有效激励与授权管理ppt课件.pptx

1、 1 有效激励与授权管理有效激励与授权管理 2 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第 2 页 目录页 CONTENTS PAGE 一、为什么领导很累一、为什么领导很累领导越做越累，下属却越来越闲！领导抱怨下属无能，下属却说领导累死活该！ 3 1 1、为什么领导总是很忙、很累？、为什么领导总是很忙、很累？ 不满意，授权下级却做不好； 不放心、万一搞砸了怎么办； 怕麻烦，授权教导起来麻烦； 怕威胁，授权害怕失去权力。 英雄情结：天蹋下来，高个子顶着； 好人先生：下属的问题不好意思拒绝； 赌气心态：搞不定？我搞给你看。3 4 喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”个人英雄式好大喜功下属“内心

2、空虚”不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”布置工作不明确下属“六神无主”把布置当作完成扮演“一号摇控员”救火现象普遍扮演“王牌消防员”把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”2 2、管理者常见的误区、管理者常见的误区4 5 3 3、授权工作中常见的问题授权工作中常见的问题被反授权好插手重步骤，不重结果过分完美到处是重点没恩威并施5 6 4 4、领导者的领导者的7 7个工作重心个工作重心塑造梦想传递活力促进信任正确决策监督推进成为表率懂得欢庆6 7 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第 7 页 目录页 CONTENTS PAGE 二、激发热情二、激发热

3、情员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？可以买到一个人的时间，但买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入。 8 哈佛大学的威廉詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，若受到充分的激励，则能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。得出一个公式：“工作绩效=能力动机激发”。 9 杰克.韦尔奇前GE董事长真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。拿破仑法兰西皇帝松下幸之助松下公司创始人给士

4、兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上领导者希望下属付出最大的努力，就应该通过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。名家观点企业生命力来自哪？企业生命力来自哪？ 10 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；指归属、友谊、爱情等方面的需求；指免受身体伤害和失业恐惧的需求；指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；激励的原理激励的原理从低到高、多种多样、不断在变化，因此，对症下药、量体裁衣。 11 1. 为满足维持基本生活所需的激励措施就

5、是薪酬激励法；2. 为满足安全需求的激励措施就是福利激励法；3. 为满足归属感、情感等社交需求有团队激励法、感情激励法、宽容激励法等；4. 满足尊重需求的激励措施：尊重激励法、赞美激励法、鼓舞激励法、支持激励法、信任激励法、奖励激励法、授权激励法、晋升激励法等；5. 满足自我实现需求的激励措施：愿景激励法、目标激励法、竞争激励法、危机激励法、绩效激励法、工作激励法、榜样激励法等。为满足不同的需求而采取的不同的激励措施为满足不同的需求而采取的不同的激励措施 12 让你的让你的下属下属“动”起来起来赞美激励法赞美激励法指导激励法指导激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆

6、活力引爆活力高高马斯诺需求层次理论马斯诺需求层次理论 13 连“哄”带“骗”柔性管理 良药不苦口、忠言不逆耳悦耳批评 奖他所想的、罚他所惧的需求导向 民主化、探讨式上下同欲 即时性、创意性效果至上 紧迫感、危机感进 化 论13 14 创造三感创造三感尊重感成就感参与感14 15 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第 15 页 目录页 CONTENTS PAGE 三、果断授权三、果断授权 16 1 1、如何正确理解授权？、如何正确理解授权？何谓授权授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属。

7、授权铁律只授予权力，上级承担必要责任，这是授权的绝对原则性。16 17 2 2、授权的必要性授权的必要性完成目标责任的基础；调动部属干劲的需要；提高部属能力的途径；增强应变能力的条件。17 18 必须授权 风险低的简单工作 重复性的程序工作 完全能够做好的应该授权 下属已经具备能力 有挑战但风险不大 有风险但可以控制酌情授权 突发事项非常紧急， 比较细微，又是必需的工作3 3、哪些事情要授权？、哪些事情要授权？ 19 4 4、不能授权的事项、不能授权的事项选人阅人资金支配显示身份制定标准重大决策战略层面检查评估签字权 20 5、授权基本原则放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点

8、把握方向，推行目标管理 21 绩效概述绩效管理绩效管理实施过程KPI与BSC第 21 页 目录页 CONTENTS PAGE 四、领导者七项基本行为四、领导者七项基本行为 22 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克.韦尔奇说：惠普认为，选人就如同是选钻石优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。1 1、选对人：、选对人：执行力就是把合适的人放在合适的岗位上执行力就是把合适的人放在合适的岗位上 23 品德为先，合适为

9、上；扬长避短，用人所长；用人要疑，疑人也用；勿求全面，不论资级。01020304那么，如何选对人？那么，如何选对人？选人重于培训、培训重于奖罚、能力重于学力； 绩效重于资历、品德重于能力、实干重于空谈； 24 2 2、讲结果：用结果说话、讲结果：用结果说话讲后果讲因果讲结果创造成果承诺后果确认结果12领导员工24 25 3 3、定责任：责任是否会跳来跳去？、定责任：责任是否会跳来跳去？员工责任心缺失，关键问题在哪？1 12 23 34 4首问制猴子管理法复命制僵化制25 26 4 4、给支持：、给支持：资源技能协商26 27 员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么

10、，你不检查就等于不重视。所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。u每日、每周、每月、每季、每年目标评估两会制度：晨会夕会三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果u五定原则：定时、定点、定人、定量、定责5 5、要督导：、要督导： 28 检查部属工作的检查部属工作的7 7个细节个细节 每天花30分钟检查部属工作； 每周召开检查例会； 成立检查小组和设计查检表； 布置工作安排检查人； 设置“红绿灯”协助检查； 重新检查发现的问题； 对检查的结果进行公布和考核。 29 你说怎么办？ 差距在哪里？ 为什么？三问思想为先以身作则因材施教及时纠错循序渐进激发鼓励如何有效教导下属？如何有效教导下属？ 30 标准：精确的量词而不是形容词； 时间：即时奖罚，决不过夜； 安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。6 6、必考核：、必考核： 31 7 7、领导领导字真言字真言望、闻、问、切望、闻、问、切退、让、舍、给退、让、舍、给 32 让总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业大有作为。让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为老子说：无就是有，有就是无，无中生有，有中皆老子说：无就是有，有就是无，无中生有，有中皆无无