大连理工大学管理学基础课件03-决策.ppt

1、54312决策的概述决策的技巧决策的方法决策的影响因素决策的过程三 决策课程目录3.1 决策的概述 引言l孙膑谓田忌曰：“君弟(只管)重射(赌注)，臣能令君胜。”田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。及临质(比赛将开始时)，孙膑曰：“今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。”既驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。于是忌进孙膑于威王。威王问兵法，遂以为师。 史记卷六十五：孙子吴起列传第五3.1 决策的概述 案例：抉择与结果l问题：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三人一人一个要求。他们该怎么选择？l抉择：美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄；法国人浪漫，要一个美丽的女子相伴；犹太

2、人要了一部与外界沟通的电话。l三年后：第一个冲出来的是美国人，大喊：“给我火！”原来他忘了要火；接着是法国人，只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个；最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” l问题： 该案例对你有什么启示?3.1 决策的概述3.1.1 决策的定义要提高决策的正确率，首先必须掌握科学决策的基本知识，遵循科学决策过程。如何在复杂多变的环境中，选择正确的方向，做出正确的决策？3.1 决策的概述3.1.1 决策的定义 代表性的观点l美国学者亨利艾

3、伯斯（Henry.Avious）认为，决策有狭义和广义之分；狭义地说，决策是在几种行为方案中做出抉择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。3.1 决策的概述3.1.1 决策的定义 决策是人们为了实现一定的目标而制定行动方案、进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分折问题、解决问题的过程。 决策的内涵：l决策是行动的基础l决策有明确的目的l决策有可行的方案l决策要进行综合分析和评价l决策要经过方案的选优过程3.1 决策的概述3.1.2 决策的原则满意原则最优方案既不经济又不可行 最优方案是建立在完全信息基础之上的； 最优方案条件苛刻，可遇而不可求； 人的理性是有

4、限的。决策结果应是满意方案 在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。科学决策遵循的是满意原则3.1 决策的概述 邮递员问题：到100个目的地送信。l假设任意两个目的地互通，且有各自的距离长度；l选择什么样的目的地顺序，能做到送信的行走总距离最短？l距离越短，越快完成任务，自己也轻松了。l可能的巡回路线有100！种，因为：第1步:可选的目的地100个；第2步:可选的目的地(100-1）=99个；第100步:可选的目的地(100-99）=1个l100！10100 ； 谁能从100！种中组合中找出距离最短的线路？3.1.2 决策的原则满意原则n邮递员问题：

5、将每个城市作为一个图中的一个顶点, 连接每两个城市间的路径作为连接对应的两顶点的边, 而两个城市间的路径的长度( 或费用)则作为该边上的权重值n邮递员问题对应于以下描述的数学问题:已知赋权图 ,找出最小的哈密顿圈。其中 为顶点集，表示n个城市的集合； 为各个顶点相互连接组成的边集，这里指集合C中元素（城市）两两连接的集合。每一条边 都存在与之对应的权值 表示距离。对于城市 的一个访问顺序为 其中 ，且记则数学模型为：3.1 决策的概述3.1.2 决策的原则满意原则( ,)GV E,|CcclLjiijijlijd,21ncccC,321nitttttT), 3 , 2 , 1(niCti11t

6、tnntttiidL1,1min1,2,Vn3.1 决策的概述 传统数学方法枚举法，即把解决一个问题的所有方案都列举出来，然后两两比较，找出最好的方案就是问题的解； 在100！10100种组合中找最好的，困难在于：l假设计算机CPU速度为5GHz，即每秒运算次数为 5* 1012次，约需要10100 / 5* 1012 =2* 1087秒= 2* 1087秒/ (365*24*60*60) 年5* 1079年, “与尔携手、白头到老、地老天荒，海枯石烂！ ”；l计算过程中，需要超过1094G内存内存黑洞。 结论：决策的过程中要遵循满意原则。3.1.2 决策的原则满意原则3.1 决策的概述3.1

7、.2 决策的原则 具体要求：l对所获得信息必须和客观实际相符, 不得含糊, 且所需信息要全面、完整、真实、可靠。l对决策的对象应充分考虑到将来的变化情况。根据科学预测结果和决策对象将来变化发展的趋势,来修正决策, 或使决策留有相应、适当的余地。3.1 决策的概述3.1.2 决策的原则 具体要求：l在制定决策时, 不仅要考虑到整体利益与局部利益的关系, 还要考虑到决策在企业内部、外部各种因素影响下的完整性和有效性。l在决策中, 至少要有两种以上可供对比选优的可行性方案, 从人力、资金、物质、资源消耗、时间、效益等方面, 权衡利弊得失, 选择出最适合本企业内部具体情况, 能获得最大效益的方案。3.

8、1 决策的概述3.1.3 决策的类型根据决策影响时间不同l长期决策：是有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等；l短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。3.1 决策的概述3.1.3 决策的类型根据决策重要程度不同l战略决策：指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和指导性的大政方针方面的决策。如，企业的目标和方针，企业的产品开发等；l战术决策：指在执行战略决策过程中的具体决策，重点是解决如何动员内部资源的具体

9、问题，如，企业的营销计划、生产计划、资金筹措等；l活动决策：指日常活动中为提高工作和生产效率、合理组织业务活动进程等而进行的决策。由基层管理人员负责进行。3.1 决策的概述3.1.3 决策的类型根据决策条件和状态不同l确定型决策: 自然状态是确定的，决策者对决策问题的情况有充分了解，决策的结果是确定的；l风险型决策：自然状态是不确定的，但决策者能根据预测的情况计算出事情发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定估计；l不确定型决策：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。3.1 决策的概述3.1.3 决策的类型根据

10、决策重复程度l程序性决策：又称为规范性决策，涉及的是例行问题，是日常管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；l非程序性决策：又称一次性决策，涉及的是例外问题；解决这类决策问题往往依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验，渊博的知识，敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。54312决策的概述决策的技巧决策的方法决策的影响因素决策的过程三 决策课程目录3.2 决策的过程决策过程的几个阶段：3.2 决策的过程 识别机会或诊断问题：通过市场调查或信息判断。l案例：日本尼西奇公司在战后初期，仅有余名职工生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日

11、本每年大约出生万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，最终成为了“尿布大王”。尽管投入资本仅亿日元，年销售额却高达亿日元。l思考：尿布大王的决策基于什么信息？你觉得他可能还收集了哪些信息？3.2 决策的过程 识别目标：目标的长远性和可行性l案例：年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资.亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”。然而产品在推出后，其销售量却很快跌至低潮。 为什么会这样呢？后来调查发现最重要的因素是政府在

12、决定引进这种车型时，主要考虑的是满足国内需求，因此技术上未达到先进国家的标准，导致其无法出口。l总结：该目标不具备长远性和可行性，导致了其决策最终的失败。 3.2 决策的过程 识别目标的方法l目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。这里介绍一种目标衡量的SMART方法。lSSpecific，具体的，即目标要具体；lMMeasurable，可测量的，即目标要可测量；lAAgreed，被认同的，即目标要被认同；lRRealistic，可实现的，即目标要能够实现；lTTime-relation，时间相关性，

13、即目标要有具体的实现时间。3.2 决策的过程 拟定备选方案l一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。 评估备选方案l要使用预定的决策标准（如所想要的质量等）；l主要考虑每种方案预期成本、收益、不确定性和风险。3.2 决策的过程 作出决定l最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，必须仔细考察全部事实（满意方案）。 选择实施方案l制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；l确保与方案有关指令能被有关人员接受和彻底了解；l应用目标管理方法把决策目标层层分解；l建立重要的工作报告制度。3.2 决策的过程 监督和评估l一个方案可能涉及较长的时间，计划不如变化快，管理者要不

14、断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势；l连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。54312决策的概述决策的技巧决策的方法决策的影响因素决策的过程三 决策课程目录 决策过程面临的困境3.3 决策的影响因素决策过程 决策内、外部环境 决策的结果 决策者的特点决策问题的类型 3.3 决策的影响因素 环境l环境的特点影响着组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。l对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。对于相同的环境，不同的组织可能做出不同的反应。3.3 决策的影响因素 前期决策l“

15、今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。”l前期决策对目前决策的影响程度取决于过去的决策与现任决策者的关系情况。如果前期决策是由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明白己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被接受。3.3 决策的影响因素 决策者对风险的态度 l决策者对风险的态度会影响其对方案的选择；l喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；l而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。3.3 决策的影响因素 组织文化l组织文化

16、会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。l在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抗拒的心理与行为；l在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望、欢迎和支持变化。3.3 决策的影响因素 时间l美国学者威庞R金和大卫I克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策；l时间敏感型决策是指那些必须迅速做出的决策。这类决策对速度的要求甚于一切。战争中军事指挥官的决策多属于此类；l知识敏感型决策是指那些对时间要

17、求不高、而对质量要求较高的决策。在做这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。54312决策的概述决策的技巧决策的方法决策的影响因素决策的过程三 决策课程目录 决策方法体系包括两个部分：l 定性决策方法：运用心理学、社会学和社会心理学的知识充分发挥人们的集体智慧进行决策的方法。主要有头脑风暴法、德尔菲法、名义小组法；l 定量决策方法：指数学和电子计算机在决策中的应用，使决策实现数学化、模型化、定量化和计算机化，又称为定量决策法。主要有确定型决策、风险型决策、不确定型决策。3.4 决策的方法 定性决策方法是运用心理学、社会学的知识充分发挥人们的

18、集体智慧进行决策的方法。 特点：通过各种有效的组织形式来充分发挥专家集体（智囊团）的作用。 优缺点：优点是通用性大，方法灵便，特别适用于非程序化决策。缺点是容易产生主观性。 定性决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组法。3.4.1 定性决策方法3.4 决策的方法 头脑风暴法l头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。3.4.1 定性决策方法3.4 决策的方法 头脑风暴法l激发原理联想反应：联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发

19、他人的联想；热情感染：在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮。3.4.1 定性决策方法头脑风暴法3.4 决策的方法 头脑风暴法l激发原理竞争意识：在有竞争意识的情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多；个人欲望：在集体讨论解决问题的过程中，个人的欲望自由不受任何干扰和控制，是非常重要的。3.4.1 定性决策方法头脑风暴法3.4 决策的方法 头脑风暴法l原则：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不

20、要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善自己已有建议以使它更具说服力。3.4.1 定性决策方法头脑风暴法3.4 决策的方法 头脑风暴法l成功的要点： 自由畅谈：没有拘束； 延迟评判：现场不做评价； 禁止批评：自我批评同样不可取； 追求数量：越多越好。3.4.1 定性决策方法头脑风暴法3.4 决策的方法3.4 决策的方法 案例：美国西部供电公司的头脑风暴l美国西部供电公司，每年大雪压断供电线路带来巨大的经济损失。于是，公司决定使用头脑风暴法召开大会，讨论问题的解决方案。大家七嘴八舌地议论开来。l头脑风暴法：电热；专用电线扫雪机

21、；扫把；直升飞机。l公司领导立刻拍板，制定计划并开始执行直升飞机的扫雪任务。从此解决了该公司的一个巨大难题，节省了大量人力资本，创造了良好的社会效益。l总结：头脑风暴可以解决企业中出现的实际问题。3.4 决策的方法 案例：2008年中国南方雪灾损失62亿。 德尔菲法l定义：德尔菲法又叫专家调查法，是根据有专业知识的人的直接经验，采用系统的程序，互不见面和反复进行的方式，对某一问题进行判断的一种方法。l特点： 匿名性 反馈性 专业性3.4.1 定性决策方法德尔菲法3.4 决策的方法 德尔菲法l决策过程： 组织领导开展德尔菲法决策，需成立决策领导小组； 专家选择是关键，专家一般指掌握某一特定领域知

22、识和技能的人，一般1020人为宜； 决策内容根据决策任务，制定专家应答的问题提纲，说明做出定量估计、进行决策的依据及其对判断的影响程度。3.4.1 定性决策方法德尔菲法3.4 决策的方法 德尔菲法l优缺点 优点：能充分发挥各位专家的作用。取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：如权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见等。 缺点：专家选择没有明确的标准，预测结果缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。3.4.1 定性决策方法德尔菲法3.4 决策的方法 名义小组法l在集体决

23、策中，如对问题的性质不完全了解或意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，因此小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。3.4.1 定性决策方法名义小组法3.4 决策的方法 名义小组法l优缺点 优点：群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，不像互动群体那样限制个体思维, 传统会议方式往往做不到这一点。 缺点：名义小组的技巧不适用于规模较大的小组。3.4.1 定性决策方法名义小组法3.4 决策的方法 定义：定量决策方法是数学和电子计算机在决策中的应用，使决策实现数学化、模型化、定量化和电算化。 核心：把决策变量与定量、

24、变量与目标间的关系用数学表达式表达出来，即建立数学模型。根据决策条件，通过数学计算分析，求得最优解，将整个决策过程数学化、模型化和电算化。3.4.2 定量决策方法3.4 决策的方法 决策问题类型：l确定型决策：提供条件确定，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，可以找到决策问题的最优解；l风险型决策：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率；l不确定型决策：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率。3.4.2 定量决策方法3.4 决策的方法 确定型决策-量本利分析

25、法(保本分析法、盈亏平衡分析法）：是利用成本特性（成本总额与产量之间的依存关系），来指明企业获利经营的业务量界限； 成本由两部分组成：l固定成本包括生产该产品所需要的管理费用、基本工资、设备的折旧费用等，这些费用基本上是恒定的，不随产量变化而变化；l变动成本包括原材料费、能源费等，这些费用的增长与产品的产量成正比。3.4.2 定量决策方法量本利分析法3.4 决策的方法 在临界点E，销售收入等于总成本，没有盈利也无亏损。E点称为损益平衡点，所对应的产量QE为临界产量。QE的计算公式为： 经营安全率为：3.4.2 定量决策方法量本利分析法3.4 决策的方法00100%EC Q QAQ- 确定型决策

26、-量本利分析法 例：某企业年销售量为10万件，固定费用为120万，单价为120元，单位变动成本为100元，试判断企业的经营安全状态。 l解：已知F=120万 P=120元 v=100元 Q=10万件 l所以l通过计算可知，该企业经营安全状态是安全的。3.4.2 定量决策方法量本利分析法3.4 决策的方法 确定型决策-线性规划法 找出影响目标大小的变量；列出目标函数方程；列出约束条件方程组；找出一组能使目标函数达到最优的可行解。 例：某化工厂根据一项合同要为用户生产一种用甲、乙两种原料混合配制而成的特殊产品。甲、乙两种原料都含有A，B，C三种化学成分，其含量的百分比是：甲为12，2，3；乙为3，

27、3，15。按合同规定，产品中三种化学成分的含量百分比不得低于4，2，5。甲、乙原料成本为每千克3、2元。厂方希望总成本达到最小，则应如何配制该产品?3.4.2 定量决策方法线性规划法3.4 决策的方法3.4.2 定量决策方法线性规划法3.4 决策的方法2123minxxz12121212121234232s.t.315510,0 xxxxxxxxxx121 xx设每千克该产品设每千克该产品配料平衡条件配料平衡条件 *18,99TX最优解最优解*199z 风险型决策-决策树 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。 例：某公

28、司为满足市场对某种新产品的需求，有两种可行的扩大生产规模方案，收益如下：3.4.2 定量决策方法决策树3.4 决策的方法方案投资额销路好销路差概率获利概率获利新建一个大厂300.71000.3-20新建一个小厂200.7400.330 风险型决策-决策树l决策树法有四要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝；其中： 方框“”表示决策点； 由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案； 每个方案都达到一个状态节点，用圆圈“”表示； 由各节点进一步向右边引出的枝条称为方案的概率枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出在该状态下方案执行所带来的损益

29、值。3.4.2 定量决策方法决策树3.4 决策的方法 风险型决策-决策树如下图所示：3.4.2 定量决策方法决策树3.4 决策的方法 风险型决策-决策树l期望值理论：期望收益= V（效价）P（概率）；计算期望收益：E1=1000.7+(-20)0.3 = 64（万元）；E2=400.7+300.3 = 37（万元）；比较净收益=期望收益-投资额：R1 =64-30=34（万元），R2=37-20=17（万元）；比较两者，可看出应选择第一方案。3.4.2 定量决策方法决策树3.4 决策的方法 不确定型决策l小中取大法l大中取大法l最小最大后悔值法(大中取小)3.4.2 定量决策方法3.4 决策的

30、方法 不确定型决策 例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：改进生产线；新建生产线；与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案?3.4.2 定量决策方法3.4 决策的方法各方案在不同情况下的收益 单位：万元行动方案收益值销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其它企业协作1007016 不确定型决策小中取大法l管理者对未来持悲观的看法，首先找出各方案所带来的最小收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。如下图所

31、示：3.4.2 定量决策方法小中取大法3.4 决策的方法行动方案收益值销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其它企业协作1007016 不确定型决策大中取大法l管理者对未来持乐观的看法，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。如图所示：3.4.2 定量决策方法大中取大法3.4 决策的方法行动方案收益值销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其它企业协作1007016 不确定型决

32、策最小最大后悔值法l管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。l首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态厂的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。3.4.2 定量决策方法最小最大后悔值法3.4 决策的方法 不确定型决策最小最大后悔值法3.4.2 定量决策方法最小最大后悔值法3.4 决策的方法行动方案收益值后悔值最大后悔值销路好销路一般销路差销路好销路一般销路差a.改进生产线1

33、80（120）-406005660b.新建生产线（240）100-800209696c.与其它企业协作10070（16）140500140最大后悔值中的最小值60决策方案a.改进生产线54312决策的概述决策的技巧决策的方法决策的影响因素决策的过程三 决策课程目录 准确收集利用信息l信息是决策的基础。l扩大信息量是关键：一方面要认识到个人力量和知识、经验的局限性，愿意听取别人的意见；另一方面要注重方式和方法，善于征求他人的意见。3.5 决策的技巧 正确运用直觉进行决策l如：大多数人挑选衣服时常依赖于直觉：在穿衣镜前审视自己穿上衣服后的整体效果，通过视觉观察产生一个整体感觉，并最终确定合适不合适

34、。l优秀的管理者应努力学会正确运用自己的直觉，在普通管理者尚未发觉之前就能感知到问题的存在，在最终决策时能够运用直觉对理性分析的结果进行检查，从而协助其做出正确的决策。3.5 决策的技巧 准确地把握决策时机和确定决策者l在工作中要明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。 1935年，遵义会议，纠正了王明“左倾”的错误军事和思想路线，成立了毛泽东、周恩来、王家祥三人军事指挥小组。挽救了革命，挽救了党。 Nokia手机之死，死守symbian系统，错过最佳转型时机。l作为管理者，时间和精力是有限的，与其说是问题解决者还不如说是问题发现者。对于现实中发现的很多问题，并不需要管理者

35、亲自去解决。3.5 决策的技巧 克服决策过程中的心理障碍l在面临决策时，有些管理者会表现出以下三种典型的心理：优柔寡断。急于求成。求全求美。l要学会克服这些心理障碍。3.5 决策的技巧 学会处理错误的决策l一旦发生决策错误，应当采取以下积极的行动：承认：要有勇气承认过失，加以弥补；检查：要追溯决策全过程，检查哪一步犯了错误；调整：要通过发现薄弱环节加以调整，使决策趋于完善；改正：要拟定修正方案，改正决策错误。3.5 决策的技巧 雪岭鸿雁、红衣信使尼玛拉木(76年出生，99 参加工作)，云南省迪庆藏族自治州德钦县云岭乡邮政所乡邮员，巾帼建功标兵、五一劳动奖章、云南省劳动模、第二届全国道德模范，2008年度感动中国十大人物。 绳子断了或被洪水淹没了怎么办？思考题 如果你是尼玛拉木，你会怎么做出决策？