（70-8070-80年代）年代）绩效管理绩效管理(performance management)(performance management)第三代第三代( (（9090年代）年代）绩效创造绩效创造(performance creation)(performance cre

37、ation)1.1.基本理念基本理念*行政性*奖惩制度*评估性*目标管理(MBO)，奖惩制度*前瞻性*创造价值， 核心专长2.2.主管角色主管角色警察法官教练3.3.相关范围相关范围个人工作组织团队4.4.内容内容共同项目工作成果(MBO)目标行为心态5.5.评核基准评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.6.期间期间每年每半年每季经常性7.7.方法方法反应式历史性主动性未来性互动性未来性8.8.评估来源评估来源老板老板员工多种来源9.9.讯息传递讯息传递填表格绩效评分回馈与讨论什么是目标管理什么是目标管理意义：意义：n透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来透过目标及标

38、准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善目标管理与公司整体制度之关连目标管理与公司整体制度之关连目标管理目标管理公司愿景公司愿景公司策略公司策略年度目标年度目标KPI KPI 组织生产力组织生产力生涯发展生涯发展薪酬所得薪酬所得组织发展组织发展工作说明工作说明薪资制度薪资制度职等职级职等职级分析：推动目标管理的困难点分析：推动目标管理的困难点在哪里？在哪里？推动目标管理的难题推动目标管理的难题主管与员工主管与员工高层主管高层主管目标

39、设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思维模式思维模式不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏信息缺乏信息设备工具缺设备工具缺企业文化企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少决心缺少决心缺目标体系缺目标体系分层负责不明分层负责不明无奖惩作法无奖惩作法太难或太易太难或太易不够具体不够具体缺乏挑战缺乏挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指标不当指标不当没有数量化没有数量化目标管理体系展开的六步骤目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略公司愿景与策略Step1. Step1. 设定目标设定目标Step2. Step2. 订定衡量基准订定衡量基准Step3. Step3. 计划行动方案

40、计划行动方案Step4. Step4. 绩效考核绩效考核Step5. Step5. 绩效面谈绩效面谈Step6. Step6. 绩效改善绩效改善目标之展开目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战改善重点年度目标单位别重点目标策略指标负责人有效且快速开发有潜力的新产品1.缩短自制产品开发时间30%研究开发部1-1 缩短自制产品开发时间落实RDMS缩短P4产品开发时间新产品缩短至6个月新机型缩短至4个月林经理2.开发有效之产品或技术共12件研究开发部2-1 掌握有效之关键技术共6件运用策略联盟掌握关键技术与主要技术设计公司签订合约李经理公司中期经营目标设定表公司中期经营目标设定表公司中期公司中期

41、经营课题经营课题公司中期公司中期经营目标经营目标目标值目标值相关部门相关部门相关委员会相关委员会第第1 1期期第第2 2期期第第3 3期期采采购购管管理理营营业业开开发发生生产产TPMTPM1.1.提升顾客满提升顾客满意度意度1-1 1-1 维持顾客维持顾客满意度同业第满意度同业第一一98%98%98.598.5% %99%99%1处级中期经营目标设定表处级中期经营目标设定表2来源来源中期中期经营目标经营目标处级中期处级中期经营战略经营战略目标值目标值相关部门相关部门公公司司自自订订第第1 1 期期第第2 2 期期第第3 3 期期工工厂厂品品证证生生管管生生技技TPMTPM 1-1 1-1 维

42、持维持顾客满意顾客满意度同业第度同业第一一1-1-1 1-1-1 开开发高品质的发高品质的商品商品市场抱怨市场抱怨率率% %市场抱怨率市场抱怨率% %市场抱怨市场抱怨率率% %1-1-2 1-1-2 高高品质的制造品质的制造不良率不良率 % %不良率不良率 % %不良率不良率 % %第第 期期 部门别年度经营目标设定表部门别年度经营目标设定表本部别本部别自自订订部门别部门别目标值目标值相关部门相关部门中期经中期经营目标营目标中期经中期经营战略营战略目标值目标值年度经年度经营目标营目标战略战略040405050606070708080909101011111212010102020303机一机一

43、机二机二机三机三1-1 1-1 维维持顾客持顾客满意度满意度同业第同业第一一1-1-1 1-1-1 高品质高品质的商品的商品市市场场抱抱怨怨率率% %1-1-1 1-1-1 高品质高品质的商品的商品做成市做成市场抱怨场抱怨率低减率低减% %1-1-1-1 1-1-1-1 品质品质P/JP/J活动展活动展开开1-1-1-21-1-1-2流入后流入后工程不工程不良扑灭良扑灭3 3设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则S (Specific) 具体明确的M (Measurable) 能够衡量的A (Achievable) 可以达到的R (Relevant) 相互关连的T (Time-Bou

44、nd) 设定期限的目标管理卡目标管理卡目标目标次序次序目目 标标( (项目及数值项目及数值) )权重权重行动项目行动项目比较比较工工 作作 进进 度度达标率达标率计算计算1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩什么是什么是KPIKPI（主要绩效指标）（主要绩效指标）nKPI是Keep Performance Indicator之简称nKPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务等n要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率

45、、成本降低率、客户满意度、人事流动率等定出主要绩效指标（定出主要绩效指标（KPIKPI）KPIn开发新产品项目n达成营业收入n减少品质不良率n改善生产流程n降低顾客抱怨次数n提升顾客服务技能n减少人事流动率Valuen3项n180亿元n1.0%以内n72小时n比去年减少20%n开课100小时n5%以内目标制定表目标制定表( (例例) )主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限负责人1.提升交期准确度95%40%全年王2.控制生产流程时间72小时25%Q2李3.减少品质不良率2%20%Q3陈4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余绩效考核之步骤绩效考核之步骤Step1. 搜集信息 Ste

46、p2. 资料分析 Step3. 实际考核 Step4. 综合调整 Step5. 回馈追踪员工问题之处理员工行为之图解员工行为之图解刺激刺激需求需求目标目标行为行为结果结果人事问题的处理人事问题的处理(1)(1) 陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。 因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。

47、处理办法： 孙课长所采取的办理办法如下： 他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。 但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再去管老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？人事问题的处理人事问题的处理(2)(2) 李

48、课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。 所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其它的同事也有同样的动作。 因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。 于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出

49、来。人事问题的处理人事问题的处理(3)(3) 老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。 课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。请问：请问： 1.1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？

50、2.2.老陈工作绩效低落的原因为何？老陈工作绩效低落的原因为何？处理员工问题处理员工问题8 8步骤步骤n提出问题n列举证据n寻找原因n掌握核心原因n目的明确n决定处理方法n进行处理n确认团队建设与发展处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式 托马斯基尔曼模型 不同的情况下采用的处理方式不同的情况下采用的处理方式 n既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决n不紧急也不重要的采取回避的方式解决n紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决n紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决n不紧急而重要的工作采取合作的方式解决团队角色的分析团队角色的分析 八种角色八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者