企业发展战略ppt课件.ppt

1、企 业 发 展 战 略企 业 发 展 战 略1战略战略&战战战斗和战争，略战斗和战争，略策略、谋略、计划。策略、谋略、计划。Strategy源于希腊语，含义是军队克敌制胜的科学与艺术。战略问题是研究战争全局规律性的东西。（毛泽东）&战略主要设计组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它战略主要设计组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者期望的预期希望。匹配，以便于达到所有者期望的预期希望。战略：一个企业根据所处特定的情形而选择的一系列行动。（1947年纽曼）战略：管理者找

2、出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当作什么。（1954年德鲁克）“一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。” 艾尔弗雷德 钱德勒（A.Chandler)1962“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”肯尼斯安德鲁斯（K.Andrews) 理解战略&毛泽东理解战略毛泽东理解战略&约翰奈比斯特理解战略约翰奈比斯特理解战略&泰力布理解战略泰力布理解战略&毛奇理解战略毛奇理解战略战略时空观战略时空观&好战略需要实践检验好战略需要实践检验&好战略往往需要企

3、业家俯视全局好战略往往需要企业家俯视全局战略是什么战略是什么? ?&业务选择业务选择&商业模式设计商业模式设计&竞争优势竞争优势&发展路径设计和探索发展路径设计和探索&系统整合系统整合&环境适应导向的学习与创新环境适应导向的学习与创新SWOTSWOT分析分析T威胁威胁O机会机会W劣势劣势S优势优势大胆发展战略大胆发展战略多元化战略多元化战略退出性战略退出性战略防卫性战略防卫性战略 企业内部优企业内部优企业外企业外 劣势劣势部机会与威胁部机会与威胁内部优势内部优势(S)1,2,3内部劣势内部劣势(W)1,2,3外部机会外部机会(O)1,2,3SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外

4、部机会WO战略战略克服内部劣势克服内部劣势利用外部机会利用外部机会外部威胁外部威胁(T)1,2,3ST战略战略利用内部优势利用内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁环境环境环境因素环境因素政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利相关利益集团益集团竞争者竞争者顾客顾客供应商供应商政府政府组织组织合作伙合作伙伴伴经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO中国企业的四种战略定位中国企业的四种战略定位&非利润区的

5、扩张&财富积累&区域领先&产业领袖工作坊即道场工作坊即道场使命、愿景、战略目标的关系使命、愿景、战略目标的关系愿景愿景使命使命目标目标1目标目标4目标目标3目标目标2企业使命企业使命&企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征的总的指导思想。它代表着企业高于一切的目的或存在的理的总的指导思想。它代表着企业高于一切的目的或存在的理由。由。(我们的业务是什么我们的业务是什么?)&维恩维恩麦金尼斯指出，任务陈述（麦金尼斯指出，任务陈述（mission statement）原）原则应当是：则应当是：对企业进行定义并表明企业的追求内容要窄到足

6、以排除某些冒险行动，宽到足以使企业有创造性增长将本企业与其他企业相区别可以作为评价现时及将来活动的框架叙述足够清楚，以便在组织内部被广泛理解愿景愿景& 组织所企望的未来状态，组织的抱负。愿景只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望组织所企望的未来状态，组织的抱负。愿景只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径与方法。的具体途径与方法。( (我们要成为什么我们要成为什么?)?)& 战略意图战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心能力是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心能力, ,以在竞争环境下实现企业目标。以在竞争环境下实现企业目标。陈述维度陈述维度例子例子从质与量的从质与量的角度

7、角度到到2000年成为年成为1250亿美元的公司（亿美元的公司（1990年沃尔玛）年沃尔玛）成为世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司。（成为世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司。（50年年代索尼）代索尼）成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代（成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代（1950年波音）年波音）从战胜竞争从战胜竞争对手的角度对手的角度粉碎阿迪达斯（耐克粉碎阿迪达斯（耐克50年代）年代）摧毁雅马哈（本田摧毁雅马哈（本田70年代）年代）从相关角色从相关角色的角度的角度用用20年时间成为像今天惠普公司一样受人尊敬（某办公设备公司）年时间成为

8、像今天惠普公司一样受人尊敬（某办公设备公司）成为西部的哈佛（成为西部的哈佛（40年代斯坦福大学）年代斯坦福大学）从内部改造从内部改造的角度的角度通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司（通用电器场中第一或第二位的公司（通用电器80年代）年代）价值观价值观&价值观是指引企业组织的永恒原则。它们反映了企业组织深层次的信仰价值观是指引企业组织的永恒原则。它们反映了企业组织深层次的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。一个企业组织的价值观公，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。

9、一个企业组织的价值观公开宣告了它希望每个人如何行为处事。开宣告了它希望每个人如何行为处事。&科林斯与波拉斯科林斯与波拉斯基业长青基业长青：有远景的组织决定应持有的价值观，而：有远景的组织决定应持有的价值观，而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮流。不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮流。&强生强生CEO(Ralph Larson):我们的核心价值观有利于竞争，但并不是因为我们的核心价值观有利于竞争，但并不是因为这个我们才需要它。我们需要它是因为它告诉我们应有的立场。这个我们才需要它。我们需要它是因为它告诉我们应有的立场。即使在即使在某些情况下，它不利于竞争，我们一样需要它。某些情况下，它不

10、利于竞争，我们一样需要它。公司治理结构公司治理结构公司公司治理治理结构结构内部内部治理治理结构结构外部外部治理治理结构结构股东股东会会董事董事会会经理经理监事监事会会机构机构股东股东银行银行并购并购股票股票市场市场经理经理市场市场产品产品市场市场公司治理理论公司治理理论&为谁为谁&古典管家理论古典管家理论&股东利益最大化理论股东利益最大化理论&现代公司治理理论：现代公司治理理论：利益相关者理论利益相关者理论n谁谁n所有者治理所有者治理家族企业家族企业n所有者、经营者治理所有者、经营者治理伯伯利和米恩斯企业利和米恩斯企业n所有者、经营者、利益相关所有者、经营者、利益相关者共同治理者共同治理 现代

11、企业现代企业市场竞争中的进攻与防守市场竞争中的进攻与防守企业企业潜在入侵者潜在入侵者现有竞争对手现有竞争对手相关利益者相关利益者买方买方供方供方替代品替代品利益相关者,如政府、债权人、工会等。六种竞合力量模型六种竞合力量模型竞争优势竞争优势: :垄断结构垄断结构&进入壁垒进入壁垒&买卖双方力量对比买卖双方力量对比&竞争对手的对抗竞争对手的对抗&替代品的压力替代品的压力竞争优势竞争优势: :战略资源战略资源&资源（资源（Resources）指企业用以为顾客提供由价值的产品与）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。服务的生产要素。有形有形资源资源实物资源实物资源厂房、设备等固定资产感厂

12、房、设备等固定资产感财务资源财务资源现有资金和可融资资源现有资金和可融资资源无形无形资源资源组织资源组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络企业内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识革新所需资源，如技术人员、研究条件革新所需资源，如技术人员、研究条件人力资源人力资源管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、忠诚等忠诚等企业形象企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化企业文化

13、宗旨、理念、价值观宗旨、理念、价值观竞争优势竞争优势: :企业核心能力企业核心能力& 能力（能力（capabilities）: 能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。技能称之为资源转换能力，简称能力。& 1990年年Hamel及及Prahalad提出提出:核心能力核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。& 同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调

14、和组同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。”& 长期发展：长期发展：GTE（99.8-164.6)与与NEC(38-218.9), 前者增长不到前者增长不到2倍倍, 后者增长接后者增长接近近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.& 判断标准判断标准1. 稀有性2. 不可替代性3. 难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍.） 4. 获利性、有价值5. 优越性6. 内生性、不可

15、转移性7. 持久性、延展性竞争优势竞争优势: :战略活动战略活动&价值链：价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。&价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。&商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价

16、值或降低成本的投入。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。&识别各个活动识别各个活动(separate activities)和评估附加价值和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔这两个分别的基本步骤被麦克尔 波特波特 联系起来分析联系起来分析一个组织的竞争优势。一个组织的竞争优势。&利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。差。竞争战略竞争战略&竞争战略指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或竞争战略指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。方法。&竞争优势指

17、的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。竞争对手更好地创造顾客所需的价值。消费者的价值观念消费者的价值观念顾客让渡价值顾客让渡价值时间成本时间成本货币成本货币成本整体顾客成本整体顾客成本体力成本体力成本 精神成本精神成本形象价值形象价值人员价值人员价值服务价值服务价值产品价值产品价值整体顾客价值整体顾客价值两种优势两种优势Profit成本成本CostProfit利润

18、利润CostProfit成本成本CostAverage player Cost leadership Differentiation一般竞争者一般竞争者 低成本低成本 差异化差异化Average price五种基本竞争战略五种基本竞争战略低成本战略广泛差别化战略聚焦低成本战略聚焦差别化战略最优成本战略低成本 差别化广泛跨越购买者群狭窄的购买者细分市场市场目标被追求的竞争优势红海和蓝海的战略比较红海和蓝海的战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间拓展非竞争性市场空间参与竞争参与竞争规避竞争规避竞争争夺现有需求争夺现有需求创造并攫取新需求创造并攫取新

19、需求遵循价值与成本互替定律遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一选择，把企业行为整合为一个体系个体系同时追求差异化和低成本，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系把企业行为整合为一个体系四步动作框架图解四步动作框架图解新价值新价值曲线曲线 剔剔 除除产业内习以为常的因素产业内习以为常的因素有哪些应予消除？有哪些应予消除？ 创创 造造应创造哪些产业应创造哪些产业从未提供的因素？从未提供的因素？ 减减 少少哪些因素应降低至哪些因素应降低至远低于产业标准？远低于产业标准？ 增增 加加哪些因素

20、应拉高到哪些因素应拉高到远高于产业标准？远高于产业标准？ 四种战略态势四种战略态势&稳定型战略稳定型战略&增长型战略增长型战略&紧缩型战略紧缩型战略&混合型战略混合型战略多事业企业管理多事业企业管理麦肯西五角分析图麦肯西五角分析图1 12 24 45 53 3目前市值目前市值认知认知缺口缺口实际实际价值价值战略及运营战略及运营上的机会上的机会内部改进后的内部改进后的潜在价值潜在价值出售出售/ /收购业务收购业务单位机会单位机会外部改进后的外部改进后的潜在价值潜在价值财务再财务再造机会造机会潜在最潜在最高价值高价值收购者最收购者最大收益大收益资本运营的相关理论战略执行与战略制订战略执行与战略制订

21、失败失败尽管失败的原因很难分析，但尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能一个糟糕的战略加之又没有能力实施，肯定会失败力实施，肯定会失败麻烦（艰难）麻烦（艰难）很差的实施妨碍一个好的战略很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业是战略不适宜于企业挽救或毁灭（摇摆）挽救或毁灭（摇摆）好的实施可挽救一个不好的战好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程略，也可能加速其失败的过程 成功成功实现增长和市场占有率目标，实现增长和市场占有率目标，并能够获利并能够获利优异 很差战战略略实实施施适宜的 不适的 战略制战略制定定执行力的

22、四个方面执行力的四个方面&任务执行：任务执行：执行上级执行上级( (公司公司) )安排的任务，重大任务、项目实安排的任务，重大任务、项目实施计划。施计划。&制度执行：制度执行：执行公司制度和规范。执行公司制度和规范。&职责执行：职责执行：严格履行岗位、部门职责，并在完成职责的同时严格履行岗位、部门职责，并在完成职责的同时下，有效行使公司赋予的权力。下，有效行使公司赋予的权力。&计划、指标执行：计划、指标执行：执行工艺标准、产量、质量成本计划各执行工艺标准、产量、质量成本计划各种消耗标准等。种消耗标准等。通过平衡计分卡进行战略转换通过平衡计分卡进行战略转换使命与核心价值观使命与核心价值观远景远景

23、战略战略各项目标各项目标财务财务 顾客顾客 内部业务流程内部业务流程 员工学习与成长员工学习与成长各项指标各项指标财务财务 顾客顾客 内部业务流程内部业务流程 员工学习与成长员工学习与成长我们期望的未来景象我们期望的未来景象与众不同的行动与众不同的行动为了实现战略必须作好什么？为了实现战略必须作好什么？如何评价与跟踪战略成效如何评价与跟踪战略成效某流行服饰零售业者的战略地图某流行服饰零售业者的战略地图可获利的成长提升生产力增加营业收入品牌形象时尚设计价格/利益品质与剪裁合宜货色齐全购物经验完备的供货品牌领导主题时尚领导主题货源与配销主题购物经验主题战略认知 目标整合 员工能力 信息基础构架财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程层内部流程层面方面面方面学习与成长学习与成长方面方面以流程为分析以流程为分析主题主题